乔布斯管理风格解析:非黑即白绝无过渡

乔布斯管理风格解析:非黑即白绝无过渡

 

一句话非常适合形容乔布斯：“一个人不是在该死的时候死，而是在能死的时候死。”

乔布斯管理风格解析：非黑即白，绝无过渡

　　《百年孤独》里有一句话非常适合形容史蒂夫·乔布斯：“一个人不是在该死的时候死，而是在能死的时候死。”每个人和每个企业的生命中都会上演很多出戏，乔布斯和他的苹果无疑是这个时代里看点最多的那个。

　　他们的传奇可遇而不可求，他们的成功也不可复制，但是成功背后的方法论却有迹可循。作为世界上最完美的“产品经理”和“市场经理”，乔布斯在设计和营销上的天分已经人尽皆知，但在管理技巧上，他的表现却一向被认为偏执甚至糟糕。但是，当一个人的个性光芒万丈，他的公司也因此成就伟业，试问，管理上如何可能没有可取之处?

　　“果粉”—谷歌资深软件工程师王咏刚，在李开复牵线下，采访了近20位曾与乔布斯有过直接紧密工作联系的人物，写出了一本《乔布斯传：神一样的传奇》，书中众多一手资料的首次展现，还原了一个江湖上更丰富立体的“水果帮帮主”乔布斯。在王咏刚看来，一位在乔布斯回归前后任苹果公司副总裁的高管对他的评价最中肯也最令人信服：乔布斯就是个特别binary(两极化)的人，既黑且白，你很难单纯用“伟大”或“拙劣”来概括，也很难搞折衷主义，因为乔布斯身上根本没有过渡态，在他的头脑里，每个人或每个项目，要么是世界级的，要么是狗屎。

 

　　斯人已逝，也许正如王咏刚所感叹的那样，整个IT行业目前还处于婴幼儿时期，现在就对乔布斯做出一个历史的公允评价为时尚早。非黑即白，绝无过渡，人剑合一，或许可以由此出发，对苹果的今天做出恰当的诠释。

　　时间转回1997年，乔布斯回归后的苹果公司，在濒临破产的绝境下推出了不同凡“想”系列电视广告。画外音是下面这样一段耐人寻味的话，据说乔布斯在第一次听到时，激动到流泪——

　　“献给那些疯狂的人——不合时宜的人、叛逆的人、搞破坏的人，他们就像塞在方孔里的圆楔子。那些人总是用与众不同的方式看世界，他们不喜欢规矩，他们不承认现状。你可以引述他们，可以反对他们，也可以吹捧或污蔑他们。但你唯一不能做的一件事就是忽视他们。因为他们正在改变一切，是他们推动着人类的进步。某些人把他们视为疯子，而我们视他们为天才。因为唯有那些疯狂到极点并自认为能改变世界的人，才真的改变了世界。”

　　这不就是乔布斯自己吗?

　　从1985年被迫离开苹果外出漂泊，乔布斯再次归来已是12年后。这12年里，他从一个放荡不羁、目空一切的少年，成长为一个拥有真正意义上独立思维和独特个性的领导者。以前那个粗暴、专横、冲动、傲慢的乔布斯虽然个性依旧，却多了历练和涅槃后的智慧。而且他的用户至上和完美主义，在回归前后虽然一脉相承，也有着不同的内涵和表现。

　　1、领导作风：做能干暴君，不要民主管理

　　当大多数公众把乔布斯与员工之间的关系打上“暴君”和“暴政”的标签时，很少有人注意到，苹果员工的离职率实际上非常低，即便是在苹果最困难的时期，单纯因为不喜欢乔布斯的管理风格而主动辞职的人也不是很多。在一个暴君的暴政之下，大多数人都努力工作且乐此不疲，乔布斯又是怎么做到的呢?

　　咆哮的国王

　　一位前苹果员工讲了他刚入职时见到乔布斯第一面的情形。在苹果总部，新入职的员工通常会有一周时间的入职培训，他也不例外。一周里安排的都是让新员工尽快熟悉公司运作、掌握必备技能的讲座、课程。培训即将结束时，他发现，乔布斯特意安排了一个与新员工见面、接受新员工提问的环节。

　　作为一个新员工，能在入职第一周就有机会见到乔布斯并向他提问，每个人都非常兴奋。在会议室里，乔布斯穿着著名的牛仔裤和“龟脖衫”，高高坐在台上等着新员工提问，那架势，活像一个在驻跸的庄园接受外国使臣觐见的国王。

