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案例1： 苹果/耐克为何都在推行轻资产战略？（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 虽然我们是全球第一大运动用品经销商，但我们没有一间厂房，没有一台设备，我们的工厂在全世界。——耐克公司CEO菲尔?耐特
我们只生产座舱和翼尖。——美国波音公司 我们更愿意说我们是一家设计公司。——苹果CEO乔布斯 全球最著名的麦肯锡咨询喜欢诊断中国的管理问题，他们认为中国企业需要加强建设的第一项能力就是卓越的财务能力，也就是财务与会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化以及轻资产战略。 我们可以看到，耐克公司没有厂房，只有设计和销售的团队；宝马CLK都不是在德国生产的，都是由一家奥地利Magna公司代工的；苹果的IPAD，IPHONE由台湾富士康科技代工生产的；美国波音公司除了座舱和翼尖的厂房的生产线外，其他大型部件、精密零件不是在波音公司生产；飞利浦公司也没有照明和家电的生产线和厂房，而是采用外包模式进行生产。我们看到的这些公司典型特征就是“轻资产战略”。 为什么要采用轻资产战略呢？轻资产战略实际上是现代市场经济下资产优质化和集约化的结果。企业最主要的经营指标是在同等股东投入前提下实现利润最大化，即最小投入最大利润。为了实现最小投入最大利润，需进行合理的资产配置，而资产本身是资金占用占用，资金的“低质”占用会变成利润实现的后腿，所以在资产配置上，不只要考虑资产的数量，更要考虑资产的“质量”，只有企业核心价值核心竞争优势下的有限资产才是企业的优质资产，才值得企业做资金投入。 用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。在经济迅猛发展的当下，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产加工等外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代的背景下企业战略的新结构。 当然，这里的轻资产不是指绝对的“无形资产”或者没有资产，资产的轻重是个相对的概念。就一个企业或一项投资而言，我们平时耳熟能详的厂房、设备、原材料等，往往需要占用大量的资金，属于重资产。这样的企业一旦达到产能极限，而市场需求仍然增长，如果要想获得更高利润，就必须投资新的产能，这需要消耗大量的资金和时间，如果投产过慢，则可能丧失获利机会。因为那个时候市场需求可能早发生了变化，并且一旦需求转向，重资产的公司不仅盈利增长乏力，而且计提这些新设备和厂房造成大量的折旧反而降低了利润。 轻资产战略不是将企业绝对的轻型化，而是引导企业要抓住自己的核心竞争力，抓住自己的核心优质资产，只有优质资产才能产生最大最快的利润流入，对于自己的非核心业务，善于整合外部资源来实现利润的最大化，简言之就是“使用而不占有”。比如苹果专注品牌、研发及营销，将iPhone、iPad和Mac是由其它企业制造，例如代工厂商富士康，在代工苹果产品的同时，在固定资产方面投入了巨资。而苹果则保持了一家“轻资产”企业的特征，无需在库存、应收账款和资本设备等方面进行大力投资，即在资产上不做大量“劣质资产”的资金占用占用投入。耐克专注品牌和研发，精髓还在经营的全球，所以才把生产外包了。如果过度的迷信“轻资产战略”或不当使用“轻资产策略”，可能导致企业“画虎不成反类犬”丧失了自己的核心竞争力。 轻资产战略可以用一句话来概括：“她重要，我占有我使用；她普通，他占有我使用”，根据资产对企业的重要性来判断是资金投入还是整合资源来实现利润的最大化。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
楼主：领袖财商
时间：2013-09-09 08:46:00
小米如何创业三年市场估值100亿美元？
投现阶段的小米，依靠的是“市梦率”，而不是市盈率。 ——小米董事长 雷军 小米符合电商公司的所有特质：呼叫中心、物流、电商销售平台。他认为，即使仅把小米看成家电子商务公司，也是一家大公司。 ——小米董事长 雷军 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 100亿美元，这一估值使小米成为了国内继腾讯、百度、阿里巴巴之后的第四大互联网公司。小米科技董事长兼CEO雷军称，投资者此次对小米的估值依靠的不是传统的市盈率，而是“市梦率”。创业至今仅三年的小米，在追捧和质疑声中被估值到了100亿美元，是小米真的值这个价钱了，还是互联网公司成长中的过度乐观股价？ （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 投资者在看中小米明晰的市场定位、营销策略的同时，也看中小米在财务战略的稳健性和财务风险规避能力。小米在OPM（other people’s money）资金运作是业内轻资产技术型公司成功财务运作的代表。