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IT业的介绍，希望用通俗简单的方式起到入门作用，因此不保证百分之百全面~ （这里IT业特指传统IT，即软件硬件，不是互联网、通信行业）
一、IT业的公司卖什么？ 
卖的东西就硬件软件服务三大块。
硬件
高中低端企业用服务器，给企业用来运行各种软件，主要供应商有IBM、Oracle、HP、Dell、华为等。
存储设备，磁盘、磁带等，咱们个人电脑配几百G硬盘都不够用，企业里那么多数据，光靠服务器内置的硬盘肯定也不够，因此需要专门的存储设备。
打印机，个人电脑这两样就没什么可说的了。
IP电话，走网线不走电话线的智能电话，主要供应商有思科等。
软件
企业软件，一般按用户数（即企业内部外部使用该软件的人头数，或将实际人头数按一定规则折算的数量）和CPU数（运行该软件的服务器中包含的CPU的颗数，多核CPU按一定比例折算）收费。
个人软件，国内罕见主动付费者，除非是企业为员工购买，比如Office。
服务
咨询，为企业提供IT咨询服务和实施规划。
实施，企业客户和个人客户的一大区别是，企业买的软件和硬件相对复杂，需要有专业人士在企业的机房或叫数据中心里将这些软件硬件搞好，让企业能用起来，这个过程称为实施。硬件的实施相对简单，周期也短，你可以简单想象成“把服务器搬进机房、插好网线、开机、配些参数、搞定”这么一个过程，当然企业一般会一次购买很多硬件。软件的实施就复杂很多，因为每个客户都可能会有自己的特定需求，需要在供应商提供的软件产品上做二次开发，也可能需要做不同软件产品之间的集成。
售后，软件硬件出故障了，企业就要找售后支持，软件的售后服务费用一般是17%的产品费用，即买100万的软件，售后费用是17万/年，且大多是强制的，不交够以后就可能买不了新产品，出问题没人解决，费用后面还可能逐年递增，且这部分费用只包含电话支持，要想来人现场支持需另付费。因此客户对售后费用总会有种被强歼的感觉。但对供应商来说则是重要的高利润来源。
利润率
利润率是服务>软件>硬件。
硬件除了研发成本，还要有生产成本、物流成本等（虽然物流成本有可能会让客户支付）。
软件没有生产成本和物流成本，研发好了之后就可以刻盘卖了，光盘的制作和物流成本可以忽略，且如果客户想要光盘，需付费400多RMB一张，称为介质费，不要光盘就自己从网上下载。
服务利润率就更高了，连研发成本都没了，基本就是纯人工成本了。
这就带来一个问题：
把软件硬件业务都砍了，专心做服务，是不是就牛大了？
其实不是，首先如果没有产品，服务中的售后费用那块自然就没了，那可是不出人也能白赚钱的业务。
其次，对于咨询和实施，是有多少人，才能干多少事。假设一个IBM GBS的顾问每天都在项目上，一年干满250天，费用上外企一般是8000RMB/人天，国内企业一般是2000RMB/人天，优秀的国内企业能到4000RMB/人天（新锐互动、Skyworth TTG等），等于这个GBS顾问一年可以为IBM挣250*8k=200w收入，利润率恒定，那要想收入和利润涨10倍，就得雇10个人，涨100倍就得雇100个人，实际是线性增长。但是人雇多了管理成本就上去了，你就得多提一些人当manager，涨工资，人一当了manager就容易不干实事，只负责review和coordinate，从盈利个体变成成本个体，最后那根增长线就向下歪了。而对于软件硬件，若是生意好，不用雇新的销售售前也能增加收入和利润。
而且，硬件软件能带来的收入数高，尤其是硬件，对争500强排名有用。硬件用个5年8年就得换新的，重新买一批。硬件的价格又贵，像国内的以面子为导向的客户又特别喜欢买硬件，一搞IT建设就扩数据中心，所以带来的收入就高。
那么有没有办法改善上述的服务的线性增长状况呢？也有，尽力跟客户按项目签合同，不按人天，答应客户3个月给你搞定这个系统，你不用管我出多少人，然后自己负责咨询和项目管理，把开发等动手的工作外包给国内2000RMB/人天的公司去做，以此来增加利润。拓尔思的招股书里也提到了把实施外包的业务。当然，精一点的客户可能会要求不许外包，或者要求必须出够多少个原厂顾问。 服务的价值 虽然IT业的服务本质和咨询公司一样，是个苦活，但能为企业带来两大价值。 第一，服务团队在整个项目周期内都和客户天天待在一起，容易和客户建立感情，为以后拿新的项目打下很好的基础。 第二，服务团队离用户最近，最了解用户的需求和痛点，他们能为企业拿回一手的信息和经验，让企业的研发团队以此来改进产品，良性循环。