可新员工们热情的提问，到了乔布斯那里，换回的常常只是冷冰冰的几个字。对大家的问题，乔布斯的回答总是既简短又粗暴，觉得问题不好或不想回答时，乔布斯在台上就干脆地说：“下一个!”搞得提问的新员工站在会议室里满脸涨红，不知所措。有一位新员工问乔布斯：“您觉得最快乐的事情是什么?”乔布斯不耐烦地丢回来一句：“没有比这个问题更傻的了。”就把头扭向了一边。提问题的员工委屈得就差直接哭出来了。

　　参加过这样的新员工培训，也许，大多数人都会觉得，乔布斯和那些历史上大权在握、说一不二、粗暴傲慢的暴君还真有几分神似。

　　根据一位前苹果高管的回忆，乔布斯经常在公司内部的项目讨论会上大发雷霆，一点儿都不顾及对方的颜面。有一次，一位加入苹果才4个月的产品经理被调入一个新的产品团队。这个产品本身有不少设计和质量问题。之所以把他调进团队，就是为了更好地解决问题。没想到，这个倒霉的产品经理刚加入团队，就在第一次项目讨论会上遭遇了乔布斯的“雷霆风暴”。看到产品中存在的问题迟迟不能解决，乔布斯可不管你是不是初来乍到，他直接冲着倒霉的产品经理一通咆哮，怒火烧到顶点时，乔布斯激动地挥舞着手臂，用手指敲打着产品经理的脑袋。可怜的产品经理就这样无比委屈地当了一回乔布斯的“出气筒”。

　　Macintosh设计初期，有一次乔布斯通知负责用户界面设计的柯戴尔·瑞茨拉夫，自己要亲自跑过来看一看图形用户界面的设计方案。瑞茨拉夫和设计组的成员坐在会议室里，心里多少有些忐忑不安，不知道乔布斯对当前的设计是否满意。但大家无论如何也没有想到，乔布斯竟然一走进会议室就开始大吼大叫起来。

　　“你们这群业余的废物!”乔布斯大声吼道，显然来之前他已经看过了设计方案，“你们都是设计Mac OS的人，对吗?”

　　包括瑞茨拉夫在内的设计团队怯懦地点着头。

　　“呵呵，还真是你们呀!”乔布斯的音调越来越高，“你们真是一群饭桶!现在的窗口样式和操作都太复杂了，要打开一个窗口，居然有8种不同的方式!你们脑子进水了呀!”

　　乔布斯一口气讲了足足20分钟。瑞茨拉夫和他的设计小组成员们坐在下面腿脚打颤。除了瑞茨拉夫，所有人都在怀疑，乔布斯是不是要解雇掉整个设计团队。瑞茨拉夫本人反倒丝毫不担心，因为他知道，根据以往的经验，乔布斯越是火气大，越是把情况说得严重，其真实用意往往是要提醒、敲打整个团队，而不是把整个团队解散了事。“我想他不会开除我们，”瑞茨拉夫说，“因为如果他想那样做的话，早就做了。”

　　“电梯裁员”的悲情传说

　　1997年刚回归苹果的时候，因为大规模裁员砍项目，乔布斯的暴君风格发挥到了极致。那个时候，说不定哪天，某个项目组就会突然被解散，平时在一起办公的同事会突然走过来向你告别。

　　有好几个月的时间，苹果内部风声鹤唳、草木皆兵。大家流传着一个听来让人不寒而栗的故事：不止一个倒霉蛋在公司办公楼里坐电梯时，电梯门突然打开，一道寒光闪过，乔布斯的高大身形眨眼之间就来到了倒霉蛋面前。电梯门在寒光中缓缓合拢。整个电梯里突然安静了下来，只剩下倒霉员工心跳加速的声音。

　　这时，倒霉蛋听见的第一句话通常是：“你叫什么名字?在哪个项目工作?”

　　无论倒霉蛋对这个问题的回答如何磕磕绊绊，乔布斯都会继续追问：“你的工作重点是什么?对公司有什么价值?未来有什么计划?”

　　几乎没有人可以在让人窒息的电梯间里，在乔帮主威严气场的笼罩下，顺利回答上面这几个问题。而一旦员工的回答让乔布斯不满意，员工在电梯里听到的最后一句话就一定是：“好吧，你明天不用来上班了。”

　 乔布斯的“电梯裁员”神话在苹果内部广为流传，以至于1997年下半年，许多员工宁愿走楼梯也不愿进到狭窄的电梯间里“自投罗网”。

　　现在看来，“电梯裁员”的神话多少有夸张、捏造的成分。据当时乔布斯身边的一位秘书透露，乔布斯的确有过当场诘问后立即将员工炒鱿鱼的例子，但没有一件是发生在电梯里。不过仔细想想，这样的事情即便不是发生在电梯间，也足够让人头皮发麻的了。

