 Kryptoners ? 1小时前
当自己是正确的那样争取，当自己是错误的那样聆听——管理学二三事
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。 伯克利大学的一个心理学研究把参与者分成三人一组，每组中有一人被选为领导者。研究人员会假装无意间给每个小组端来饼干，每组四块。 从社交规范来看，谁都不应当主动去拿最后一块饼干。然而，无数研究都无意外地证明了，小组中被赋予权利最大的那个人会去拿最后一块饼干，而且吃的很随性。在实验室里尚且如此，试想，如果你身居 CEO 要职，大权在握，阿谀奉承者遍地都是。这个时候，你会发现成为一个领袖的不易。 斯坦福的管理学专家Robert Sutton，以他 2005 年的畅销作品《The No Asshole Rule》出名，Sutton 花了数年时间研究科技行业的顶尖领导者，包括乔布斯和英特尔前 CEO安迪?葛洛夫。最近，Sutton 把目光从找出管理者们的缺点转为挖掘他们的优秀品质。他发现在管理上，人与生俱来的情感很重要。当然，你可以通过学习成为一名优秀的领导者。 下面是 Sutton 认为成为一个伟大管理者需要具备的 一切都和你自己有关 通用电气历史上最伟大 CEO 之一的杰克?韦尔奇 (Jack Welch) 曾说“作为领导者，就不是关于你自己了”。Sutton 不完全同意，他认为”当人们一旦被赋予权利，事情在很多方面就关于他们自己了。“ 首先，有个叫作“放大效应”（magnification effect）的东西。你一旦有了权利，刹那间大家都把注意力放在你身上，你的表现会获得更多赞誉。但同时，你一旦犯错，则会被加倍责难。剖析结果，领导者们实际上只为所发生事情的 15% 负责，却得到了 50% 的奖惩。 因此，洞察全局是伟大管理者的一项重要职责。 Sutton 举了一个发生在 2009 年大裁员时期的例子。一天，在某间公司里，一个秘书走向执行副总裁，浅浅地问了一句，什么时候开始裁员？执行副总裁震惊，虽然裁员一直在秘密筹划，但她是怎么知道的？原来是副总裁的眼睛出卖了自己。这位执行副总最近惶惶终日，一直盯着自己的鞋子看而无法直视办公室的任何人。加上正是金融危机水深火热时，雇员们便猜到了噩耗早早就陷入恐慌。 Sutton 认为，另一个使领导者很难洞察全局的原因是 “权利中毒“(power poisoning)。当人类被赋予，三件事情很有可能发生：他们开始更多地关注自己；更少去理会他人的的需求；一切规则不适用于自身。甚至有证据表明，当一些公司表现卓越的时候，领导者们反而越发无知且固执己见， 从伯克利的饼干研究中就可见一斑。
伟大领袖的品质认证 除非你天生极富同理心，成为一个伟大的管理者需要一些策略。Sutton 多年来通过和大量雇员对话，得知员工真正想要什么样的老板—远不仅仅是他们官方答案的样子。 恰到好处地果决 比起领袖气质更重要的是 -- 知进退。卓越的领袖知道在什么时候提高音量，激流勇进，显示领导者的威严，甚至给员工一些负面的反馈。但他们更知道在合适的时候退让。 如果你领导的部门关乎创意，知进退则更加关键。在需要创意的环境中，微观管理几乎等同于诅咒。如果你过于关注员工的进度，频繁地询问和评估他们，这很有可能会扼杀他们的创造力。讽刺的是，在硅谷，多数领导者都扮演着事无巨细的角色。 Sutton 举出IDEO创始人David Kelly的例子，他将”走出房门管理“（management by walking out of the room）执行地恰到好处。如果他召开一个会议，当会议进展顺利且高效时，他会选择离开会议。Kelly 深知自己作为 CEO，是权威的象征，很多情况下会产生反作用。没有他在的讨论会更有创意。
这是曾领导 3M 公司研发部超过 10 年的 William Coyne 说的。他一语道破了并非领导们盯的越紧，员工们表现越好的真相。一方面，我们希望领袖们自信能干，可以独当一面，果断决策。一方面，我们又不想为那些无法听从意见，傲慢而顽固的老板工作。态度的把握，是领导者的必修课。是勇气，信心和知识让你果决，而对新信息的谦卑和知错能改的精神同时必不可少。 听上去像是个可能完成的任务，Sutton 有五个诀窍： 1）聆听 不仅是聆听员工的话，也包含让他们说真话。几乎所有研究都表明，称赞别人会让你更受欢迎。所有的研究显示，经常分享批评和坏消息的人不被人喜欢。在这种情况之下，员工们完全没有理由说出不那么好听的实话，领袖们不明就里，事情运转得更时常，恶性循环。 Sutton 说，当Richard Feynman受聘调查挑战者号灾难时，他曾向美国航空航天局 (NASA) 的工作人员询问“航天飞机主引擎失灵的概率是多少?”对于一个已经发生的事件，这是个假设性问题。NASA 最底层的工程师们估测，概率是 1/200。NASA 高管则坚持认为概率为十万分之一。Sutton 总结道，数字上的差异显示了领导者同基层的隔离，阿谀奉承的普遍，和传达坏消息之艰难。 作为一名优秀的领导者，要为真话留足生存空间。对失败的惩罚要适度，并且承诺聆听每个人不得不说的话。 2）有建设性地据理力争 很多证据显示，特别是在需要创意的工作上，最有效地争论发生在一个互相尊重的环境之下。美国组织学理论家Karl Weick曾说：
