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从我本人的学习经验看，就企业管理知识和能力的学习来说，最为经济（时间和金钱两个方面）、高效的学习方式只有一种，那就是读书。这是一种最小规模、最小影响、最低成本，最个人化、最方便同时也是最有效的学习方式。听一百场讲座不如读一百本经济、管理方面的重要著作。讲座式的培训是一种快餐，偶尔食用或有小补，但不能作为长期的主食。真正优秀的企业家无一不是好读书者，张瑞敏、鲁冠球、宗庆后、柳传志，他们卓越管理能力和管理思想的背后是深厚的阅读积累。 胡适先生早已有言在先？种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品德；种下品德，收获命运。种瓜得瓜，种豆得豆。有什么样的行动，就有什么样的结果。要想争取新的结果，当然要先改变行动。没有任何药能够药到病除，行为依旧而结果翻新。因此，培训一定要鼓励学员改变行为。 减少受训人数；减少单位时间的培训强度；增加双向交流，鼓励学员踊跃参与，更多练习、活动、讨论、参与、分享和思考；远离日常工作场所的环境；灵活多样、移动自如的教室布置；不仅要求学员动耳朵，还要他们动脑，甚至动手、活动身体；不仅用左脑，还要用右脑……，所有这些改变都有助于培训的功能从最初的传授信息，向传授技能，甚至改变人的头脑深化。 要专注。别说小公司，大公司多元化也有失败的例子，小公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累所有的资源。小公司到处试验，会让你的企业耗尽很多资源。专注就是有所不为才能有所为，这点非常重要。 职业化的通用表现就是“合适”，在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。 “合适”的标准是什么呢？可能要从两方面来说： 一是：职业化的态度，从一个人的内心来说，他的想法、态度是适合企业和岗位要求的 二是：职业化的行为，一个人态度和想法的外在表现，是适合企业和岗位要求的的 所以一个职业化的人，从态度和行为上的要求，要达到的标准也是明确的，每一个里面都包含着明确的要素。 无论彭星如何变化他的服饰，“人际关系的管理”是他自我管理中最为核心不变的内容。从2007年开始，每天中午只要彭星在公司，就会和15位普通员工一起就餐，聊家常、合影、送礼物。 10年前，我也曾研究过老板对员工是严厉好还是温和好。现在，我不再为此而困惑，我觉得人都是有本性的，违背本性装出一种风格，会很难，还是顺其自然为好，只能是在技巧上加强一些，尽量少发怒。 “精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了《华为基本法》。可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。 许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。《华为基本法》一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。 2005年，华为终于挤进英国BT 21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。 刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 也许，与我们一水之隔的日本、韩国企业的成长经历，可以给我们一些启迪。索尼、三星等日韩企业在本国市场的生存环境远远比中国企业复杂残酷。因为国内市场狭窄，所以它们不得不一开始就具备国际视野，立足到国际市场上去打拼，并且将企业的核心竞争力体现在独一无二的产品上。日韩企业深知，技术是企业生存之根本，用创新技术为消费者创造独一无二的产品和性价比，是企业发展的唯一路径。因此，它们格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的企业似乎比它们幸运，中国宽阔市场孕育的众多机会，使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。 最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是企业的眼前利益。一锤子买卖就能使企业赚得钵满盆溢，谁还会去花上十几年的积累去搞以技术为本的创造！当投机取巧成为一种思维，当轻研发、重抄袭成为一种习惯，整个行业的悲剧也就随之而来。思维和习惯是一种最强大的力量，它有一种惯性，驱使一个企业和企业家往明知错误的方向走。