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （1） 研发期： 将研发期的工程机进行发售，一方面运用类精益创业模式的用户体验，一方面在未完工期即有现金流流入；该OPM阶段首先取得部分“发烧友”客户的销售款。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （2） 网络排队预售： 小米采用排队预售模式，即“订单式生产”，在生产前就取得客户的“全额预付款”，利用客户的资金进行生产、物流及售后服务。小米不按常理出牌，类似苹果等传统手机模式先生产手机，在用户满意确认购买后再支付款项，而在生产前先取得客户的销售款。该OPM阶段取得大量“跟风型”客户的销售款。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （3） 生产外包和物流外包： 小米不从事手机的产品研发、生产制造，物流，而是完全交给第三方公司。生产制造完全交给手机代工厂英华达负责，物流运用陈年的凡客诚品建立的物流体系。外包有两大好处：一、不进行厂房设备人员等固定投入，降低公司固定资金的占用率；二、对供应商的应付账款进行账期的控制和调整，手机行业账期在60天左右，即在生产完工后两个月才进行付款。该OPM阶段取得供应商的无息应付账款。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （4） 售后服务： 小米的售后外包除部分大城市自己建立外，大部分采用外包模式，与生产外包类似，该阶段的外包取得服务方无息的应付款项。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 整个过程，除了在工程机研发前期技术投入及持续的营销投入外，资金投入全部由用户买单。小米采用高超的技巧对这一模式进行了精心策划，有可能成为“如何最大限度降低财务开支和开发风险，最大限度运用OPM战略”方面的典型案例。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
电子商务怎么就火了？
（领袖财商-最接地气的财务管理专家） 没有店租、没有水费、没有电费、没有物业，没有繁琐的交通费，把电商的这些成本优势转化为价值，带给你的客户。 ——马云 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 中国GDP的18%来自物流，发达国家这数字只占12%。电商依靠低价与传统零售竞争的核心在于成本控制，物流成本下降是未来电商对抗零售业的关键一环。 ——马云 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 在工作中，经营者经常在一起探讨商业模式，往往把话题会引导“这家企业的领袖很有商业头脑”“这家企业的团队做得很好”“这家企业的营销做得很到位”，其实这些都是商业实现的问题，真正经营者要关注的是“企业凭什么比其他人能赚到更多消费者口袋里的钱”，第一在于如何实现销售最大化，第二在于何以实现费用最小化，以此更落地到经营中可模仿和学习的精华之处。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 在最近这几年间，电子商务如火如荼地火起来了。淘宝的用户达到3亿，买家电到京东，买书到当当，买妆品到哪里等等，新型电子商务公司涌现以及网上购物潮的到来成为新一轮的投资热点。那么电子商务究竟凭什么能赚到消费者口袋里的钱呢？ （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 京东商城首席营销官（CMO）蓝烨在 “中国家电发展高峰论坛”上表示，电商成本比实体店低6%。蓝烨称，线下连锁的成本包含仓储配送、营销成本、店面租金、促销样机等四个方面，而线上则可以省略店面租金和样机损耗两部分，因此，电商比实体店成本低6%-8%。这块成本的差异更带给用户更多的是价格的实惠和购物的便捷。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 我们可以看到，以京东为代表的电商在2012年频频发动价格大战，行为背后的逻辑是通过价格大战不断扩大市场份额，从而提升对供应商的议价能力和利润率，与此同时在内部管理上更好地控制成本，做好服务与用户体验。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 当然，电商对传统线下零售的销售分流和盈利冲击已日趋明显。随着电商销售占比提升和C2B模式的成熟，以国美、苏宁为代表的家电零售巨头必然面临巨大冲击。2012年苏宁环球的财务报表显示2012年度苏宁的净利润率为19.49%，相比2011年净利润率降低了2.74%，幅度高达12.3%；国美电器的利润变化更明显，国美2012年年度的净亏损为5.96亿，净利润率为-1.2%，而2011年度的利润额为18.39亿，净利润率3.1%，利润差异之明显让人咋舌。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 所以经营者在看待商业模式时，要更落地到会计数据上，因为只有数据表现出来的才是通用的客观的语言。而费用控制，也是经营管理的重中之重。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