这一点，国内的公司比外企做的好很多，因为国内的公司是一个整体，而外企在中国是几大势力部门，服务部门和产品部门是对立关系，一个项目客户预算就这么多钱，产品贵了服务就得便宜，反之亦然，可是两个部门是要单独考核销售业绩的，那必须得打，因此服务部门的经验很少能传递给产品部门的研发团队，就算高层推动，毕竟这不能作为像销售业绩一样的硬指标考核，所以不会有积极性。这不是两个部门谁对谁错的问题，而是业绩驱动（利益驱动）的必然结果，环境所致。IBM的研发部门CDL也意识到了这点，因此专门划出一拨人也去出台做服务，叫Lab Service，这些人不用搞研发了，把市场真实需求拿回来指导产品改进，当然，这也增加了和GBS的竞争面。
二、IT行业产业链 
大致上就图中所述的三种角色。
自己有产品的就是厂商，负责帮厂商做渠道分销的就是分销商，做咨询实施的就是实施商，图中举了一些公司的例子。
要说明的是，大部分公司都同时兼具这三种角色中的多种。比如东软，自己有产品，自己可以给别的厂商做分销，自己又可以负责实施，等于就是三种角色都有了。但是可以按照这三种角色在企业中所占的收入比来看企业的发展侧重点。
分销商的作用
分销商最重要的作用自然就是分销，对于厂商来说，销售人员的精力毕竟有限，能触及的地域也不深，对于地大物博的我国，本土分销商可以在渠道上发挥很大价值。像神州数码，渠道都拓展到五六级城市（可能不应称为城市）了，很接地气。
另一大重要作用就是现金流中转。国外厂商的合同一般都要求很苛刻，会让国内客户十分跳脚，比如“先付款后发货”、“软件概不退货（或者可退货但不退款）”等，双方都有各自的考虑，但如果都坚持不下，生意就没法做了。这时，一些现金流实力雄厚的分销商就以总代的身份起了承接的作用，总代先给厂商付款，厂商发货，实施时客户再分批给总代付款。
三、IT行业主要产品架构示意图 
上面这图一出，业内人觉得幼稚，业外人觉得崩溃，因此翻译了一下，变成下图：  这就好说了，从下往上看。（这里只说一些主流产品，特定的专业产品不算）
最底层的是硬件，打印机路由器什么的都不说了，主要的硬件其实就是服务器和存储，买的软件总得装在机器上。
往上一层是操作系统，机器不装操作系统人没法使。
操作系统装好，再往上就是数据库了。数据库说白了就是一个超级Excel，用来存一条一条的数据，只不过这个Excel功能特别强大，存几亿条数据也没事，速度还能很快，也能做到多台服务器运行同一个Excel，一台服务器宕机了其它的还能接着用，Excel也不会受损。数据库一般不是给人用的，是给上层的各种其它软件用的，比如在网上银行做一笔转账，网银系统就会在自己底层的数据库的某一张表里记录“张三给李四在XX时间汇了1000元”这笔流水，同时在另一张表里把张三的存款减1000，李四的存款加1000。
数据库再往上是应用服务器。这里注明一下，只有单独说“服务器”这三个字时才是指那个硬件的机器，其余其实都是在指软件，比如“数据库服务器”，就是指这台机器装了数据库软件。应用服务器也是一种软件，是作为一个容器，给更上面的软件提供资源调度的，更上面的软件运行在这个容器里。
更上面就是各种各样的管理软件。文档管理软件就是一个企业用的网盘，带目录结构的。账号管理软件就是给各种系统存和管理账号的。流程管理软件用于画出各种业务流程供人和系统执行。服务总线软件是个翻译，让不同系统能互相听懂对方在说什么。分析报表软件是用图形化的方式展现数据挖掘后的各种KPI指标。系统管理软件用于监控和管理别的系统的性能和运行状态。企业搜索软件是企业内部用的百度谷歌。办公自动化软件用于让员工处理各种日常事务，比如邮件、出差申请、订票、请假等。
业务应用系统是跟企业业务直接相关的，上面说的所有软件都是辅助企业处理一些事务性工作的，并不跟业务直接相关。业务应用系统包含ERP、财务管理软件、人力资源管理软件、供应链管理软件、客户关系管理软件等，都很复杂。
最后一个是门户，简单理解就是给企业做一个网站，网站上的内容是实时从底下的各种系统中抓取过来的。这个网站可能是给内部员工办公用的，也可能是给外部客户和合作伙伴看的或用的。
熟悉了这三张图，就可以对一个公司有大致的了解。看一个以前不了解的公司，比如久其软件（002279），就可以打开其官网，依次用每张图去匹配，第一张图：它是卖软件和服务的；第二张图：自己有产品，自己给自己做实施，是厂商和实施商，因为不怎么经常代理销售别的厂商的产品，所以就不算分销商了；第三张图：主要产品有分析报表等。
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