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红塔集团楚雄卷烟厂全面优质管理工作纪实红塔集团楚雄卷烟厂秉承“规范楚烟、效率楚烟、活力楚烟、和谐楚烟”的方针，立足集团“卷烟核心制造工厂”的定位，以打造专业化卷烟工厂为目标，以卷烟上水平和基础管理上水平为核心，以实现全面优质管理为专题，以班组建设为重点，积极探索优秀卷烟工厂创建方法。 “以专题形式开展创优工作”是国家局和云南中烟关于行业内创优工作的精神。红塔集团楚雄卷烟厂秉承“规范楚烟、效率楚烟、活力楚烟、和谐楚烟”的方针，立足集团“卷烟核心制造工厂”的定位，以打造专业化卷烟工厂为目标，以卷烟上水平和基础管理上水平为核心，以实现全面优质管理为专题，以班组建设为重点，积极探索优秀卷烟工厂创建方法。 思路先行统筹规划 2011 年，楚雄卷烟厂围绕创建行业“优秀卷烟工厂”的总体要求，结合自身实际，通过“深入开展管理诊断调研”、“认真剖析问题”及“搭建全面优质管理体系模型”等步骤，对未来三年的创优工作进行了总体规划。明确了“2011 年重点抓筑基工程，2012 年重点抓建制工程，2013 年重点抓文化工程”的班组建设阶段主题，力争“到2013 年达到行业优秀水平”的班组建设阶段目标。 在理论化、科学化的指导下，楚雄卷烟厂2011 年以卷包车间为试点，开展了全面优质管理试点工作；2012 年在总结试点经验的基础上，制订了《推进班组建设工作实施意见》，4 个车间7 个科室展开系统实施，进一步在全厂深化和推广全面优质管理体系。 精益制造精细管理 2012 年，在新厂搬迁全面完成后，楚雄卷烟厂建立了全面优质管理体系模型，内容涵盖了“班组管理、生产管理、队伍管理”3 大模块和“组织、制度、激励、防范、行为、状态、文化、关爱、培养”9 个子模块的基础工作，以生产管理为核心，通过班组建设实现对基础管理的高度覆盖，从而达成全面优质的工作成效。 班组管理精细化 分组织、制度、激励三个子模块进行系统建设。“组织”：从班组结构、管理层级、职责分配入手，完善班组管理单元，优化班组管理机制。“制度”：从班组活动保障、操作要求、管理规范相关的制度入手，建立起规范、完善的班组管理制度。“激励”：从班组建设相关的竞赛、评比及奖励入手，建立和完善正向考核与激励机制并丰富激励方式。 制丝车间建立班组纵横区分的职能结构。横向将班组分为生产班、机械修理组、电气修理组、后勤组四个班组，并对班组内部的生产、监管、辅助岗位进行职能明确。纵向根据自身流水线作业的特点，将生产线按照工段分为高架开包线、叶线、丝线、梗丝线四条线，各班组按生产线分段进行管理，有效解决了制丝生产班管理跨度过大、带班长难以对每名员工进行有效管控的问题，加强了对生产一线的细化管控，同时也培养了作业长的后备人才。 卷包车间以划小组织单元为原则，对组织架构进行系统性优化，明确了纵横两条线的职能权责。横向从车间职能管理各项工作出发，明确了安全管理员、质量维护员、生产员工、后勤辅助及各专项职能小组的职责；纵向从机组生产管理角度出发，细化了作业长、组长、机长、职工的角色职责；其次，以修理工承包的机台划分单元，按区域单元实施各种班组活动；最后，由质量维护员或安全管理员从每个单元动态挑选任一单元小组成员，参与质量小组、安全小组的检查，基于小组成员检查工作的质量及解决建议的有效性，对组员进行激励。 生产过程管理精细化 分防范、行为、状态三个子模块进行系统建设。“防范”：从生产中质量、安全预防、设备管理入手，建立科学的设备管理体系，规范质量、安全工作检查方法和内容。“行为”：从生产操作、检查改进、员工行为规范提升等执行落地入手，规范员工生产操作、质量自检、分析与改进工作流程。“状态”：从了解掌握员工日常情绪、思想倾向、能力入手，根据员工精神状态，及时沟通或进行临时性工作调整，实施班组关爱，建立积极和谐的工作氛围。 烟叶收购分选管理构建了“原料评价体系”，以楚雄州10 县市所有烟叶收购站点为评价对象，全面、详细的反映全州各站点烟叶情况，为指导和改进原料采购和烟叶基地工作提供了科学依据。 复烤生产管理建立“NOH 设备管理体系”，从提升作业率、降低停机率、满足精细化生产等方面着眼，依托机会维修、可视化管理等方式方法有针对性地对问题加以持续完善。 制丝工序管理构建ASDE 精准化设备维护体系。以设备故障与检修记录为基础，对设备部件特征进行分析，精准确定设备的维修保障要求，并将设备检修要求、检修方法、分析工具等内容均纳入工作标准的范畴，以全方位的标准体系指导精准的工作实施。 卷制包装过程管理精心构筑了生产管理六道“防火墙”保障机制，对生产过程的控制监督检查划分为操作工、维修工、质量维护员、安全现场管理员、生产作业长、车间分管副主任、车间主任六个层次；明确每个层次检查的标准和要求以及监督考核的责任。