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企业大学——下一波竞争的秘密武器 企业大学无非是提供管理培训、技术和技能培训，事情真是那么简单吗？ 企业大学是一种手段，它围绕战略而动！ 公司内部的“EMBA课程” 在西门子中国有限公司执行副总裁博德先生宽敞而简洁的办公室里，他今年获得的西门子公司领导力培训S2级证书，被高高地悬挂在最显眼的位置。在西门子内部员工眼中，S2级培训简直就是公司内部的“EMBA课程”，只有全球的地区老总、副总或者有相当潜力的领导者才能参加。难怪博德先生如此地自豪，他说，参加S2培训，不仅让他分享了来自公司在全球各地同级别高层领导们的视野、经验，还帮助自己建立了全球人际关系网络。 这句话道出了企业大学对职业经理人提升自我的核心功能之一。事实上，开拓视野、学习从最基本的管理技巧到最前沿的管理知识、分享成功的经验与失误的教训、在相同级别的经理层中建立广泛关系网络、系统总结工作的成败得失、通过优秀经理人看到自己的弱点与不足，这是跨国公司老总、高级经理人、国内先进企业和民营企业高层经理们，参加完培训之后，得出的企业大学对自己提升能力所起作用的共同认识和感觉。 带着问题进入“企业大学” 企业大学虽好，但如果参训方法不对，或者不会利用，则事倍功半，枉费公司的一片苦心。 要求参加培训的学员，必须以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；强调案例研究，强调传播实际经验与最佳做法，GE公司的杰克·韦尔奇领导与发展学院的这条简单而又有效的法则，被众多在企业大学受过训的经理们证明为成功提升自己的黄金准则。 当然，学员们所带的问题，必须是当前他个人发展中面临的关键难题。这个难题的发现，不仅要来自经理人自己，还需要有比经理人站得更高的公司老总级人物来帮助他找出关键问题，要人力资源部门配合作职业规划。否则，这些问题就可能是细枝末节的问题，他所选的课，就缺乏针对性，甚至是他不需要的课。 与纸上谈兵的教育不同，在GE公司杰克·韦尔奇领导与发展学院的一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论，各级主管相互辩论、相互质疑，坦诚相见。 也许中国本土企业的职业经理们会问：“上述做法在跨国公司的环境适用，但我们中国公司还没那么规范，没有这样的环境，怎么办？”有有形的、建立在深厚企业管理文化积淀的企业大学，当然最好，但如果没有，在日常培训中，准确掌握企业大学培养和提升人才的规律，把它运用到本公司日常培训业务中来，事实上，就等于建立了一所真正属于自己的“无形的企业大学”。 毕波在惠普商学院学完后回到自己公司，他建议那些希望借助培训提升自己的经理们，参加培训时要做到：第一，要确定目标。你到底想得到什么？ 第二，要交流。就一个问题交换看法,互相之间碰撞。 第三，要思考。并不是完全把别人的东西拿回来，看到别人的，想到自己的，照镜子的结果，就是你该知道怎样让自己帅一些。 第四，要有行动计划。培训所产生的效果，关键是把这种培训时产生的愿望、想法变成真正的行动。这就靠经理人自己做个计划了。“在学完战略规划十步法后，在做计划时，就不妨拿一点来用用，哪怕用得不怎么样，但毕竟是一种尝试。”毕波说。 凡是真心希望通过学习提升自己的经理人，只要用心，有行动，善于利用各种场合与机会向领导、同事、竞争对手观察、学习，注意有系统地设计内外部的培训，无形的企业大学亦能助你提升。事实上，即使是跨国公司，它也要经常借助外部的培训资源，而不是全靠企业大学单打独斗。 借助企业大学升至高层 包括联想、惠普、GE等众多企业大学的运营者及研究专家，均将“引导企业变革、为企业储备人才”视为企业大学三大核心功能中的两个。在西门子公司，其内部的员工干脆就把西门子管理学院生动地比作是“西门子的黄埔军校”。意思是，它是为西门子培养和输送领导型人才的地方，也是在全球推行同样的战略、标准，向员工灌输同样的理念的推进器。 