超人特工队和美食总动员的奥斯卡获奖导演Brad Bird, 就以创造有建设性的冲突而闻名。皮克斯动画工作室 (Pixar) 给了他高度自由，允许他组建自己的团队。在从各个部门挑人时 Bird 点名要“害群之马“，他要那些满脑子是新想法并拼命要执行的人。虽然这样组成的团队因为经常有不同意见少不了争论，但正因如此，团队成员们都因为互相尊重而感受到这是有爱的环境。 作为一个领导者，建立并维护这样的氛围至关重要。早期，你需要鼓励自由意志和新想法，而不是在没有足够的选择时就急着否定。当事情最终被决定之后，你需要说服员工们从容地接受并执行他们所曾经不同意的任务。安迪?葛洛夫也曾说， 对于你不同意的创意，要特别努力的去执行。因为如果它最终失败，你就能知道并非执行的不好而是这个创意本身的问题。 3）采用“小赢”的战略 《从优秀到卓越》的作者吉姆?柯林斯link text鼓励追寻长远目标，而对于 Sutton 而言，一个伟大的领导者，是能够把这些长远目标分成小块，一步步去实现的。 Sutton 举例，某个 CEO 决定如果无法将销售额提高 25% 就大批裁员。提高 25%，这很有可能是是一个难以实现的巨型任务。她召集起所有高管和拿出厚厚一摞便利贴，对高管们说“我要大家把一个成功的促销提案所需要的的所有步骤写下来”。很快，她收集了 100 多张写满想法的便利贴。这个 CEO 接着在白板上划了一条线将白板一分为二， 然后让她的团队将简单的任务放到线的一边，困难的任务放到另一边。接着她说”我们先来谈一谈如何在下面的两周内攻克这些简单任务”。结果他们真的做到了。 Sutton 解释，“小赢“会让提高销售的目标有一些起色。继而建立了攻克艰难任务的信心。伟大的领袖在让员工意识到任务之后，使执行变得简单。 4）不要过度敏感 当你管理别人，你本就赋予了他们反馈的权利。好的领袖要能接受不好听的意见。当别人对你提出批评，记得停下来思索是你太不为他人着想，还是太自大而无法接受坏消息。 5）将不尊重扼杀在萌芽 在保证能接受批评的同时，也注意不矫枉过正，对于没有建设性的意见及时说不。Sutton 从斯坦福教授Charles O’Reilly的一个研究中总结，在一个销售团队里，最好的领导者会让有不尊重同事或客户行为的员工负起责任。有观点认为，最糟糕的领导者以为事情自己变好，因为采取置之不理的态度，反而令其恶化。 除了上述 5 点之外，Sutton 认为领导者们应当重点关注两类员工：明星员工，和烂苹果式员工，并对他们采取不同的管理方法。 明星职员不一定有完全正面的影响 事实上，Sutton 相信，多数公司过于推崇绩效。在薪酬方面对绩效的过于看重，很有可能起到反作用。还有就是，如何定义明星职员。如果你仔细观察，多数伟大的公司—例如 Google，IDEO 或是通用电气—都把那些在帮助他人时自己领先的员工定为明星职员，并非那些为达目的不顾他人的员工。 但这同时也是个灰色地带。美国男装零售商 Men’s Warehouse 就是个有趣的例子。尽管按提成发薪，这家公司非常注重团队精神。他们的理念是人们选择 Men’s Warehouse 就为在最短的时间里挑选到合适的西装，因而每个销售人都应配合以促进销售。在西雅图的一家分店里，有一位常年销售明星。为了卖的更多，他甚至会从别人手中抢夺客户。有趣的事情是，在解雇了这个销售明星后，即使没有任何一名雇员达到他的销售量，这家店的总销售额却上升了 30%。 这个故事告诉我们，你需要知道真正的明星在哪里，然后创造一个能促进他们成功的环境。 烂苹果式的员工的概念很直接 众所周知，不好的员工会破坏企业文化，只是多数人不知道破坏是如何发生的。一条著名守则是，一旦你和某人建立了关系，私人或职业，你需要至少 5 个积极的互动来抵消每一个消极的互动，以保持这段关系的健康。
有研究显示，当一个团队中有一个烂苹果员工时—某个懒惰，或沮丧，或是不合作的员工—他 / 她的存在会使整个团队的表现下降 30-40%。消极是会传播的。同时，烂苹果员工难以对付，你很有可能最后花了更多的时间处理这单个员工的问题，而没时间去关注工作本身。 即使烂苹果员工能被调教与改变，让他们离开也是个不得不面对的问题—原则上越早越好。在 Sutton 的《The No Asshole Rule》出版之后，他注意到一个在财富杂志的“最佳工作场所“（Best Place to Work）上排名 39 位的公司Baird。这家公司声称他们的企业文化严格遵循 “无害群之马”的原则。Baird 的 CEO，Paul Purcell 在和 Sutton 的通话中说“面试里，我就告诉了应征者，一旦发现你不是个好员工，你就会被开除，然后观察他们的反应“。Purcell 对于”害群之马“的定义就是永远置自己利益于同事，客户或公司利益之前的人。 如何确保你在引领着团队前进
这是个简单的是与非的问题。佛吉尼亚大学的管理学教授Rob Cross曾向 50 个公司开展市场调查，他发现这是个问题是对人们被提拔还是被解雇的最好预测。 能否带来正能量在创新公司里尤为重要。在硅谷，它足以决定你是获取投资，组建团队，资源满满；还是永远无法开始。 |
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