案例：为何格力在苏宁/国美找不到？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
我们发现格力电器在苏宁国美的实体店几乎找不到，甚至很少，格力成为数家连锁卖场的弃子。在苏宁电器宣布的空调采购大单中，众多内外空调品牌榜上有名，瓜分了几百亿的蛋糕，而作为最主流空调厂商的格力却颗粒无收。但是格力却在2012年年报中披露了1000亿的年报收入。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 当时对于格力退出国美苏宁连锁卖场，媒体市场会有诸多的报道，但行业内一看就看出了“应收账款”惹的货。我们首先来了解一下苏宁国美的商业模式。在苏宁和国美的年报中我们可以发现，苏宁国美的盈利模式主要采用“价格差”的模式，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低价格，通过压缩成本和费用，获取采购价和零售价价差以实现盈利目的。苏宁国美的利润构成主要是集中采购和规模化采购下的“价格差”和其他收费等“特殊受益”两种模式的利润构成。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 苏宁国美这种商业模式我们可称之为“类金融”盈利模式，在国内电器零售商的市场地位使得苏宁国美与供应商交易时的议价能力处于主动地位。通常情况下，苏宁国美可以延期6个月180天的账期支付上游供应商货款，这种拖欠行为令其账面上长期存有大量现金，并形成“规模扩张——销售规模扩升带来账面浮存现金——占有供应商资金用于规模扩张或专做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”，即主要运用供应商的货和货款进行规模和资金运作的方式。在这种“大大博弈”基础上，各个供应商只能做出让步，即“应收账款的账期”基本在180天左右，也就是电器卖出去，在卖出去当时实现了营业收入，但该营业收入对企业来讲不仅不能拿到货款，而且还要缴纳因销售行为而带来的税费等资金垫入，只有在180天后才能收到相应的款项。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 而在与跟国美苏宁渠道的博弈中，格力一直表现得态度强硬，甚至到最后决裂并退出大卖场渠道。格力电器，采用代理模式进行销售，各个地方代理商自建店面投资店面及装修，同时格力为渠道商提供更好的服务，包括店面装修，导购培训，服务培训，格力就在全国拥有了很多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店，这是格力为了应对家电大卖场连锁疯狂开店所布下的一张天网。代理商按照格力电器要求支付格力电器采购款项，并按照格力价格范围要求进行销售，定期享受折扣和销售激励。该模式下，一方面各个格力店面无需格力投资，另一方面在电器销售时即实现现金流入。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 其实不止格力，企业在面对应收账款的态度很矛盾。在非垄断性的行业中，赊销很难避免，它是销售的利器，是市场竞争的要求。但是应收账款，也是最让人头痛的资产，因为应收账款占有资金，不产生客户价值，不产生现金流，甚至还会因销售行为成立收入实现而导致税费的增加等现金流的流出，很多企业还会因为销售形势大好而扩大生产，进而导致资金链的断裂。企业的资金链断裂，很大程度上都是因为扩张的速度过快，而扩张速度过快的直接原因在于销售形势的乐观，但这些行为都是“资金占用”行为，会导致公司资金流的进一步紧张。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 比如长虹电器总裁表示他们公司最头痛的是高额应收账款。为了提高销售量，刺激销售，以前采用“寄售”的销售方式，“就是把东西放到等你那里卖，送给你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，对于这种先供货，后付款的交易模式，如何管理应收账款，其实当时整个公司是没有概念的。有段时间，应收账款占营收的比例达到72%，账期达300多天，也就是公司每天卖100块，72块是欠着的，而且这72块是一年后才会还的，长虹一度陷入破产的边缘。后期长虹开始对客户进行筛选，建立信用管理系统，也就是保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批，以前是销售人员说了算，销售人员部门自己判断该不该放货，现在是销售人员负责订单和申请，信用部门对客户背景调查完毕后决定放不放货，同时取消“寄售”模式。