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从充满激情的创业文化逐渐向更为成熟和职业化的企业文化转变，华为要做的还有很多。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这是《华为基本法》第一章第六条中的一句话。上世纪90年代的时候，如果问新员工为什么选择华为，有人说因为IT产业良好的发展前景和华为优厚的薪酬待遇，但更多的回答却是因为被华为的文化深深打动。成百上千的年轻人，就是揣着一本《华为文摘》或《华为人报》前来投奔的。在华为，这群热血青年聚集在一起，开创一番引以自豪的事业。 晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆一坐，点上几碟便宜的小菜，再来上一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导买单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后发现身边又多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。 商业环境中的“校园文化”是留给新员工们最初的印象。没有太多经济的压力，远离政治的旋涡，有的只是工作的激情和事业的梦想，就像公司的名称一样：光芒四射，中华有为。 创业期文化——民族文化基础上的改良和发展 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”——团队协作 与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。 1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化，就是任正非总裁总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。敏锐的嗅觉，集中体现在对市场发展和客户需要的高度敏感，当年201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。华为在国际市场开拓的过程中，经历了“屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战”，也体现了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。 进入21世纪之后，市场环境发生了非常大的变化，许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才。但猎头公司一致的看法是，挖到几个员工并不困难，但想要猎取华为的一个团队，几乎是不可能的。团队精神所形成的凝聚力，最终体现为强大的战斗力。 “不让雷锋吃亏”——贡献决定回报 以成败论英雄是商业竞争的基本准则，对于创业企业更是如此。任正非从公司成立伊始，就坚决提倡以责任结果为导向的绩效文化，强烈主张在分配制度上拉开差距，将利益向贡献大者倾斜。在华为的研发和市场营销部门，同样级别的员工，工资收入的差距不会很大，但在奖金和股票上的收入差距却可能在10倍以上。对于同时进入公司的员工而言，2～3年之后，总体收入相差几倍是非常正常的。这种利益牵引机制，激发出华为人忘我的工作热情和不断进取的奉献精神。任正非称之为“用物质文明来巩固精神文明”。 一位与华为有过合作的教授曾经说，任正非对中国知识分子的最大贡献，就是让大学生的知识价值得到了承认，从而间接提高了知识分子的待遇。从华为所处的深圳地区来看，其招聘人数和工资待遇的变化，某种程度上甚至左右着整个应届生就业市场的薪资水平。 “烧不死的鸟是凤凰”——挫折意识 任正非总裁在与员工对话时曾说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部，最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”当年，华为将一批又一批的高层干部下放到各个区域市场锻炼，任正非总裁就用卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来鼓励他们的。 在华为，几乎所有的高层管理者，都不是直接升上去的。今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干次失败的打击，是司空见惯的事。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能保持一种比较平常的心态，一方面不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种“七上八下”的方式锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径，也为华为“干部能上能下”制度的有效实施奠定了文化基础。 “生于忧患，死于安乐”——危机感 任正非在《北国之春》一文中写到：“在松下电工，随处都能看到一幅张贴画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，唯有你。’其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？” 从创业开始，任正非就不断灌输危机意识，不断设定挑战性目标并追求持续改进。1999年，华为的销售额达到了120亿元，许多员工私下觉得明年该不会太累，可以好好休息一下了，而了解公司的老员工却说，不要做梦了吧，明年的销售目标还会翻番。果然，2000年的销售目标就定到了200亿元以上。这些年来，华为自上而下都努力保持谦逊和低调，生怕成为众矢之的，更害怕自己真的盲目乐观起来，大家经常一起开玩笑说：老大做久了，现在最不愿听到的就是“国内领先”、“中国第一”。任正非经常说的一句话就是：华为没有成功，只是在成长。 