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最大的创新 来源:《37°女人》 来稿者:黄铁鹰 把人当人待，也算管理创新？ 对，这就是海底捞最大的创新。 我曾质疑海底捞总经理张勇：“哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。” 他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。” 哦，这不是常识吗？ 对于中国人来说，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家里的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。 怎么才能让员工把海底捞当成家？ 好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单——把员工当成家里人。 杨小丽的故事就是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理，今年刚满30岁。 杨小丽家在四川农村，20世纪90年代初，她的两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。 快过年了，杨妈妈来到店里。半年不见，妈妈憔悴不少，小丽赶紧把妈妈拉进包间里问情况。原来一个债主今年来得早，把家里所有值点儿钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。 海底捞每月发的工资在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局，她每月只给自己留10元钱。一起打工的姐妹都要回家过年，去哪儿借这800元？没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。 小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元钱。小丽说：“每月从我工资里扣吧。” “扣了，你家不还是没钱？年底再还吧。” 过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。 小丽不解地问：“我还有奖金？” 会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”就这样，杨小丽真正把海底捞当成了自己的家。 为了海底捞这个家，杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧，中国却是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架的事，那一定是有菩萨保佑。特别是像海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。 一天，3个男人同海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞的男服务员把对方打了一顿。结果不到3个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多个手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿，要不就砸店！ 杨小丽一声令下，100多名员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面，杨小丽，一个不到1.6米，21岁的小女子，站到了中间。那60多个大汉站在马路对面，硬是没敢过来。 “忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。 我不太相信：“他们要是过来，你们真敢打？” 小丽说：“他们要动手，那就没办法了！” 我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。 人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。 信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感，于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。 信任的标志就是授权。张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。 张勇对一线员工的信任更让同行觉得匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理——这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。 2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？” 张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？” 整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声了。 当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。 当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工滥用权力的风险；同时，还必须承担当少数人的滥用得不到制止时，权力有可能大面积被滥用的风险。 这种员工一个最通常的做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，加之吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。 也有的服务员跟收银员说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的却是全款，把免单的菜钱“吃”了。 还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚上用餐的人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。 上述这些漏洞很难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。 海底捞有一套特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自为客人服务过，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。 这样层层选拔出来的管理者才能清楚，什么时候员工必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。 我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：“你怎么防范有人吃单？” 这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点儿亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。海底捞还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十了。剩下的事就是举证了。 我挺好奇：“你们还举证？” 林忆说：“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。结果，发现他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。 海底捞现有1万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞了。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。 先把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。 （周文燕摘自《中国企业家》） |
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