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 但管理应收账款，并不是一件容易的事情。一方面是信用管理，比如长虹在引入信用管理系统，长虹内部开会时，销售系统的员工就曾当着总裁的面，痛斥使用信用系统，将会如何严重影响销售。一方面是应收账款的催收，如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。长虹现规定 “必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 其实对于供应商来说，事中的账期谈判也是很重要的，要想把握谈判的主动权，并尽可能减少自己在谈判中的失误，就得从以下几方面，着手谈判前的准备工作：（1）勿轻易拿账期做筹码：许多业务员在与谈判时，都会有一种主观上的误导，认为送多少货，就能结多少款，认为价格和产品比账账期更重要。正是这种错误的谈判思路，导致了供应商在合同中过长的账期。（2）原始合同中的账期勿过长：很多时候，当我们寻找账期过长的原因时，不光与眼前供应商对账期的态度有关，也与原始合同中账期过长有很大关系，也就是说，一旦原始合同中的账期签长了，后面再想改过来就很难了。（3）弄清卖场的账期套路：其实，许多卖场所设计的“账期”，都是与供应商自身对账期的理解存在差异的。比如，月结并不像供应商所想象的那样是当月月底结款，而是货到30天后结款，有的甚至是货到且票到30天后结款。月结30天，也不是货到30天后结款，而是货到的当月月底进行统一结算，然后次月30天结款，因为月结本身就是货到当月月底统一结算的意思。很多供应商就因为搞不清楚其中的套路，所以才会出现被对方牵着鼻子走，吃闷亏的现象。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 事前信用评估、事中账期谈判、事后账款跟踪成为了应收账款管理的三大环节。而真正好的应收账款管理，是不需要任何催收的客户关系管理，事中账期谈判和事后账款跟踪，是不会给客户和企业带来额外的价值的，是不得已的下下策。当应收账款转变成客户关系时，应收账款的问题自然就消失了，就不再让人头痛了。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
案例：零库存为何在戴尔/丰田如此风靡？（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
若要问我戴尔成功的秘诀是什么？那只有我的 “黄金三原则”：“坚持直销”，“摒弃库存”“与客户结盟”。 ——戴尔创始人兼总裁 戴尔 经营过企业的人都知道，资产里面有两项是让人又爱又痛的——应收账款、存货。企业为了扩大销售量，要有赊销款，必然产生应收账款，而应收账款又有收不回产生坏账的风险，有可能导致企业“赔了夫人又折兵”；同样的道理，企业为了扩大销售和销售的快速反应，势必也要有库存，必然产生存货，而存货本身占有资金，且对客户不会带来额外的价值，最终消费者真正要购买的是产品的功能和价值，至于产品在生产过程中出现的搬运、超量生产、仓储费用等这些费用本身就是经营的浪费。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克?亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料的贬值风险。 戴尔不是一开始就是“摒弃存货”的，存货过量一直是早期戴尔的问题，直到戴尔差点因为存货过量和规模扩张过快而破产，才有了系列“摒弃存货”“零库存”体系：一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险；二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。 “零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 戴尔的商业模式“直销模式”是如何有效实现，为什么大家都说戴尔的模式不可复制呢？经过分析你会发现，戴尔模式的竞争力在哪里？主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。 供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。 跟戴尔类似，日本丰田也较早的采用了JIT模式，所谓JIT生产方式（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。通过订单式的生产来降低库存，减少资金占用和贬值风险。 在经营过程中，无法每项原材料、在产品、存货都面面俱到的采用零库存、或JIT方法进行管理。在实际经营过程中，经营者要善于使用ABC存货管理法，在零库存基础上更加简易的进行管理。 ABC管理就是把物品分为三类，例如把占总数10%左右的高价值的货物定位A类，一般A类占到总资金的80%；占总数70%左右的价格低的物品定为C类，一般C类占到总资金的5%；A、C之间的20%则为B类, ，一般占到总资金的15%左右。在库存管理中应区别对待各类物品，A类物品应在不发生缺货条件下用“零库存”运作，尽可能减少库存，试行小批量订货，进行最重点的管理；C类则可能定制安全库存水平，可以有相对的库存水平，进行一般管理，订货批量大，年终盘点；B类则在两者之间，所以库存不能多，但没必要像A类那样集中精力管理。采用ABC库存管理方式可以让经营管理的销量更高一些，库存周转整体也快一些。（领袖财商-最接地气的财务管理专家）