任正非将华为创业期文化定义为“以民族文化为基础的共产党文化”，但从华为文化的构成分析，它既有贴近中国民族文化的方面，同时对其进行了改良和发展，“不让雷锋吃亏”的分配理念就与传统文化中的“中庸”有着本质的区别，“团队协作”也在试图改变中国人“三个和尚没水喝”的“窝里斗”文化。 塑造行为文化的“三大法宝” 任正非认为企业文化就是工作中表现出的行为。几乎每个企业，都在宣扬自己先进的企业文化，但像华为一样，能够将理念转化为员工行为的，却是其中的少数。 企业家行为 企业文化由创业者的文化理念演变而来。企业家的行为，是创业期企业文化形成的第一要素。任正非不设专职司机，自己开车上下班，平时与员工同在一个食堂吃饭，陪外宾就餐时，自己那份吃得最干净，他的这种朴实作风，影响了整个华为的管理层，也是华为团队文化形成的基础。华为的“狼性”文化，也与任正非本人的性格和他令行禁止、不畏艰难的军人作风一脉相承。 持续系统的文化宣灌 1998年，“责任、荣誉、事业、国家”的横幅，是每一名踏入华为培训中心的新员工首先看到的标语。华为的文化教育，从进入公司第一天就开始了。为期两周的新员工培训，包括军训、辩论会、演讲比赛，也包括企业文化、员工行为准则等文化课程，培训结束进入部门之后，还有规范的思想导师制度，通过老员工“一对一”的帮带作用，进一步强化新员工的文化认同。华为的内部刊物，从早期的《华为文摘》、《华为人报》，到后来的《第一次握手》、《炼狱》等等，都以“细雨润物”的方式，影响着员工的价值观念。 制度的强化 任正非说过，只有当人们看到雷锋真的不吃亏时，才会争着去做。行为文化的建立，必须依靠制度来强化，“不让雷锋吃亏”，是依靠拉开差距的考核分配制度来强化的；华为市场部团队协作的文化，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中是非常少有的。员工在考虑个人贡献的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。 发展期文化——“文化融入制度” 1997年之后，走过创业期的华为为适应企业高速发展的需要，开始逐步推行职业化管理。其中最大的举措就是聘请国外著名顾问公司进行人力资源管理制度建设，与IBM合作，开始以IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）为核心的业务流程重整。华为管理变革的主要目的有两个，一是提高业务流程的运作效率，二是逐步提高员工的职业化素质。 但是，成熟的管理模式与创业文化的冲突也由此暴露出来。 首先，华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，而制度化管理则是按照一定规则办事。开始阶段可能会因此而丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。 此外，IBM在推行IPD（集成产品开发）的时候，非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，而华为的员工还是习惯边干边改，先干了再说，这种想到哪里就打到哪里的习惯，与IBM的规范运作模式也产生了矛盾。 为了改变这种状况，任正非提出将文化融入制度的口号。不能否认，经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。许多企业愿意雇用在华为工作过的人，就是因为他们做事的规范性和高标准。此外，客户导向、低调务实的工作作风的形成，也是推行职业化所带来的收获。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用，“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身、但求无过的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都愿意发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音，也都在到达任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化中强调结果导向，而职业化管理中同时注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。 华为文化的未来——构建“企业家精神+职业化管理”的新型文化 “百年企业靠文化”，而文化也在不断的发展变化，要想成为国际一流的企业，企业文化就必须超越“民族文化”的范畴。西方管理制度的引入，从本质意义上讲，一定伴随着西方商业文化理念的引入，企业文化的特色越是鲜明，文化的融合就越是复杂而漫长。因此，先淡化原有的文化，以一种开放的心态，来学习借鉴西方先进的商业理念和管理思想，可以降低制度推行的难度，等到制度体系基本建立之后，再逐步建立一种中西融合的企业文化。这种解决问题的思路，从逻辑上看是可行的，但是在实际运作之中，却会面临非常严峻的挑战，华为现阶段的运行结果表明，人的职业化技能在不断地提升，而工作的激情和组织的活力却开始消退。 目前，华为需要建立的，是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性，2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决员工中存在的斗志不足问题。 任正非总裁还专门发表了题为《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在一起。 但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。与此同时，华为也迫切需要尽快摆脱三年业绩徘徊不前的阴影，重新走上持续增长的道路，从而为文化的变革提供有力的物质保障。 （作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，E-mail：wjg@builast.com） |
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