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企业培训建立体系很重要
2009-2-20 16:43:03 人力资源管理2008年第9期 刘展术
尽管许多企业认识到培训的重要性，但是培训仍然没有发挥其应有的作用。调查显示，我国大部分国有企业对员工培训的投资不力，有些甚至没有投入。而企业在培训实施过程中，也存在诸如培训缺乏目标性、缺乏计划性、课程重技能轻管理、得不到直线经理的支持和配合等问题。相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。
一、培训体系的建立
“前程无忧”所做的调查显示，至少有97％的员工不满意公司的培训，45.01％的人认为听时有收获，但具体工作时的收获甚微；75％的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进，33.46％的培训者对培训的内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。这表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。如何在企业建立科学的培训体系，优化培训流程，笔者认为可以从以下几点出发。
1、提升公司上下对培训重要性的认识。要在企业内部建立科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持，只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。为此，培训部门(如人力资源部、企业文化部或培训部等)应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍，参加外训课程和大学企业管理课程(MBA，EMBA)等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司建立与优化培训体系的精神。
2、做好培训需求调查与评估。培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，没有培训需求与评估或者只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手：在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达到各部门，在部门层面，各部门把公司的战略目标进行分解，落实到本部门的在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划，在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。
3、培训计划的确定与实施。在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中经常会出现的问题，一是培训进度不能按计划进行。由于业务量的增大，许多业务部门忙于工作，而这种情况下，往往是培训时间最先被砍掉；二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式。这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够，没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。另外，培训计划制定得不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况。为此，应该在制定培训计划时与业务部门进行充分沟通，加强预算管理。
4、做好培训效果的评估。这是很多企业忽略的环节，在培训实施中没有进行认真的评估与总结。而实际上，培训效果的评估是至关重要的，是衡量培训是否有效的关键环节。培训效果评估可以采用柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel。下一篇文章专文介绍——编者)。
5、根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进意见。培训效果评估的核心意义就在于对培训体系、培训计划提出持续改进的意见。通过对培训实施的总结和分析，发现问题所在，对现有的体系进行完善，对下一轮的培训计划进行改进。通过对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。
二、培训体系的优化
培训作为一种福利，不仅是提高员工绩效的有效途径，也是提高企业凝聚力，降低优秀员工流失率的有效方法。要建立完整的培训体系，培训必须与人力资源管理系统(主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等)各个系统有效结合。笔者将从两个角度进行阐述。
1、新员工的培训
这是企业第一次全面展现历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。新员工培训要想达到理想的效果，避免过程流于形式，培训的方式显得尤为重要。传统的授课方式越来越被证明是枯燥无味的。有些企业安排了专门的时间，花了大笔的金钱，聘请专家给员工讲课，效果却并不太好。怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用?韩国企业的做法非常值得借鉴。
①通过演绎法体验公司发展历程。三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。
②野外拉练，培养个人毅力，承受各种压力。每年现代汽车集团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。
③拆装公司产品。现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。
2、老员工培训
这是一个公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训对于提升其能力、激发其潜质、改进其绩效上，发挥重要的作用。许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工，二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。
对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见，认为如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。另—方面，现在的劳动力市场供大于求，企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。
对此，笔者认为，企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6Yf多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克。所以，一个企业的培训体系是必不可少的。要着实提升培训效果，可以从以下几个方面考虑：
①培训要与绩效考核相结合。培训的目标是提升员工的绩效，如果偏离这个方向，培训也就失去了原有的意义。在制定部门培训计划时，培训计划要与部门的关键业绩考核指标相结合，培训是实现关键业绩指标的有效保障。
②培训要与薪酬福利相结合。企业安排员工培训，就是要达到提高员工绩效水平，提高公司整体竞争力的目的。所以，培训是否按计划完成，目标是否实现，应该与部门、员工的薪酬、福利挂钩。只有这样，才能激励员工积极参加培训，并努力达到培训目标。
③培训要与员工的职业发展相结合。员工通过培训，提高个人绩效，使部门、公司业绩增长后，公司要相应的考虑员工职业发展，提供晋升的机会，同时，若员工通过培训仍不能达到公司的绩效要求，公司也要及时对员工进行转岗、辞退处理。
培训是企业提高核心竞争力必不可少的系统之一，培训的质量关系到个人、部门和企业的发展。培训是一项长远的“投资项目”，有些培训并不会起到立竿见影的效果，不能用急功近利的眼光来看待。杰克-韦尔奇说过：培训的投资回报率=无限!所以，每一个公司领导、直线经理以及人力资源部门都有责任和义务，去完善和发展本企业的培训系统。
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