　　与其说是性格缺陷，不如看做管理手段

　　虽然管理方式粗暴，但一些曾和乔布斯共事的人宁愿把乔布斯的暴君行径看做一种管理手段，而不是一种性格缺陷。前苹果公司的计算机科学家拉里·特斯勒说：“乔布斯是在通过恩威并施的手段管理员工。1985年，乔布斯被迫离开苹果的时候，公司每个人都有着各自不同的复杂感受。那时，几乎每个人之前都在工作中受过乔布斯的恫吓或威胁，‘暴君’的离开让他们多少有了种解脱的感觉。但他们每个人同时又非常尊重乔布斯，大家都担心，如果没有了这位‘暴君’，没有了他的独特魅力，公司将走向何方。”

　　《连线》杂志在2003年召集了一次有1300余位前苹果员工参加的聚会。尽管乔布斯没来，但他仍是聚会上的核心话题。一个参会者回忆说：“几乎每个人都有他们自己的，有关乔布斯是个混蛋(Asshole)的故事。”这个说法尽管有些夸张，但也的确说明，乔布斯暴戾的管理风格给许多苹果员工留下了太深的阴影。

　　既是暴君，又是明主

　　当大多数公众把乔布斯与员工之间的关系打上“暴君”和“暴政”的标签时，很少有人注意到，苹果员工的离职率实际上非常低，即便是在苹果最困难的时期，单纯因为不喜欢乔布斯的管理风格而主动辞职的人也不是很多。在一个暴君的暴政之下，大多数人都努力工作且乐此不疲，乔布斯又是怎么做到的呢?

　　对这个问题，最准确的答案是，乔布斯既是暴君，又不是暴君。两种近乎相反的作风在他身上神奇地共存。在很多时候，他所表现出来的待人处事的方式，又完完全全是个聪明、大气、气度宽广的管理者。

　　而且，在不同人的记忆和评价里，乔布斯管理风格中的“暴君”成分也大不相同。

　　微软创始人保罗·艾伦认为，乔布斯很多时候发火，可能是在“做戏”，是为了要达到某种目的或效果。

　　苹果“i”系列产品命名法的发明人肯·西格尔则说：“乔布斯同时拥有品位、气质和不妥协的气质。他几乎不去吓唬员工。作为管理者，他既不刻板也不缺乏魅力。大多数时候，他是个迷人而有趣的家伙，这是人人都想追随他的理由。当然，他有时也会情绪失控。乔布斯发火时，有几次我也在场，但那不是针对我的。如果某项工作停滞不前，他会发疯, 。如果你在过去两周里毫无进展，千万别让他知道。”

　　皮克斯一位前员工说：“乔布斯绝不是一个普通的凶悍老板，与真正的暴君不同之处是，他非常信任我们。当我们让他失望时，他确实会非常愤怒。我们每个人都不希望惹恼他，这不是因为我们怕他，而是我们怕让他失望，让他觉得对我们的信任是不值得的。”

　　苹果中国的一位员工也表达了类似的观点：“在公司里，大家的确对乔布斯有一种敬而远之的感觉，但这并不是因为大家不喜欢他。我觉得，是因为乔布斯对工作太挑剔、太苛刻、太完美主义，大家害怕自己没有做好惹他生气。当然，这也带来了一个负面作用，就是大家对那些没有把握做好的事，宁愿选择不去做，省得被乔布斯指责。”

　　一位苹果前副总裁说：“乔布斯好像拥有一种能力，他可以准确地发现那些最让他不舒服的事情，然后对其提出严厉的批评。这种能力可以让一个人在一瞬间不知所措。比如有一次在产品展示时，乔布斯直接对我说：‘嗯，这东西的技术非常好，但产品设计糟糕透了，真是一团垃圾。’这种直截了当的严厉批评总是会让你不舒服，但却可以有效地提醒和敦促被批评者改进，是乔布斯常用的一种管理方式。”

　 一位苹果公司的前董事则说：“也许是因为乔布斯家庭的原因，乔布斯性格孤僻，但同时又很有感染力。聊天时，乔布斯不会跟你说多余的废话，他只是在讲他觉得有价值的事情时，才会显得魅力十足、滔滔不绝。在公司管理中，乔布斯经常体现出随意、不羁的行事风格。例如，当年乔布斯和我们一起开董事会的时候，他有时候会突然跟大家说：‘走，我带你们去皮克斯看一个10分钟的短片!’说完，就一定要拉着大家，开车从硅谷赶到旧金山北面的皮克斯，就为了给大家展示一下皮克斯的作品。”

　　有不少人真正理解甚至有些欣赏乔布斯这种既是暴君又是明主的二元性。乔布斯曾经的“仇人”，当年接替乔布斯管理Macintosh团队的法国人让-路易·卡西后来是这样评价乔布斯的管理风格的：

　　“民主的管理方式并不能造就伟大的产品——你需要的，是一个能干的暴君。”

