|
任正非希望华为将来犹如奔流到海不复回的长江水一样，不需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可挡地奔向成功。他说：“我们要逐渐摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。” 所谓“无生命管理”就是引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化地运作。“无生命管理”是“无为而治”的基础，任正非的目标是：老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。 世界著名管理学家迈克尔·哈默说：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即使是好流程也需要改善。”流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。为此，华为制定了《华为基本法》，构建了一个平台、框架，使资金、技术、人才发挥出最大潜能。另外，华为削足适履，引入IBM的IPD系统，在制度、流程、监控、编码等方面按照美国“新鞋”的要求进行了优化与统一。 任正非说：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”现在，华为基本上实现了“无生命管理” 拿破仑有一句名言：一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。任正非把目光聚焦在缔造优秀的领导者身上。孙亚芳被称为是华为的“二把手”，她在华为的地位举足轻重。她既有政府工作的背景，又曾经在哈佛商学院学习，在历时5年的流程变革过程中，已经充分体现了她的跨文化沟通协调能力和细节管理能力。正是因为有像她这样能力突出的高级管理人员的存在，华为的决策管理简单起来。 2000年，任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。他说：“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”2000年之后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。华为正在建立的新型动力机制，就是流程化的管理和职业化的管理团队。 为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定、公布了高层干部任职资格评价标准，即华为公司10号文件。任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。 2000年以后，华为进入职业化、流程化管理为特点的第二创业阶段，任正非在华为内部实施区别管理，要求中低层管理者继续争当英雄，以获得晋升的机会，成长为高级管理者。 巴菲特的“与赢家共事”的管理哲学与“无为而治”有异曲同工之妙。数十年来巴菲特一直依靠直觉来经营他的伯克希尔·哈撒维公司，巴菲特一天大部分时间都待在自己那间没有电脑的办公室里。他迅速地做出投资决策，省去了例行的决策会议以及顾问们建言献策的程序，他摒弃了常规惯例，也不要求手下的经理们经常向他汇报工作。他偶尔会给自己的经纪商打电话，下达动辄上亿美元的股票交易指令。据说，有一次，巴菲特一天只接到了13个电话，其中一个还是人家拨错了号码。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，减少人的干预是无为而治的必须，但是还需要“有所为有所不为”。任正非曾经明确指出：“华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。” 企业管理流程化的制度是起点，标准化的管理行为是基础，规范化的操作是保障。华为尝试着通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”。通过对过往业务经验的积累和规范，不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。 实践证明，标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理在扩张中不变样，不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。 他汇报工作。他偶尔会给自己的经纪商打电话，下达动辄上亿美元的股票交易指令。据说，有一次，巴菲特一天只接到了13个电话，其中一个还是人家拨错了号码。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，减少人的干预是无为而治的必须，但是还需要“有所为有所不为”。任正非曾经明确指出：“华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。” 企业管理流程化的制度是起点，标准化的管理行为是基础，规范化的操作是保障。华为尝试着通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”。通过对过往业务经验的积累和规范，不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。 实践证明，标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理在扩张中不变样，不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。 狼群是动物界最讲究“法治”的群体，他们纪律森严，等级分明，并且自有的遗传因素让他们严格遵守着组织运作的成规，不适应的结果是被淘汰出局。彼得·德鲁克曾说：“管理的最高境界是没有管理。”就像狼王，最高境界的管理或许只是一个眼神。 企业管理者，管理的应该是人的心理，经营的应该是人性，了解每一位员工，把人性经营好自然就会留住很多人才。 管理者在企业发展中常见困惑 ： 1、产品(项目）不好卖、想让产品（项目）卖的更好。 2、团队无激情，没有状态，无执行力，想打造好团队，管理好员工。 3、业绩不理想，想提升业绩，想发展渠道，开分公司。 4、想打造公司自动运营系统，想解放自己，时间自由。 5、资金瓶颈，三角债务模式，资金链随时会断裂。 想了解更多的以上问题解决方法请加VX：204513532我将问题解决方案视频送给你。 没有合理的机制和管理方法，很多人才都被埋没，导致公司出现没有人才，留不住人才的情况。如果你有这方面的困惑，可以加薇信204513532这里整理了一些管理制度的视频。如：晋升机制、人才机制、薪酬机制、PK机制、对赌机制等，这些机制适用于任何企业，效果也是十分的落地。可以送给您，希望可以帮到您！ 欢迎订阅本号，你可以收到更多对经营企业有帮助的好文章！ 下一篇：企业规章制度落实不了的三大原因！ |
|
|
