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夫子曰：三十而立，四十为惑。在即将迈入而立之年，记录一下创业两年得得失失，学会做一个合格的老板！ 先留下一段禅话： 禅师欲到普陀寺朝拜，以酬宿愿。—路之上，要跋山涉水，还要时时提防豺狼虎豹的攻击，路途遥遥无期。启程前，徒众都劝阻。禅师肃然道：距普陀寺只有两步之遥。徒众茫然不解，禅师释言：老衲先行一步，再行一步，也就到达了。－－做任何事，一步开始，一步坚持，就会逐渐靠近心中的目标。 以前一直想写，却一直跟自己说没时间，现在终于迈出一步了。 ～～～～慢慢更新，2014少犯些错误，多挣些钱，早日当土豪～～～～～ “谦卦六爻皆吉，恕字终身可行。”——弘一法师 2014.01.04 2013年，犯过两个重量级的错误： 1、没有把自己当老板； 1）居然向团队抱怨！！！作为负责人，我能抱怨吗？有资格抱怨吗？我是公司最后一道防线，应该是打落牙齿和血吞。我抱怨，只能说明我没成熟，没把自己当领导看，而且还会给团队传播负面信息；我抱怨，别人只会笑话，难道还奢望有同情。我应该时时都带着自信，告诉大家，无论什么问题，都能解决；方向、目标就在那里，往前冲！！！ 2）居然说了动摇军心的话！！！绝对不能说后路在哪里，不能告诉团队自己很累，也想有后路，只能告诉团队，前面有一座山，越过去；时刻向团队传播正能量。 2、不会洞察别人心思，缺乏宽容心态； 1）F这个事情没处理好；如果现在重新来一次，我会应该让事情自然发酵，不要提前去处理，当恶人；其实只要再发展一个月，FF自己就捂不住这个事情，根本不需要去挑明。而让事情自动爆出来，再介入，主动权就在我手上了；这时候只要宽容地处理，相信我不会被迫当一次恶人。 2）T这个事情没处理好；T的个性太强，作为一个部门主管，缺乏沟通能力就很要命了。我应该在T第一次提出离职的时候就同意的，挽留了三次，还是跟各部门闹的不欢，最后闹得不欢而别。我在招聘主管/经理时，除了专业能力，更应该考核团队沟通协作能力；还有以后只要提出离职申请，无论是谁，处于何岗位，都一律放行。 3）L这个事情没处理好；前期对她的太纵容，造成后期有不如意，就摆脸色；对TA也用错了地方，TA只能管理后端团队，前端团队不应让她介入；TA心机太重，后面要职权分明，就非常头疼了。 ～～～～慢慢更新，2014少犯些错误，多挣些钱，早日当土豪～～～～～ 一个人时对自己好一点，两个人时对别人好一点。 2014.01.05 晚上饭桌上听到一句话：一个人能放下面子时，那TA肯定挣到钱；一个人能用钱买回面子时，那TA肯定成功了；一个人能用面子挣钱时，那TA就是一个人物了。 2013年，明白了很多事情： 1、作为一个公司负责人，我的工作应该时刻都围绕着以下三点开展： 1）方向，公司的方向，团队行进的方向；时刻要明白我们要去哪；方向明确了，大家的劲才能往一个地方使； 2）找人，优秀人才很多时候不是人事部能招聘到的，而是要说亲自去寻找，去发现；跟他们谈公司的愿景，公司的方向，劝他们加盟；‘三军易得，一将难求。’‘兵熊熊一个，将熊熊一窝。’优秀人才的加盟，对公司能起到加速作用。 3）找钱，带领团队挣钱和给公司融钱；所有的工作都应向钱看，一切不以挣钱为目的的工作都是耍流氓；调动社会上的热钱，给公司的发展加速。 2、做成功一件事情，必须是具备了很多条件；古人说是天时、地利、人和；而我认为是这三样： 1）资源，资源这东西可以是人脉，背景，物质等； 2）钱，所谓钱不是万能的，没钱是万万不能的； 3）专业，隔行如隔山，这句话再怎么强调都不错； 只具备一样，趁早歇着，做了也必败；具备两样，有可能成功有可能失败；具备三样，如果不成功，只能说是自己把自己搞死的。 3、老大以前跟我说的一些话慢慢悟出来了 1）不要什么事都从零开始，从零开始都是非常艰难的； 2）不要吃完整条鱼，选最好的吃，其他的分给别人； 。。。。。。 ～～～～慢慢更新，2014少犯些错误，多挣些钱，早日当土豪～～～～～ 2014.01.06 2013 个人定位问题 过去一年，既要确定团队的行进方向，又去督促大家不要掉队（做产品原型、指导运营营销）；角色明显出现了错乱。 