　　乔布斯自己则解释说：“CEO重要的职责就是去哄、去祈求、去威胁你的员工，让他们尽一切的努力达到公司的目标。我要让他们看到公司的目标比他们想像的更宏伟、更有价值，这样他们才会付出一切去达到这些目标。当他们尽了力，但是还不够好，我会告诉他们：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好时再回来。”

　　2、管理结构：要海盗团队，不要庞大组织

　　乔布斯希望团队的管理结构尽量扁平，最好没有中间层，只有海盗头子和一班海盗。他曾说过：“苹果应该是一种这样的工作场所：每个人都可以直接跑到CEO的办公室里，把他的想法说给CEO听。”

　　当然，乔布斯的想法有时候过于一厢情愿。他在管理中不拘一格的做法同时也成了“海盗团队”的最大弱点。一位苹果前高管说：“这种方式的缺陷非常明显，就是无序和不受控制。”Macintosh整个研发过程因为混乱的决策和不确定的技术问题导致屡屡延期，就是最好的证明。

　　在管理中，乔布斯从来都不喜欢大而全的组织结构。曾把乔布斯挤走的前苹果CEO约翰·斯卡利说：“乔布斯根本看不上大型团队。他觉得，那些大团队既官僚又低效。他把那些大团队叫做‘一群笨蛋’。”

　　那乔布斯究竟喜欢什么样的团队呢?

　　当海盗，不当海军

　　实际上，苹果早期做Apple I和Apple II时，所谓团队，更像是苹果联合创始人史蒂夫·沃兹一个人外加几个帮工的手工作坊。乔布斯像模像样地长时间扮演研发团队负责人的角色，还是从Macintosh团队开始的。在Macintosh的那段经历，是乔布斯学习管理并最终奠定自己的团队管理风格的重要时期，尽管那段经历的结局并不美妙——乔布斯1985年被Macintosh团队和苹果抛弃，与乔布斯武断、随意、粗暴的管理方式还是有一定关系的。

　　当年，乔布斯麾下的Macintosh团队是一支不折不扣的“海盗团队”。

　　从一开始，乔布斯就想打造一支加勒比海盗风格的研发团队。在Macintosh团队的办公室里，他扯起了一面画有骷髅图案的黑色海盗旗。要是条件允许，乔布斯没准儿会把整个办公室装修成一艘巨大的海盗船。

　　每个新加入Macintosh团队的员工，都会领到一件海盗T恤衫，上面印着：“做海盗!不做海军!”

　　海盗和海军的譬喻，是乔布斯本人的发明。他那个时候常说的两句口头禅是：

　　“当海盗比当海军更快乐。”

　　“能当海盗，为啥还要当海军?”

　　毫无疑问，海盗比正规军更灵活，应变更快，更有冲劲儿，更少繁文缛节的羁绊，作战方式也更加不拘一格……这些特点，恰恰是乔布斯想带给Macintosh团队的。

　　败于大团队病

　　其实，说穿了，乔布斯的“海盗团队”，不就是近年来互联网创业公司所大力倡导的“轻量级团队”、“扁平组织结构”和“产品导向型团队”吗?乔布斯打造Macintosh的年月，互联网还没有进入寻常人的视野，但互联网时代最热门的创业理念和管理法则，却早已被乔帮主实践过了。

一方面，乔布斯坚持控制团队的规模和团队成员的素质。在他的心里，10个最牛的人组成的小团队要远比100个良莠不齐的人组成的大团队有效率得多。

　　在打造Macintosh团队早期，乔布斯就说过：“Macintosh团队永远不会超过100个人。超过了100个人，连他们的名字都认不全。”

　　乔布斯还说：“如果我们必须雇一个有某项专长的人，那为了保持团队规模不变，就必须有另一个人离开。”

　　不过很遗憾，随着Macintosh团队的发展和自信心的无限膨胀，乔布斯很快就把自己曾经说过的话丢到了脑后。Macintosh团队的规模后来不仅超过了100人，而且还滋生出了所有那些乔布斯所深恶痛绝的“大团队病”。Macintosh团队和公司内其他团队的关系也一团糟。

　　另一方面，乔布斯坚持，Macintosh团队必须始终是产品导向的，而不能是市场导向、销售导向或其他任何类型。

　　Macintosh团队当时是一个几乎完全自给自足的项目组，团队里不仅拥有软硬件工程师，还拥有团队自己的设计师、产品经理、文档编写员和市场营销专员。这种自给自足的团队结构可以让不同职责的员工保持最近距离的合作，在也许是一天16个小时的紧张工作里，不用到处跑着找人，或是央求其他团队的人分些时间参加会议。至少在乔布斯的设想里，所有人都应在近距离合作的情况下，围绕Macintosh这个核心产品来工作，没有繁文缛节，没有踢皮球式的互相推诿，没有官僚作风。

