分享

部门绩效与经理级的关联

 全优绩效 2020-02-01

在绩效考核体系中,组织绩效考核指标要与部门绩效考核指标关联,组织绩效考核目标要分解到部门,成为部门绩效目标,层层分解,层层关联,使企业的战略目标能通过各部门绩效目标,再分解到员工。

千斤重担众人挑,人人头上有指标。

1.组织绩效与部门绩效

如果一家企业快速发展,人员规模逐渐扩大,则管理问题可能会越来越多,公司很多重要的工作职责有时可能会无人承担,最高领导可能会随意钦点配合度好的部门来承担,这种情况导致了一些问题,原先配合好的部门渐渐地不再配合,往往会抱怨这些职责不是自己应该承担的,职责履行的过程中一旦出现问题也很难追究责任。部门之间如果工作职责存在重叠,具体执行的过程中,要么都不执行,要么都执行,管理上会十分混乱,各部门的工作职责履行情况和工作质量也难以保证,出现问题时,各部门之间相互推诿,难以追究责任。解决这些问题要从源头开始,将组织绩效指标与部门绩效指标挂钩,层层分解,责任到部门,再分解到人,通过这种连带责任的考核,使一个人的绩效,变成一个团队的绩效,从而成为企业的绩效。

(1)组织绩效与部门绩效挂钩

在一个组织内,组织的良好绩效是全公司各个部门共同努力才得以实现的,每个部门的绩效都是构成组织绩效的一部分,部门除了尽力完成团队的绩效目标外,还应该努力配合组织的工作,实现企业组织绩效总体的提升,部门的优秀只有转化为组织的优秀才能实现其最大价值。

因此,企业在制定组织绩效考核政策时,对部门绩效考核结果的应用上应将其部门绩效成绩与组织绩效成绩进行适当的挂钩。一方面,能促进组织内部的团队协作意识,强化部门对企业的责任心和荣誉感;另一方面,也能保证组织绩效考核结果与部门绩效考核结果的一致性。在实际操作中,组织绩效与部门绩效有多种挂钩方式,各有其特点,按照挂钩强度可以分为直接挂钩、间接挂钩两种方式。

第一,组织绩效与部门绩效直接挂钩:这是最常见的一种绩效考核方式,一般小型企业的组织绩效与部门绩效完全一致,这种情况下,可以直接挂钩;另一种情况是才开始实施绩效考核的企业,由于目标还不明确,指标提炼困难,在这种情况下,可以将组织绩效与部门绩效合并考核;还有一种情况是企业目标清晰,部门指标分解也到位,各部门负责人非常认同挂钩,可以直接挂钩。

第二,组织绩效与部门绩效间接挂钩:所谓间接挂钩,是指将组织绩效直接与个人绩效挂钩,是哪个岗位负责的事情由哪个岗位解决,团队影响力减少,组织关联度不高,这种情况是指考核指标相对独立,有时效性,仅一个岗位就能做好,不需要其他岗位协助。

(2)如何提升部门绩效

部门绩效是指对部门关键绩效指标(KPI)达成状态的考核评价结果,考核重点在于指标完成程度,所以尽量用数据来表述工作业绩。

第一,管理者要管好部门绩效必须角色转换,就是管理者要当教练,而不要去当警察。好的管理者就是好教练。其实,管理者跟被管理者、领导者跟被领导者之间,不应该是完全对立的关系,如果仅仅是对立的关系,这个部门、这个团队肯定搞不好,我们倡导的是教练跟运动员之间的关系。

第二,部门管理者与员工之间减少冲突,增加认同感。员工做出业绩,能力得到提升,工作绩效上来了,管理者脸上也有荣光。所以,要减少冲突、增加认同感。虽然教练对运动员也很严格,但是运动员心里非常明白师父是为他好,师父希望他这样做,是希望他出成绩,他心里有这样的想法后,就不存在冲突关系了。但也有马俊云与弟子发生冲突的案例,我们倡导管理者与员工之间,也是这种一荣俱荣、一损俱损,紧密联合的利益共同体。

第三,管好部门绩效还要灌输数字概念。修“路”而不是修“人”,教练的辅导方式,不是简单地说:“我认真,我负责”,然后就能出好的成绩,有的时候教练要动脑筋。有的时候,管理工具、带团队的方式也要与时俱进。

过去企业里面,管理者不断地跟员工说:随手关灯关水、节约水电费,注意不要浪费。作为管理者,不断地要求员工要符合规范,但是老这样盯着,非常累,长明灯还是存在,长流水依然长流。

这时候,有好事者就发明了一种感应灯,人来了,一说话,有声音灯就亮了,人走了,在一分钟之内没有声音,灯就自动关掉,这就是管理者所要反思的问题,而不是简单的管人。所以,我们在管理部门绩效时,要时刻反省自己的管理方法。

第四,管好部门绩效要聚焦绩效,多谈行为,少下结论。我们希望的结果是员工把事情做好,那么就事论事,有利于事情的解决,而如果画蛇添足,摘出什么结论,引火烧身,反而会把事情搞糟糕。比如,你说:“小李,昨天大家都在加班打扫卫生,你却一个人溜了,你这个人真自私。

小李一听肯定不服气,跳起来跟你讲:“贾经理,我怎么就自私了,我眼你相比?我还自私吗?今年雅安地震捐款的时候,我捐了100块钱,你才捐了50块钱,谁自私?”这个事情就搞不清楚了,为了能够把事情解决,我们建议只谈行为,不下结论。

第五,管好部门绩效要抓住关键。在绩效考核里面,有一个词叫“KPI关键指标”,也就是涉及绩效的关键部位,关键点是我们要抓的,你重视什么,就会得到什么,管理人员一定要明白,你希望员工做出什么样的行为,你一定去重视那个行为。有的时候可能会有偏差,如果你重视了一个你不该重视的东西,你的员工就会相应地做出反应,做出了那些你并不很重视的,不是很需要的行为出来,这是很麻烦的。

案例分析

一个企业的老板,发现下午5点钟,到了下班时间了,但是公司里面还有一些人在默默无闻地工作加班(没有报酬的加班)。老板很感动,说:“我不能辛负这些人。”接下来,他就出台了一个政策:“以后在公司加班的,凡是加班5点到7点的,每个人发200块钱加班费。

到了7点以后,由于公司的班车没了,你可以打的回家,打的回家的费用由公司来承担。”这个政策出台以后,作为老板出发点是好的,他心地善良,但是过了两个月,这个老板就发现,公司里加班的人越来越多,而公司的整体绩效并没有明显改善。

这个老板就明白了,不应该重视加班不加班这种形式,而应该重视他们每天所做的真正的绩效。如果员工的绩效做完了,他是不希望他们加班的。如果员工的绩效老是没做完,他加班继续完成他的绩效,而其他人早就完成了,就是这个人的能力有问题。

总结:

管理者要明白:员工只做你检查的事,不做你希望的事。所以,我们想要什么结果,就去重视什么,千万不要发生偏移。

    转藏 分享 献花(0

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多