由此，通过在企业大学学习，进入公司人才储备的视野，显然是雄心勃勃的经理们实现职业发展与职务晋升的最佳通道。在GE公司，把一位普通员工培养成为一名出色的企业领导人，要经过初级培训、领导力培训、高级经理培训三个阶段。在西门子，一个普通员工要从最初级的领导力培训项目S5课程到S1课程，要经过4至5个阶段才能成为高层领导者。因此，不进入企业大学的人才培养与储备体系，很难想像经理们能升到高层。 一个经理人的成长，要么在不同的公司之间去实现职业的转换，达到职位的提高；要么在公司里面持续地努力，达到职位的提高。像世界级的CEO，大多是在一个公司里面服务比较长的时间，使他能从中层的位置，逐渐体会，并成长为一个成熟的高级管理人员。企业大学真正有效的是培养企业骨干和中坚。上海西门子移 动的一位中层干部深有感触地说，参加S系列领导力课程培训，学的内容在平时或MBA课程中，其实都能学到，但是，西门子的文化却是在MBA课程中感受不到的。 当然，在企业大学学到知识，培养能力，提高对企业文化与理念的认同，只是为经理们铺了一条通往更高职位的道路，而决不意味着经理们已达到了职务晋升的充分条件。无论如何，业绩才是硬道理。西门子中国公司高级经理 “利用”企业大学实现个人发展计划 中外企业不同的企业文化、管理沉淀，造成了跨国公司企业大学与中国本土公司的企业大学，在培养、提升和储备人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。一般而言，如西门子管理学院、惠普商学院、杰克·韦尔奇领导与发展学院，他们从对新入职员工到企业高层领导力，都已建立了一个比较稳定的、完整的培训课程体系。并且，培训的课程内容主要集中在管理者领导力方面，产品技术培训由各业务部门自己完成。国内的如联想大学，与这些跨国公司情形类似，只是在培训管理体系上，相对没那么完善。正如联想集团人力资源部发展中心经理贺亚敏所言，“培养公司的最高层人员，我们觉得自己还没有完全做到这一点。”而春兰大学，它对经理人的培训内容体系比较庞杂，既像普通大学那样培养技术方面的本科、研究生，又在培训员工管理方面的技巧。 西门子公司最著名的管理学习教程，莫过于S系列的领导力培训项目。这个项目由德国总部统一开发，由S1至S5五个级别组成。各级均以参加前一级所获得的技能为基础，员工可选择参加部分或全部的培训。 在西门子中国有限公司，每年初，公司人力资源部门会要求经理们做个人发展计划。这时候，公司领导就会找员工谈话，让他汇报这一年的工作，让他谈其对公司有什么要求，并告诉他在公司处于什么位置，并结合其个人未来的发展，问他想学什么，跟他分析和商量，并给他安排培训，从西门子管理学院提供的课程中挑一个课程，同时布置下一年的工作任务。 对于高层领导人，GE公司要给他们提供一个更广泛的全球化的环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供经验交流机会，使他们可以互相学习。现在是让高层领导人到中国来学习中国的经济，并为中国业务部门找到一些解决问题的方法。对于中层管理人员来说，GE给他们提供正式的机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。 在联想集团，经理们结合自己的职业规划和部门的情况制定培训的方案，按联想的能力体系，里面有核心能力，即联想的核心价值观所强调的东西；还有通用能力，即作为一个职业人最基本的演讲、沟通等技能。再往上走就是专业能力，如HR工作的人需要什么样的技能。在联想集团，像IT1for1事业部市场总监戴炜这样的管理者，每年选修培训的学分必须达到一定数量，如果到年底参加培训的分数不够，必须再选修满，否则会影响考核和晋升。他说，不同级别的员工，都有相应不同的培训学分要求。另外，联想还提倡“管理高尔夫”，即让管理者经常在一起讨论最近的管理心得，互相学习。 