　　乔布斯希望团队的管理结构尽量扁平，最好没有中间层，只有海盗头子和一班海盗。他曾说过：“苹果应该是一种这样的工作场所：每个人都可以直接跑到CEO的办公室里，把他的想法说给CEO听。”

　　无序和失控是最大缺陷

　　当然，乔布斯的想法有时候过于一厢情愿。他在管理中不拘一格的做法同时也成了“海盗团队”的最大弱点。一位苹果前高管说：“这种方式的缺陷非常明显，就是无序和不受控制。”Macintosh整个研发过程因为混乱的决策和不确定的技术问题导致屡屡延期，就是最好的证明。

　　1984年，乔布斯将Lisa团队合并入Macintosh团队后，遣散了大约四分之一的Lisa员工，但合并后的团队规模仍有300人之多，这早就不是乔布斯心目中理想的“海盗团队”了。

　　无论如何，Macintosh的“海盗团队”都是苹果历史上，也是IT历史上最著名的研发团队之一。当时苹果的CEO斯卡利这样评价乔布斯在Macintosh团队的管理风格：“乔布斯在苹果不大像个IT企业的经理人，倒更像是哪个艺术团体的艺术总监或剧院经理。乔布斯经常说，架构和流程并不是为了扼杀创造性，而是为了通过创新的思维方式培养、扶植创造性。”

　　1982年2月10日，“海盗团队”特别举办了一场“签名派对”，乔布斯想出了一个绝妙的主意：把所有团队成员的签名刻在Macintosh机箱内壁上!

　　这真是一个天才的创意。每个成功的团队都有他们表达对自己产品自豪之情的方法。当然，随着时间流逝，旧的人走了，新的人来了，Macintosh机箱内的签名也几经变迁。每次机箱设计变更时，内壁签名就变成一个新的版本。这个习惯一直保持到乔布斯被驱逐出苹果后很久，直到1990年前后，签名才从Macintosh机箱内壁彻底消失。

　　3、人才观：不是天才，就是笨蛋

　　“在我关注的研发领域，我发现，通常50到100个平均水平的人才，其贡献才抵得上一个最高水平的人才。鉴于这样的差别，你肯定会建议我们去寻找人才中精华的精华，这也就是我们正在做的。只有追寻A+级的人才，才能创建一个好的团队。一个由A+级人才组成的小团队，完全可以与B级和C级人才组成的超大型团队抗衡。”

　　天才，欢迎!笨蛋，滚蛋!

　　安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》里讲了一个让人哭笑不得的故事。

　　1982年1月赫茨菲尔德和乔布斯一起面试一个资深的应聘者。不过，应聘者一走进会议室，赫茨菲尔德就猜到这家伙会遇到麻烦。那个应聘者看起来十分紧张，回答前几个问题时总是支支吾吾的。

　　乔布斯开始不耐烦了，他不时朝天上翻着白眼。

　　突然，乔布斯问应聘者：“你是几岁失去童贞的?”

　　“什么?”应聘者不相信自己的耳朵。

　　“你是处男吗?”乔布斯用另一种方式重复了自己的问题。赫茨菲尔德和在场的人笑出了声。应聘者一副不知所措的模样，根本不晓得乔布斯在干什么。

　　看应聘者不答话，乔布斯又抛出了一个新的问题：“你嗑过几次迷幻药?”

　　应聘者涨红了脖子，目光呆滞地看着乔布斯。为了缓解尴尬的气氛，赫茨菲尔德把话题引回了技术讨论。但应聘者还是不能很好地回答技术问题。

　　乔布斯再一次不耐烦了起来，他开始学起火鸡的叫声：“呱、呱、呱、呱。”

　　赫茨菲尔德实在受不了了，开始大笑起来。乔布斯自己也笑了。

　　可怜的应聘者总算还有些自知之明，他站起来对乔布斯说：“我想我不适合这份工作。”

　　“你的确不适合。”乔布斯说，“面试到此结束。”

　　不知道当年的赫茨菲尔德在送走应聘者之后，到底对这次奇特的面试经历作何感想。相信这世界上的大多数人都不会理解乔布斯为什么要这样当面羞辱应聘者。事实上，在大多数美国公司里，面试官是绝对不可以问应聘者任何有关个人隐私的问题的，别说是不是吃过迷幻药、是不是处男了，就连宗教信仰、家庭情况也不能问，否则就有歧视和侵犯隐私的嫌疑。可所有这些条条框框，在乔帮主面前，全变成了没有任何意义的臭狗屎，只要乔帮主喜欢，想问什么就问什么。

　　后来很多讲乔布斯的书在提到这个故事的时候，都试图给乔布斯的出格做法找一个合适的理由。一种最流行的说法是，乔布斯之所以问对方迷幻药、处男之类的古怪问题，完全是为了考核应聘者在面对各种非常情况时的应变能力，这是乔布斯考察和鉴别人才的一种方法——拜托，就算是想为乔布斯脸上贴金，也不要做这种侮辱读者智商的事好不好!乔布斯当众羞辱应聘者，这件事要什么理由?乔布斯本来就是那么一个人，只要兴之所至，哪管你什么规矩方圆，既然可以劈头盖脸臭骂做不好事情的员工，为什么就不能冷嘲热讽地赶走一个回答问题不靠谱的应聘者?

