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“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”安徽江淮汽车集团公司副董事长、江汽股份公司总经理安进如是说。 今天的中国企业管理者会不停地追问究竟是做事、还是做人；究竟是管事 、还是管人；究竟是管理过程、还是管理结果等等一系列令人困惑不解的问题。 基于人际关系网络，而不是基于组织理性分析的市场竞争价值取向，导致了人性情感关系替代了理性市场关系，最重要的竞争资源成为了人际关系资源，往往投资一个有“价值的人”，比投资市场或设备更有巨额的回报。 他们的经历揭示了我们司空见惯，人所皆知的现实：该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果；这已不是什么新问题了；它源远流长，已经成为哲学和许多主要宗教信仰的核心问题。但是，这里有一个前提使得这一问题变得十分紧迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。 "你必须能够预见到未来十年中贵公司所处行业将可能发生的变化。" 这确实是警世恒言；但请不要忘记正在会议大厅探讨如何改进企业却又没有管理业绩可言的人：他们并非一群空想主义者，与常人一样，他们非常清楚什么事情现在需要做但又不能做。所以，这里有一条很有价值的分界线：敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来；而那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。 一个杰出的经理和一个杰出的领导之间最重要的区别就是他们的侧重点不一样。杰出经理的眼光向内。他们关注公司的内部，关注每个个体，关注每个人在工作方式、目标、需求和动机方面的差别。这些差别细小而微妙，但杰出的经理必须重视它们。这些微妙的差别引导经理们采用正确的方法，促使每一个人发挥独特的才干形成业绩。 相反，杰出领导的眼光向外。他们关注市场竞争，关注公司的未来，关注发展路线的取舍。他们思维广泛，善于发现事物之间的联系和突破口，并敦促公司在反抗力最弱的地方发挥自己的强势。他们必须是幻想家、战略思想家和催化剂。毫无疑问，如果发挥得好，这是一个极其重要的角色。但是，这个角色和将个人才干转化为公司业绩的挑战毫无关系。 目前中国企业按通常的分法，可以分为国有控股企业、民营企业和外资企业。但如果从企业竞争对企业的要求的角度看，我们又可以按照竞争的关键层次，来分为另外三种类型：决战在高层的企业，决战在中层的企业，决战在基层的企业。 决战在高层，就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力；决战在中层，就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平；决战在基层，就是企业竞争主要是看管理体系，基础素质和企业文化。 领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。 关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。 实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。 不懂哲学的人，没有战略思维能力；不懂管理科学的人，无法知道自己的战略思路为什么贯彻不下去，没有领导能力的人，只会自己冲锋陷阵，无法调动属下的积极性。我们经常见到一些很有哲学素养的领导，讲起话来很富有哲理，但就是难以见到他办好了具体的事，为什么？原因在于不懂管理。我们也曾见过有的领导具体措施和办法一套一套，把具体的事情做对了，但战略出问题，结果是全功尽弃。也曾见过有的领导认真负责，可就是没人愿意跟在后面一起干，忙坏了领导，乐坏了下属。要做一个好领导，可真是不容易。 建立制度的目的是为了规范员工们的行为，员工当然要执行，但是制度本身并不是完全正确的，也不能涵盖所有的现象，尤其不能涵盖没有发生过的现象。它只是既有经验的条例化，如果一概按制度办，又如何进行创新？又如何对企业进行例外管理？管理上的这些套话说多了就会导致人们因循守旧，不思进取，对现有制度不敢越雷池一步。而喜欢说套话的领导也会不知不觉间滑入经验主义的泥潭，以至于走向形式主义。 作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在管理者身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。 经理们常犯的错误就是：第一、 不善于分解任务；第二、 没有及时让下属开始投入工作；第三、 吝啬赞美。第四、 喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。 我要特别提醒一下，我们企业要做到基业常青，最重要是企业的领导人。一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：第一是理念，第二是远景，第三是要有激情，能使其他人愿意跟你干事儿。 一个团队，不一定是老板才能做领导，不同活动和工作，都有不同的领导，有些工作的领导不是以职位高低来说，往往是在业务最前线的人员的计划和方法会更有效。工作授权是互动的，这样就有更多的人有机会来发挥自己的特长，在这样的情况下，激情领导给员工的就是授权，就是信任。落实到做法上，往往是领导用激情给与员工授权，为员工事先规划一个圈子，指给员工努力的方向，但圈子里面的发挥与展示就给了员工一个很大发展的空间。但很多时候，很多公司的管理不是这样的，会把个人的东西强调给员工，老板什么都说了算。这样，团队的热情就会没有了，激情自然消失了。对于一个部门来说，不能是一个人来创导一种文化，如果在整个企业倡导一种激情的文化，是不可能利用个人的力量推动起来的。仅是个人的激情，好像仅有一团火，但周围的人若拿水来浇，这样的文化是决推行不起来的。所以，激情领导的文化必须是一个企业团队的创造，是团队参与的结果。但个人的努力对激情领导的推动起很大的作用，如果周围的人都很有激情的话，可以通过个人将所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。 战略目标是人们预期的数量格局的理想状态，想达到的状态，有些战略目标直接是这个概念的数量格局的形式，有些则是某种更少的概念甚至一个概念的指标，对后者须将目标转化为格局。我们知道，通过对不同要素增加不同增量来改变存量格局是一种非常复杂的工作，如果有一个明确的战略目标，格局变化的不确定性就会相对减少一些，就如同一个多元方程，其中一个未知变量一旦确定下来，可能的解的组合就会大量减少，我们就能在一个更小的范围内探讨它们的关系。 企业战略目标的厘定不同于政府组织的。企业的终极目标是尽可能将各种人类需求价值化，达到利润最大化。这是企业这种组织形式存在的理由，如果是别的什么复杂的目标，达成目标的最优途径可能不是将人、财、物组织成企业这种形式。企业为了这个终极目标可以有其它的次目标，但次目标何时产生，怎样变化完全以终极目标为标准。 任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。 企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当一个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦：从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次，风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会导致某些成员，他们自己可能认为对的做法，对整个企业风险比较大的后果。 |
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