过去一年，我明显感觉自己的优势在于谋和断两方面，具有优秀的信息解读能力；别人也许看到的是一个一个的点，我有把这些点连成线的能力；而管理、产品、运营、营销，应该找比我更强的人来担当；具备谋略能力的人也许不多，具备这些专业能力的人，在上海这个城市还是比较容易找到的。 忆起明孝宗时代的李公谋、刘公断，谢公尤侃侃； 忆起仁宣之治的三杨内阁； 忆起曹操亲自带兵打仗，孙权朝堂决断，刘备四处找人才； 2013年，作为负责人，愧！ 一个企业的核心竞争力是企业文化制度。 一次例会的总结： 1）技术部和产品部又在相互指责；让他们给出解决办法，包括A在内，都静默；让A统管这两个部门，真不行了，高层意识没形成。 2）快速迭代的思维，产品部还是没能很好的贯彻；追求完美的思路，让很多事情推进很慢；（罪过，对这个火大了，默念了几遍：“谦卦六爻皆吉，恕字终身可行。”） 3）还是制度问题，让A出这两个部门的绩效考核，一直没能拿出来；A适合做细节工作，大方向感不强，需要抽出一个小组解决这个问题了，春节后要这两个部门要贯彻绩效考核。 ～～～～～～～～～～～～～～～【魔方君~】的分析～～～～～～～～～～～～～～～ 1）高度细节都要有，两个部门扯皮统管的要单独出来约谈，否则在会上他的表态会让他接下来难做，若事情真的重要还要暗自单独下去了解情况面子也得给ab.留够。再高一个层次看待这些问题，不论公司还是组织草创期间，规章制度分门别类恐怕不是最有效率的组织形式，反而混沌的大包大揽式的工作组最适合创业阶段的运作，可以考虑就事编成工作小组，由专人全权运作，你总揽全局，待到规模效应初成分工不明的内耗大于人为强制分工造成的扯皮和责任感弱小造成的人力浪费，才是公司制度化的转折，lz很有上进心，共勉 ～～～～慢慢更新，2014少犯些错误，多挣些钱，早日当土豪～～～～～ 2014.01.07 一针见血的回答，到上海有空一起喝茶； 在13年我已经把前端各部门根据蜂群思维划分成各个组，各组进行竞争排名，效率提高了很多；后端部门因为各种原因，特别是考核比较难规范化，一直没动，才形成了各种问题。后端部门本来是为前端部门做支撑服务，现在却是在前线的人，难呼叫后方的炮火支援。 我也意识到缺乏一个得力的副手，也缺乏一套完成的考核制度；之前把阿里的制度照搬回来，发现水土不服。 13年，形成的两个观念 1、一个公司核心的竞争力其实是企业文化制度；人才很重要，一个优秀人才的业绩比得上一个小组，但如果缺乏好的企业文化制度，人才难来，人才难留；读中国历史，每个稳定的朝代，基本都是在四项社会制度上做的特别好的，治企业亦然吧！ 2、公司管理可以按照一个球队来管理：高层是裁判，中层是教练，基层是球员（含球队队长）；每个人都清楚自己该做什么，目标是什么，这样才能构成稳定的前进队伍；招聘中层时，必须招聘专业能力相当强的人，告诉TA，TA的工作职责是教练，TA的业绩跟球队业绩挂钩；充分把中层的专业能力在公司里通过指导、培训团队的方式，发挥出来。 ！知易行难，14年一定要找到合格的副手！ ～～～～～～～～～～～～～～～【魔方君~】的分析～～～～～～～～～～～～～～～ 蜂群管理确实灵活高效，只是分散与聚合的平衡需要把握，根据我的经验一味放养也很容易跑偏，需要在大方向上有统一认识才能成为合力，在大企业成型后期这样做可以充分把握市场的各种细微变化，但创业期间这样也很容易造成定位模糊思想混乱，企业文化也就落了变成大小一起抓有钱就赚的窠臼。阿里现在已经规模大到构建了整套生态系统，成型原因更多在于马云对风向的把握和及时获得了风投的认可，团队执行力在阿里的成长中重要性反而在其次它的绩效考核参考性也许还得斟酌，任正非倒是对组织管理很有一套，初期混乱不见得是坏事，但也要乱的有章法，在想法和执行方式上充分发挥小组的自由性随着重要性和繁忙程度随时随地进行人员调整，使用得当会有一个大突越，最考验的就是你对撒钱的把握了，其实唯一要你做的也仅仅就是赏罚分明，按劳分配把每个人做的事情分为各种权重，再按照重要性把事情再分一次权重，二个权重折中并开会讨论获得认可即可，之后找专业人士把进度考勤做好即可，在混乱里简单的反而是有效的 ～～～～慢慢更新，2014少犯些错误，多挣些钱，早日当土豪～～～～～ |
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