　　这件事背后的理由有且只有一个：在乔布斯这种二元性超强的人看来，来应聘的人不是天才就是笨蛋，没有过渡状态。对天才，乔布斯热烈欢迎;对笨蛋，乔布斯就是要亲眼看着对方狼狈地滚蛋。

　　其实，在苹果内部，乔布斯也是用同样的方法对待那些做不好工作的笨蛋的。苹果市场经理比尔·库里(Bill Curley)回忆说：“有一次，我和乔布斯还有几个其他经理在一个会上，乔布斯穿着短裤、跑鞋，没穿袜子。他对一个人不满意，就干脆脱掉自己的鞋，然后把光脚丫子放在桌子上，用脚底板对着那个人的脸。”

　　还有一次，在公司食堂，乔布斯摇着一头棕色半长头发，对着100多位负责内部IT系统的员工，怒气冲冲地说：“你们都是一群笨蛋!如果你们有本事，你们就应该去研发电脑。”当时那100多个笨蛋里的一位，前苹果员工彼得·卡瓦诺(Peter Kavanaugh)说：“见到乔布斯就意味着被羞辱，你会被鄙视。乔布斯必须是正确的，即便他错了。”

　　这就是乔布斯的识人、用人之道。在乔布斯的眼中，世界上的人只有两种，是天才，就要千方百计地抓住，是笨蛋，就要毫不犹豫地鄙视。

　　A+级小团队>B+C级大团队

　　拿Macintosh的“海盗团队”来说，乔布斯的信条是，“海盗团队”里每一个人都应该是最出色的海盗，而且，因为最好的海盗一定也有同样出色的朋友，乔布斯鼓励团队的每一个成员推荐自己的朋友加入苹果。

　 乔布斯说：“每个最好的工程师都是一个巨大的人才倍增器。”

　　乔布斯为成功推荐朋友的员工开出了500美元的奖励，这在当时可是一个不小的数目。而且，Macintosh团队还经常让最好的工程师定期回到自己的学校去，在他们的师弟、师妹中招聘最好的人才。

　　1980年春天的一个下午，乔布斯和苹果其他员工一起到斯坦福大学做招聘演讲。当时的斯坦福大学学生，后来成为苹果市场总监的迈克·莫瑞回忆说：“我们坐在一个屋子里，演讲正在进行，一个年轻人突然闯了进来，他穿着马甲和蓝色牛仔裤，就和我们这些学生没什么分别。他不顾当时还有苹果的人正在演讲，就直接跳上桌子说，‘嗨，我是史蒂夫·乔布斯。你们想让我说点儿什么?’我当时听了他的演讲，特别兴奋，就直接逃课跑回宿舍，查到苹果公司的电话，打电话给他们。我说，‘有一个叫史蒂夫的人，因为他的演讲，我想成为苹果的暑期实习生。’”

　　2007年，有一位普通的华裔女学生从斯坦福大学毕业后，加入了谷歌公司。《纽约时报》一篇报道谷歌人才策略的文章采访了这位女学生。没想到，乔布斯看到了这篇报道。求贤若渴的乔帮主居然亲自拨通了这位女学生的电话，在电话中问她为什么不选择苹果，请她谈谈自己选择雇主的原因。

　　即便是在近几年，乔布斯也经常亲自面试重要岗位的人。据苹果中国的员工透露，苹果中国的核心管理者以及重要的销售代表，进入公司时都经过了乔布斯的亲自面试。

　　乔布斯面试一位应聘者时，通常不会预先准备什么方案，许多问题都是一边和应聘者聊，一边想到的。他喜欢从应聘者不熟悉的角度提问题，经常会让应聘者设计一个全新的产品，还经常在面试时与应聘者展开针锋相对的辩论。他只想雇用那些对于产品有着完美的理解，可以经得起他的周密盘问，与他当面交换意见时也毫不怯场的应聘者。

　　乔布斯把他最想雇用的天才员工称为“A级”，也就是比“B级”和“C级”都出色的那种人。他常说的一句话是：“一旦你雇用了一个B级的人，他们就会带进来更多的B级和C级的人。”

