|
成长型企业如何界定人才模型
建立素质能力的基本模型首先要思考一个问题：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展必须具备的？之后才能找到素质能力模型的几个基本能力要求。总体来说，成长型企业的素质能力模型至少应该具备责任心、执行力、创新精神、危机意识这几个最基本的要素。
这些只是成长型企业对员工素质能力提出的最基本要求，在此基础上每一个企业可以根据本企业的行业、文化特性提出其他不同的要求。比如：高科技企业就可以要求员工具备主动性，不被动等待公司的研发指令，而是积极主动分析市场需求，不断提出新的产品开发思路；或者物流配送企业，行业的运营成本偏高，如果员工都具有成本意识，也可以增强企业的竞争力。
在确定了基本的素质能力要求后，成长性企业还应该根据不同的职位序列建立不同的素质能力模型。因为企业在不断地成长、壮大，企业的业务形态也有可能随时发生变化。比如：一个批发零售企业考虑到战略发展的需要，准备涉足制造业等等。如果企业的素质能力模型不是针对职位序列分别设计的，就必须要重新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了这种全公司范围内的调整。
企业中的职位序列大体可以分为：行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列，它们对员工素质能力的要求也有所区别，针对同一种能力的要求，也有不同的侧重点。
比如：行政序列是为公司其他部门提供管理和服务的，因此要求这一序列的员工要有较强的计划、组织能力，使公司的管理职能能够顺利发挥。营销序列则是直接面对市场、面对用户的，因此更强调沟通能力和服务意识。
建立素质能力词典
素质能力基本模型建立后，我们需要对每一项素质能力要求给出明确的定义和详细的行为特征描述，也就是建立素质能力词典。目的是为了针对这项素质能力要求给出行为上的引导，引导公司员工的行为朝向公司希望的方向。
因此，在描述素质能力要求时，首要注意的一点就是他的“行为化”，避免笼统的、概念性的描述，使我们的评价有了可衡量的标准。比如：在描述主动性时，我们就不能简单地说成：对工作非常主动，乐于承担工作任务。而应描述为：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈，愿意给他人提供帮助。
其次，需要注意的就是针对同一项素质能力要求，不同的职位序列应该给出不同侧重点的要求，以突出这个职位序列的特色行为（见表1）。
最后为了明确不同的岗位对同一个素质能力要求的差异，使公司对员工素质能力的评价更加具有可操作性，我们可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的行为描述，以方便评价时可以针对某个员工的日常行为表现对号入座。（见表2）
接下来我们要对素质能力要求进行完善。在这个过程中，我们就需要借助员工的力量。员工的参与，一方面可以发挥集体智慧，另一方面也可以利用这样一个过程，让员工思考：为了完成好本职工作，我应该对自己提出哪些要求？员工的参与是素质能力模型建立的关键，它可以使员工在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可。因为模型是大家共同参与制定出来的，所以当公司以这样的模型对员工提出要求或对员工进行考核时，不会引起员工太大的反感。
素质能力归位
素质能力的归位包含两方面的含义：一个是素质能力及其等级针对不同岗位的归位，另一个是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前一个归位是为了明确什么样的人适合什么样的岗位，后一个归位是为了了解现在的岗位任职者是否符合岗位的任职要求。
针对同一个职位序列，对管理者和员工的要求等级肯定是有差别的，我们仍以“团队合作”为例。对营销总监的要求显然应该是最高级别3级，而销售部经理应该是2级，业务员则是1级。
经过这样的逐一归位，我们对每一个岗位的任职者都必须要具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识，这就为对现有岗位的任职者和应聘者进行素质能力的评价打下了基础。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对应聘者我们可以通过各种招聘、面试手段来评价。对于素质能力超出岗位任职标准的，公司就应该考虑对该任职者赋予更大的责任；对于素质能力低于岗位任职标准的，则可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提升。
|