六道质量控制“防火墙”环环相扣，上一道工作对下一道负责，下一道对上一道工作进行监督检查和评价，通过上下游的监督检查和问题考核，有效预防质量安全事故的发生，为产品质量、设备、安全保障能力的稳定和提升增添了一道坚实的屏障。 成品物流管理实行“158”物流管理体系，围绕服务工厂生产和市场需求总目标，用关键要素“定标、定位、定责、定查和定质”的“五条线”，全面控制“烟、车、单、证、码、人、库、途”物流管理“八方面”，努力提升市场响应能力。 队伍管理精细化 分文化、关爱、培养三个子模块进行系统建设。“文化”：从企业文化落地、班组建设内部文化引导入手，建设班组文化园，利用橱窗、视频、标语等营造氛围，开展“我手写我心”、“干部学习日”等活动，使企业文化内化于心；开展“协作你我他”、“攀登旗手”等活动，及时总结先进工作方法，推广先进经验，使企业文化外化于行。“关爱”：从企业关爱及班组凝聚力入手，建立员工档案，开展差异化的关爱活动。“培养”：从团队培养、知识技能培训入手，开展作业长胜任力测评，建立培训课程体系；对员工开展素质培训，能力技术培训；定期组织班组长、机台长进行管理经验交流，并形成经验知识库。 工艺技术科运用SOP（标准工作程序）的思路和方法，逐步实现部门业务工作的标准化，逐渐实现了不同岗位业务知识的分享，丰富和优化了员工业务知识结构，不断提高员工业务素质。 党群工作科在全厂范围内开展了《红塔经典品牌故事》和《力行赋——楚烟故事》宣贯活动，让广大员工在品味经典故事、文化内涵中凝聚精神。并将文化结合实际、融入行动，编辑出版《力行者—楚烟人物》、《力行路—楚烟管理》两本楚烟子文化系列丛书，广泛宣传、提炼楚烟先进人物故事和全厂各项管理经验成果，以优秀的文化引导、鼓舞、激励广大干部职工团结奋进，争创一流。 提升人员素质打造一流团队 执行的人是否具备送信给加西亚的行动力是有效执行的关键点。楚雄卷烟厂以激发生机活力为核心，持续加强领导班子及干部队伍建设。按照“班长抓班子、班子带队伍、队伍促发展”的思路，坚持以培训学习、完善制度、优化结构为主导，积极在规范管理、提升水平、服务生产上进行新的思考与尝试，不断提升中层干部能力素质。 大力开展培训，着力提升职工业务技能。针对搬迁后生产工艺流程、部门职能职责变化实际，楚雄卷烟厂对全厂人力资源重新整合，大力加强对一线操作、维修人员的培训，提升一线操作、维修人员对新设备、新技术的适应能力和岗位技能水平，在高技能人才培养方面取得新突破。全厂拥有高级技师人数达到了4 人：李春燕荣获“全国烟草技术能手”称号；刘云松、何相佑被云南中烟公司授予“技术能手”称号，王应峰、张炳生被云南省人力资源和社会保障厅、省总工会授予“云南省技术能手”称号。 管理成效明显探索永无止境 实现“精益制造、精细管理”转型升级。一是楚雄卷烟厂成为全球烟草第一家采用分切打叶复烤工艺技术、行业内第一家从烟叶工商交接到打叶复烤、制丝、卷包在同一平面进行生产作业“两个第一”的专业化卷烟制造工厂；二是建立了全面优质管理体系，实现了全员、全过程、全方位的优质管理，“精细化、标准化、规范化、信息化”在生产管理中得到了充分体现；三是玉溪品牌卷烟顺利投产，标志着具备了高档品牌的生产制造能力。 行业内各项指标持续提升。在红塔集团21 项卷烟主要技术经济指标中，楚雄卷烟厂有9 项指标水平在四厂中位居第一，6 项指标水平在四厂中位居第二。行业13项创优指标中有10 项指标达标。行业44项对标指标中，有4 项指标达到2011 年行业先进水平，19 项指标达到2011 年行业平均水平，20 项指标同比上年有所改善。 先进管理方法广泛运用。引入了“全面优质管理体系”、RPS 设备管理体系；广泛学习运用白国周班组生产安全管理法、六西格玛质量零缺陷管理法、可视化管理、7S/6H 现场管理、机会维修、运用焦点改善表；实施良好农业操作规范（GAP）、质量分析与改进体系、质量风险评价体系；研究开发出烟箱条码检测系统（获得国家版权局软件著作权证书），创建了“158 物流精准管理法”。 2012 年，立足红塔集团“卷烟核心制造工厂”的定位，楚雄卷烟厂紧紧围绕技改搬迁和卷烟生产核心工作，科学组织技改搬迁，锤炼工厂协同作战能力意识；深化全面优质管理体系，搭建“精益制造、精细管理”平台；突出抓好团队素质提升，为实施精细管理提供人员保障；强化责任文化建设，助推精益制造行为的固化，巩固精细管理成果。通过创优工作的深入开展，实现了工厂管理迅速向“精益制造、精细管理”成功转型升级，基础管理迈上了一个新的台阶。 |
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