案例：为什么盈利的企业突然就破产了？
在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损,而是因为现金不足。 ——《财富》杂志 市场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，影响企业的生存。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） “现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。现金流被人们形象地比喻为企业的血液，在现金为王的时代能够决定企业的生死。然而不少中小企业在快速发展的过程中却染上了现金“贫血”症这种流行病。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 一份商业调查结果显示，中国的中小企业最为关注和烦恼的商业难题是现金流问题，而且这些中小企业不知如何应付。对于这种窘境，绞尽脑汁想办法融资似乎已成为他们的首选药方。然而这并不能从根本上去除这一恶疾。如果不擅长现金管理，即使一时能够从外部筹来很多钱，也会被诸多的“现金黑洞”吞噬掉，避免不了后期经营捉襟见肘的局面。在现金流管理上，经营者要根据现金流量表注意以下2种现象： 1、经营活动产生的现金流为负数 通过现金流量表我们可以看出，现金流量表体现的各项业务活动现金变化是最直接、最真实的。现金流无法凭专业的直觉判断，一定是根据实际发生的收支现金的业务来进行记录。企业的现金流来源主要来自三大部分，经营活动、投资活动和筹资活动。这三大活动的核心为经营活动，很多企业的当期现金流变化为负数，且经营活动产生的现金流为负数，那么就代表这家企业核心业务的现金生产能力是有问题的，很多企业的利润为正数，而经营业务产生的现金流为负数，那么意味着在应收账款、存货、应付账款的管理上存在问题。可能销售货物产生的应收账款形成了利润，但是不形成现金；可能是大量的存货积压产生现金占用；又或者应付账款的管理上缺乏赊购管理习惯。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 面对利润为正数，经营活动产生的现金流为负数的情况，主要从以下几个方面进行现金流的改进： （1）收入结构： “能有收入就不错了，还谈什么收入结构！ ”也许这样的问题会有人提出。面对全球性的经济困难，很多企业急于寻找新客户和新订单，对客户也不再像以前那样挑剔了。我们接触到的很多企业，在去年上半年还牛气冲天地说小订单不做，到了年底就什么订单都做了。诚然，以更加灵活的姿态面对市场，是渡过经济困难所必须的，但企业也不能因此而忘记了哪些是自己的稳定收入来源，哪些是自己最有盈利的收入来源。 收入结构的优化，首先是留住带来稳定现金流量收入的优质客户。当众多企业都在急切地寻找新订单的时候，你应该知道你的客户有比以前更多的选择。如果在经济低迷时期因为自己的失误而失去优质客户，无异于雪上加霜。有远见的企业这个时候会更加关注优质客户的需求，了解他们的困难，为他们提供更好的服务。曾经有一家原料生产企业，面对一家类似“鸡肋”的客户。这家客户是全国领先的公司，对这家企业所产原料的需求量很稳定，但一直不是很高。考虑到客户的忠诚度、知名度和订单的稳定，这家原料生产企业并没有因此而忽视这个客户，而是不遗余力地帮助它解决生产设备、产品研发、市场信息等方面的种种困难。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （2）应收账款账期： 赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。经营者要做好应收账款管理，强化应收账款日常管理，及时跟踪；强化应收账款时候管理，根据催收程序进行催收。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） （3） 存货管理： 许多民营企业，在企业运营过程中重生产、重销售，却往往忽视了企业运营中最重要的一环——供应链的流转速度。以西班牙的zara品牌为例，昔日名不见经传的zara已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。