　　只要符合乔布斯关于“A级”的定义，那无论你有没有资历、有没有文凭，他都会迫不及待地把你招进苹果。当年初创苹果公司时，乔布斯就雇用过一个名叫兰迪·威金顿的小伙子。威金顿当时还是一个高中生，加入苹果后成了苹果的第6号员工。后来，威金顿主持开发了著名的MacWrite软件，证明乔布斯看人的确很准。

　　不得不提，乔布斯回归苹果后，从庞大的设计团队里慧眼识英雄，发现和提拔设计大师乔纳森·艾维的故事，实在是乔布斯识人、用人经历里最得意的一笔。

　　回归后的乔布斯对当时苹果所有产品的设计都不满意，想把负责设计的一班人全部换掉。乔布斯专门找了猎头公司，让他们四处寻觅符合自己要求的设计师，而苹果当时的主要设计师，包括乔纳森·艾维在内，都在乔布斯的裁员名单里。幸运的是，乔布斯还没有来得及找到合适的替代人选，就惊喜地发现，原来自己苦苦寻觅的大师级人物就在公司内部。乔布斯像所有知人善任的君主那样放手使用艾维，让艾维以苹果首席设计师的身份把握所有产品的设计方向，还特别为艾维打造了全公司最神秘也最有价值的工业设计团队。乔布斯回归并发现艾维的这段佳话，绝不比历史上三顾茅庐、月夜追韩信之类识人、用人的精彩故事逊色。

　　关于为什么一定要寻找杰出的人才，乔布斯在一次采访中说：“我想，我一直去寻找的，是那些真正的聪明人愿意与之共事的人。我曾经做过的所有事情中，没有哪件主要的工作是可以由一两个人、甚至三四个人独立完成的。有些人，比如米开朗基罗，可以独自完成宏伟的艺术巨制，但其他的工作，比如制造半导体电路或波音747飞机，都需要团队的协作。为了完成那些无法由一个人单独完成的工作，你必须去寻找非凡的人才。”

　 乔布斯继续说：“这里面的关键在于，生活中，通常两个平均质量的东西，在价值上就能抵得上一个最高质量的东西。比如，在纽约，最好的出租车比平均质量的出租车，也就快20%左右。对计算机来说，最好的计算机比平均水平的计算机大概快30%。这里面的差别并不是很明显。但是，在我关注的研发领域，我发现，通常50到100个平均水平的人才，其贡献才抵得上一个最高水平的人才。鉴于这样的差别，你肯定会建议我们去寻找人才中精华的精华，这也就是我们正在做的。只有追寻A+级的人才，才能创建一个好的团队。一个由A+级人才组成的小团队，完全可以与B级和C级人才组成的超大型团队抗衡。”

　　记者问乔布斯：“不过，在一个创业型公司里，经理可能没法把太多时间花在招聘上。”

　　乔布斯反驳说：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家创业公司，而且想找一个合作伙伴，那么，你一定会花大量时间去找最合适的合作伙伴，对吗?因为那个合作伙伴将成为你的公司的另外二分之一。既然如此，为什么你不肯花同样多的时间，去寻找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢?当你做一家创业公司的时候，最初加入的10个人将决定公司的成败与否。他们每个人都是公司的十分之一。为什么你不愿花同样多的时间去招聘，保证公司每个员工都是A级呢?”

　　4、运营：要么负全责，要么做勤杂工

　　乔布斯强调，苹果的管理结构中，每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上，尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。

　　近年来，在苹果公司，几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时，乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

　　有一次，乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理，就找来勤杂工询问：“垃圾桶怎么没有清理?昨天是你当班吗?为什么不清理我的房间?”

　　勤杂工对乔布斯说：“昨天这几间办公室刚换了门锁，我还没有拿到新门锁的钥匙，你下班后，我没法进办公室清理垃圾。”

　　“嗯，”乔布斯点头说，“我知道了。这不是你的错。”

　　讲完这个故事，乔布斯总会问副总裁们：“你们觉得，勤杂工所说的理由，是对这件事情的一个合理解释吗?”

　　“是呀，没问题。”大家通常会说。

　　“那么，我问你们，如果一位副总裁负责的产品出了问题，而这位副总裁也像那位勤杂工一样，给出了一个合理的解释，比如，人手不够，或者合作伙伴不配合之类的，我会满意吗?”