在采访中，也有专家对国内一些企业大学提出了尖锐批评。国内有的企业大学基本上是一个壳，花了几千万，投资一栋大楼，却只当作一个培训基地，把一般员工的培训，技能的培训，全都放进去。他认为公司大学的重点应该放在提高中高层管理者的领导力方面。 何时才能如愿？ 戴炜认为，对个人而言，公司培训最大的问题是，只能满足60%左右的培训需求。不过，他认为，联想集团这么大，开出的公开课程是面向整个公司，不能满足所有人的个性化需要，也实在难免。他说自己遇到这种情况，就设法自费参加外部的培训。 面对经理们千变万化的培训需要，企业大学在发现和解决普遍需求的同时，如何满足经理们个性化的需求，确实是个应当引起重视的问题。 另外，压力日益增大的经理人如何使工作、充电与生活之间保持和谐，也是个突出的矛盾。“我的很多同事，非常刻苦，边工作边在大学攻读正规的MBA学位，而我却累坏了，太忙了，我觉得除了工作，还得留出时间来生活。所以，我学一学公司提供的培训课程就够了。”来自跨国公司的这位高级经理的情形，很有代表性。 附文 西门子公司全球统一的S系列领导力培训课程 S5为管理概论教程，目的是帮助具潜在管理才能的员工提高参与者的自我管理和团队建设能力。 S4为基础管理教程，帮助高潜力的初级管理人员为担负初级管理任务做好准备，内容涉及综合项目的完成、质量及生产效率管理、金融管理、流程管理等。 S3为高级管理教程，面向各部分高级经理及西门子在华合资厂总经理一级，内容涉及：开发参与者的企业家潜能、公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流能力等。 S2为总体管理教程，对象是西门子全球各大区或地区总经理或有相当潜力的领导人员，主要塑造参与者的领导能力、高级战略管理技术、识别全球趋势、管理的全球性合作等。 S1为西门子执行教程，主要是帮助担任重要职位或有潜力担任重要职位的管理人员提高领导能力，内容根据参与者的需求量身定做。 附文 与企业的发展合拍 张小平春兰学院教务处处长 一般培训中心，是对员工的岗前教育，以适应性培训为主。跨入学院后，我们就以跟高校联办为主，着眼于公司内部员工能力的提高。我们的师资来源于相关的高校和一部分公司的高层人员。 从管理方面来讲，像营销培训班，管理培训班，相当多的课程是我们内部人员讲的，因为外面的师资不清楚我们内部的案例。另外，家丑不能外扬，失败的案例不好让别人知道，由自己人在自己家里面讲讲也没有关系，从中还可以吸取教训。 要办好企业大学，第一是跟企业的发展要合拍，因为你的发展是依附于企业的，你发展时需要资金和人力的投入，而你开的培训专业和课程，首先要符合企业的需要。在这个基础之上，你可以进一步发展自己的教学体系和培训计划；再一个是考虑市场化的问题。你对外办班，你能不能招到学员，你要考虑可持续发展。比如说，你办了一个班，这个学员就相当于一个流动的广告，如果他发现物有所值，学到的东西是有用的，以后就能吸引更多的学员来学习，这样才能运作下去。 附文 重要的是知道自己如何做 毕波亿阳信通人力资源总监 作为经理人，必须要有辨别和权衡的能力。光看到正确的结果并不重要，关键要知道如何达成这种结果。就像你照镜子的时候，镜子的作用不只让你看到你有多漂亮或者多差，更重要的是让你知道，你该怎么去梳洗，使得你看上去比不梳洗更好一点。 落实到企业大学的培训，如惠普商学院，它会给你展现它成功的逻辑，也会跟你一起分享某些失败。它会告诉你怎么做事，在惠普取得成功了，但不要简单套用。你要明白,那一切是基于惠普的文化和目标，在惠普当时的环境下，惠普是那么做的。在你企业里面,你要知道文化是什么，业务计划是什么。通过学习惠普的做法，重要的是要知道怎么用。 的是明确自己如何行动，而不只是看别人如何行动。只知道惠普是怎么行动的，这不重要。重要的是，照完镜子，你知道了自己该怎么办。 |
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