|
杰克·韦尔奇说，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性。韦尔奇先生对于经营业务的制定方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，即对某个具体业务进行深度介入。第三是对业务的发展计划做出及时调整。 百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。 人力资源具备的能力有三种： 第一、要知道公司是如何赚钱和成长的。当领导们谈论“业务敏锐度”时，大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱、如何成长的。如果人力资源部门的人不深刻理解公司的商业模式，人力资源的人很难成为公司的核心。而通常，市场上最好的人力资源总监大部分都有业务部门的工作经验。 第二、人力资源部门要理解如何通过员工来创造价值。正如一位领导者所描述的，“很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型的情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。人力资源从业者自身的局限性和格局直接导致了员工敬业度的下降，可以说，很多用工的“离开”是人力资源经理一手“精心策划”的。 最后，严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人才战略。如何让员工去做CEO们需要他们做的事，这是大多数CEO工作中最困难的部分。“当我需要一些关于如何管理员工、如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去、非常令人厌烦的老一套，与公司的特性毫无关系 不管经济周期处于高潮还是低潮，企业要重点培育的就是三个能力：一个是运营效率的能力，第二是投资的能力，第三是融资的能力。如果再加上吸纳优秀的人力资源这种能力，这四个能力建设好了，企业就能站在经济低潮的顶端。 汇源老总：创业让我有尊严 第一，一个企业家最重要的是要有发现资源的眼光。 第二，企业家跟职业经理人不一样，要有整合资源的能力。 我在上大学的时候，有的老师说，企业家是天生的，他思想的潜意识会发现商机和整合商机，整合资源。整合这些资源需要钱和设备，我利用了德国非常先进的加工水果的设备。但是我没有钱，我是每年给它一部分产品，分5年期把款还清了。 这一个时代就是竞争。竞争之后有合作。一个企业家首先要善于合作，这一个时代，企业家不善于合作，可能发展不太好。合作就是借力。我跟德隆合作，也是借力。 一个没有社会责任的企业是没有眼光的企业。因为没有诚信，大家不愿意跟你交往。有人说企业大了才有社会责任，这是错的。企业小也要有企业责任。有了企业责任，才会由小而大，由弱到强。我们都想做大，所以要有社会责任。 曾经有人问我，应该如何去考核这些职业经理人。我想，关键是选对人，创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的，他只要站在这个舞台上，担任这个职务，就能够知道自己的责任所在。在我眼里，小谢就是这样的人。 对人才的选择与放弃时，企业通常都基于两个简单的判断：一是选择之后能否胜任岗位；二是选择之后能否取得价值观的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求企业人力资源部要具备企业家的思维，要以战略性的眼光和前瞻力去判断审视人才，同时规避错误雇佣所带来的风险。 习惯才是真正的文化——无论你的口号多么美好，愿景多美妙，口头上的说辞多么鼓舞人心，可这些也许都不是真的，真正决定组织发展的，其实是你的习惯——那些看上去并不美丽，甚至无法明言、也许还难以启齿、见不得阳光的习惯！ 从企业管理的角度，你的组织管理是否在改进，也可以通过看是否有更多的流程在逐步固化、形成习惯来衡量。管理学中的流程性和非流程性工作，其实也是通过习惯来转换的。 当然，如果你正在打算实行组织变革，那么习惯将会成为你最大的变革阻力——想一想冰的融化和再结冰过程，其实就是克服旧习惯、形成新习惯——也就是通常说的新文化——的过程。 鲁柏祥认为：“下一个发展阶段，就到了企业家的素质和涵养决定企业生死存亡的时代。有什么样的老板就会有什么样的企业。”优秀的企业家一定是谦虚、低调、好学和跟得上时代的。很多出身草根的浙商靠着吃苦耐劳的精神发家，但是要做强做大就需要克服以往自由散漫的致命弱点。 “达尔文的进化论根本就是一个美丽的谎言，而猴子最多是人类的干爹，绝非亲娘。”鲁柏祥指出，很多企业在发展中都走进了“进化论”的误区，以为只要不懈努力，企业就能不断壮大。而事实上，在量变的基础上通往质变是一条漫长而艰辛的、甚至永远都走不通的路。相反，在质变的基础上实现量变就是一条发展捷径。 组织架构是实现企业战略目标的载体，岗位就是企业组织架构上的零件，最后才是定员定岗，人才的引进是建立在企业组织架构上的。中小企业必须按照这样的程序循序渐进，才能找到人、用对人、留住人。 艾臣懂得与员工分享，这是非常值得其他企业学习的。在资金不充裕的情况下，企业可以用股权留住人才；在创业时期，一定程度的“卖血”，可以达到企业和员工双赢的目的。 其次，企业需要的是一个有贡献的团队，不是高能力的个人。找一个一流的人才不难，但是一流的人才并不一定能为企业创造一流的效益。同属一个行业的企业、同样的营销模式，其对营销总监的要求也是不一样的，因为企业的规模、现状、定位不同，老板需要有鉴别和取舍人才的能力，要能容忍人才存在的缺陷。术业有专攻，让专业的人做专业的事，不可能各方面的能力都很强。我们需要的是让这些人才的能力在团队中发挥作用。 最令人焦虑的事莫过于未来充满不确定性。但对于商业来说，最大的魅力恰恰在于其存在的永无止境的悬念。 领导或经理应是早上第一个达到，晚上最后一个离岗的人。 最后可能取得成功的计划项目是来自高层管理部门的支持。 当你不满意时，责怪别人是无济于事的，这样做只会使你遭遇挫折，因此你不会成功。如果你对公司的某项政策或措施有意见、不满意，你可以去找主管这件事的人或去找上司，他会教尊重你的意见，你的工作斗志将会变得更加旺盛。 日本企业家做过这样一次比喻：如果一个人有百分之百的能力，你只给他百分之八十以至更少的工作，他的能力将退化；而如果一个人有百分之百的能力，你给他百分之百的工作，那他的能力就不会提高；如果一个人有百分之八十的能力，你给他百分之百的工作，那他的能力就会有突破性的提高。日本就此培训了许多优秀的人才。 “用人要聘，管理要严，质量要高，成本要低，工作要拚，市场要抢。” |
|
|