zara成功至关重要的环节是zara的灵敏供应链系统，大大提高了zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天，可以用最可能少的资金带来更快速的货品销售，从而达到最快的现金流转，为企业带来巨大的现金流及利润。 当然，还有其他比如付款账期的优化、成本机构的调整这些方面，经营者要综合重要的经营活动现金流提高办法，提高利润的质量。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 2、 经营活动产生的现金流>0，投资活动产生现金流<0 当遇到该情况时，经营者要特别注意投资活动投入的净现金流是否远大于经营现金流产生的现金流，如果出现这种情况表示企业的规模可能扩张太快，企业规模扩张过快，超过其资金能力所允许的范围，导致过度经营，照成生产线扩张或厂房扩张过快，直接导致固定资产大额增加，存货增加、收款延迟、付款提前等诸多原因相继发生，造成现金周转速度减缓，如若企业没有足够的现金储备或短期的借贷，缺乏相应的资金补充，而原有的现金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；如果长时间的经营活动现金产出远小于投资活动现金流入，最终的结果是资金停滞的恶性循环。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 遇到这种情况，经营者要及时进行问题分析和调整，若是扩张过快的问题，则应砍掉部分的非核心或现金流产生能力较差的业务，保障现金的稳定性，保障资产的优质性和现金产出的优质性。原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克?韦尔奇(Jack Welch)是在精简业务方面的艺术家，他砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，以此让GE的核心资产更优质，现金流更顺畅。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家）
案例：为什么DELL公司的CCC是负数？ （领袖财商-最接地气的财务管理专家） 说到现金流管理，就要说到DELL和思科，两家企业在CCC上的有效控制，值得国内现在很多工业企业学习，特别是2012年2013年面临巨大存货压力的服装行业。 ——厦大硕士 中国工商银行 DELL内部有这样的一个笑话：小偷经过刻苦钻研DELL公司的保安系统后成功打入财务部门内部，发现硕大保险柜的时候喜出望外，经过5个小时的“搏斗”，终于撬开保险柜，最后惊奇的发现世界500强公司的保险柜里面只有一个小纸条，上面写着“DELL公司从来不把钱放在保险柜里，我们喜欢拿别人的钱赚钱，保险柜就是用来保存这个秘密。” 什么是现金流量周期（Cash to Cash Cycle）？ CCC反映了企业的运营周期，体现企业从消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间。 CCC=应收账款周期+存货周转期-应付账款周转期 戴尔在第0天收到供应商发来的货，DELL的平均应付账款付款天数为70天。也就是说，戴尔需要在收到货后70天付款。另一方面，货物的存货周转期只有一天，即DELL在第二天将货发给客户，而DELL的平均应收账款回收天数为30天。DELL30天收到货款而在70天付款给供应商，收款期与付款期的差额就是DELL的现金周转周期（CCC）。 我们得到如下公式：DELL公司的CCC ＝ 1+30-70=—39，也就是说，材料供应商的资金在DELL公司的流程内部被占用了39天，这39天DELL无需为占用的资金支付利息成本，同时为DELL节约大量财务运作管理成本，也解决了大量订单对资金的巨大需求。 DELL工厂就是这样用别人的钱组织生产。这得益于DELL与其客户和供应商之间建立了高度的信息共享，DELL利用自己在整个产业链条中的核心地位，与其供应商信息实现直接捆绑。在DELL的客户构成中，85％为集团客户，而另外15％是通过电话或网络订货。在这15％的订货客户中，由于通过网络或电话实现了现金的直接划拨，接受订单的同时DELL的资金已经到账，后面的流程就是通过高效的生产控制以最短的时间完成订单。看到这里我们似乎豁然开朗，这样的公司当然不需要现金储备了，DELL根本就没有滞留资金，我们也理解了DELL高管为按摩椅发愁的故事了。从供应商的角度来说，这是建立在DELL公司的公司信誉之上的，否则肯定没有人敢于做这样的交易。 CCC实际上主要是对企业经营活动现金的管理，对于企业而言，现金管理的核心最重要的是在日常经营，而CCC的长短直接体现了企业核心经营本身产生现金流的能力。库存周转得快慢，从顾客那里取得应收账款的速度，以及付给供货商应付账款的速度，都将影响CCC的长短。CCC越短越好，证明公司的现金周转得快，所以在同行之间，经常要进行CCC的比较，并力求在保障收入最大化前提下将CCC尽力的变小。 （领袖财商-最接地气的财务管理专家） |
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