　　这时，副总裁们多半会一脸茫然，他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

　　“当你是一个勤杂工时，为某件事情没有做好找一个理由，这是没有问题的。”乔布斯终于给出了答案，“但是，当你从勤杂工上升到CEO的过程中，一旦过了某个点，再来为某件事情没做好找理由，就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人，无论多么合情合理的客观理由，都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点，就是副总裁这个级别。”

　　2011年，不含专卖店，苹果全球约有25000名员工，其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责，是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

　　“我的工作就是跟Top100打交道”

　　事实上，经过30多年的沉浮、历练，今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国已经到了得心应手的地步。

　　首先，乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单，决策过程非常清晰。这可以说是20多年前“海盗团队”为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼做对比，他说：“索尼的部门太多了，他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体，而是一个单独的团队。”

今天的苹果内部，从上到下的决策线路非常短。实际上，没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通，要求他的指令可以准确无误地在最短时间内，下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说：“乔布斯提出的公司战略和决策，每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人，他们都非常清楚，尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。”

　　为了更有效地决策和执行，乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成，包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开，苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容，参会者不能自己驾车，必须坐统一安排的大巴参会。通常，会议在海边度假村举行，会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件：有好的食物;没有高尔夫球场。

　　Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用，另一方面也是公司文化建设的方法之一。

　　通常，在Top100会议上，乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如，当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作，这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆说：“每次开Top100会议，总有大约10个人战战兢兢，生怕自己被乔布斯点名批评，而另外90个人，则会度过生命中最美好的几天。”

　　关于Top100参会者的选择，乔布斯说：“我的工作是和Top100的人打交道。这并不是说，他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是，当一个新创意出现时，我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业，那这100个人就是我一定要带走的人。”

　　严厉的问责制

　　其次，乔布斯强调，苹果的管理结构中，每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上，尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如，苹果要求，每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人(DRI，Directly Responsible Individual)，这样，参会的所有人都知道会议由谁负责，最终的决策由谁做出，不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

　　苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如，负责苹果在线商店运营的副总裁，其权限仅限于在线商店的运营，就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预，因为那是图形艺术部门负责的事。类似的，负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果，关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

　　当然，苹果和其他大公司一样，也会有官僚主义，有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说：“有时候，一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展，但只要乔布斯一声令下，这个项目就会以‘非人’的速度向前推动。”

　　2005年，苹果中国发生了著名的销售团队“大换血”事件。当时，苹果中国的销售队伍里，存在不少不按总部规范操作的现象，例如，一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色，滥用折扣、特价等权力，在事实上损害了公司利益。

　　乔布斯无法接受这种带有本地特色的“变通”行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国：“你们既不要做苹果中国，也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司，或者更确切地说，苹果就是一家加州公司。”

　　对于苹果中国销售团队的不规范行为，苹果总部进行了严查，并根据乔布斯的指示，对相关责任人进行了严肃处理。结果，当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨，中国区渠道总监，华东、华南及西南三个区域的总经理，以及一大批销售负责人，在当年8月17日被苹果集体开除。

　在乔布斯的苹果，决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行，容不得丝毫差错。

　　5、企业文化：要无情专制，也要创新自由

　　一方面，苹果的企业文化充满自由创新、不循规蹈矩的因素，苹果的工程师在工作中都是一派天马行空的作风，在乔布斯的感染下，苹果员工真心地认为，他们在用自己的工作改变世界。在苹果，工作几乎上升到宗教一样为信仰献身的程度。

　　另一方面，苹果也差不多是现代IT企业里对员工要求最严格的公司之一。苹果可不是一家可以随便打哈哈的工作场所。一位苹果前产品高管则说：“虽然要求严格，但苹果的态度是，你在一家生产全世界最他妈酷的产品的公司工作，你够荣耀的了。那么，请闭上你的嘴，好好工作吧。”

　　曾有记者问乔布斯：“你的特长在于招聘最好的人才?”

　　乔布斯回答说：“不完全是招聘。招聘到人才后，还必须为人才创建最好的环境，让这些人切实感觉到，他们身边到处都是与他们一样出色的人，他们的工作有巨大的影响力，且是一个强有力的、清晰的愿景目标的一部分。”

　　天马行空的工程师文化

　　苹果的企业文化充满自由创新、不循规蹈矩的因素。曾在苹果工作6年之久的李开复回忆说：“苹果的文化是工程师文化。当年，有一位工程师自称可以做出比英特尔更好的芯片，斯卡利就给他买了一台价值1500万美元的克雷(Cray)超级计算机。后来，在发现公司根本不可能跟英特尔竞争，几千万美元都是在白白浪费之后，这个项目才被取消——对苹果来说，这是一次错误，但也是苹果工程师文化的一种体现。”

　　苹果的工程师在工作中一派天马行空的作风。1994年，苹果的工程师们在研发Power Macintosh 7100电脑时，把项目的内部代码命名为卡尔·萨根(Carl Sagan)，这是美国著名天文学家兼科幻小说作家的名字。尽管项目的内部代码并不公开，但卡尔·萨根先生却不知从哪个渠道得

 

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