思维和习惯不改变，被收购或者消亡是迟早的事，也是注定的事。 牛根生忠告选手们，创业要做好三点：首先就要“和自己较劲”，改变别人难上难，调整自己很简单，要坚持与合作伙伴共享利益，这也是蒙牛企业文化中的重要一点；其次要一心一意做好一件事，样样会不如一样精，抓住主要矛盾就能抽丝拨茧，蒙牛能取得今天的成就，离不开“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”的发展战略；最后，也是最重要的，是要有责任心，“先做人后做事”，“做人的公司做不小，做事的公司做不大”，不关心大家的小事，大家就不会关心企业的大事，这样的企业走不快、跑不远，因此，“不论是抗击‘非典’、还是开启中国牛奶运动，只要是事关国家民族、经济繁荣的大事，蒙牛就一定要站在前列”。 他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。 《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。 一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出 日本许多企业家都精通《论语》，曾有人说“孔夫子讲道理，日本人实践道理”。如著名丰田汽车公司三代领导人均以儒家学说指导商务活动。日本现代经济学家伊藤肇指出，长期以来日本企业家只要稍具水准，都熟读《论语》，孔子的教导对他们的激励、影响甚巨。在日本企业家看来，儒家学说中“义利并举”的价值方针，以“人为中心”的道德信念，祟尚“和谐”的人际关系，“正人先正己”的领导艺术等都具有推动经济行为合理、经济活动秩序化的功用，完全可以为经济的持续增长提供文化底蕴和伦理动因，从而形成了具有日本特色的洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学。 了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。 角色的变化让徐伟的思维方式也发生了变化。管理成了常挂在他嘴边的一句话。他认为，如果管理层过多去干涉员工的行为和工作习惯，会造成员工的盲从和应付心态。而商场如战场，在瞬息万变的商战中，员工主动精神会带来超强的执行力，超强的执行力能带来一流的应变能力，一流的应变能力能让公司得以发展壮大。 而学技术出身的他更是将IT思路运用到管理之中。IT强调创新与流程，他认为，在IT技术力量推动下的流程创新更容易让企业实现稳健增长。在他建议下，戴维尼开始建设中国珠宝业的戴尔销售模式，并实现实时的短信促发功能和详尽的订单跟踪流程，这使戴维尼网成为中国珠宝行业第一个实现ERP和CRM为一体的销售平台。2006年1月他又率领团队和全球47家钻石切割供应商进行了钻石数据接口建设，实现实时数据交换，该技术获得了国家专利。 细节创造竞争力 强调技术的徐伟十分关注细节，在他眼中，成功企业的卓越源自对细节的关注与不折不扣的执行。企业的目标不落实到每一个细节中，就将变成一句空洞的口号。只有在技术、管理、服务等细节上全面胜出，企业才能立于不败。戴维尼的办公区并不大，办公条件和很多企业比算得上寒伧，但你会发现在戴维尼的厕所里竟摆放着花朵，每个桌脚都干干净净，地上看不到一点纸屑。“我们对环境的每一个细节都有严格的要求。”徐伟说，“一个细节，可以感动顾客；一个细节，可以促成交易；一个细节，可以挽救危机；一个细节，可以换来声誉。细节可以创造竞争力啊。” 其实市场是一桶水，只有挤出一点后，你才能有进去的空间。“思路就是财路，思路就是出路；”“得意的时候想条退路 失意的时候想条出路”。 签订合同要过夜：签订合同要留有余地，要有一定的时间反复思考和协商，千万要货比三家，通过横向比较，把握有利条件。 不要轻易去创业，资金不是问题，阅历才是最大的问题。不要只看眼前利益，做你能做的、会做的，知道将来要做什么。 如同许多国际知名的成功企业一样，索尼公司选用人才的标准除了出众的聪明才智、良好的知识和业务背景之外，对认真负责、创新务实的工作态度尤为看重。索尼公司是一家一贯倡导“创造新的生活方式”的企业，“创新”这个词不仅体现在其世界顶尖的技术和产品研发领域，同样也体现在用人的理念上。这一切都基于一个简单而朴素的道理，这就是要求每一位员工总是以自信与积极的心态，应对每一个顺与逆的变化！袁伟芬说，索尼鼓励创新，同时又强调务实。“创新可以焕发斗志与激情，然而必须佐以务实才能脚踏实地、将效率达到极致。” |
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