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领袖与管理者，常被统称为领导层，一般人认为两者差不多，都是管理人的人。事实上，好的领袖与好的管理者，所要具备的条件是千差万别，只有少数出色的领导层是两者兼备的。我们常说的伟大领袖毛主席，毛主席确实是领袖级的领导，他为中国指明方向和战略。相对管理者来说，一般领袖是比较少的。领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去考虑组织未来的人。管理者则依据制定好的战略方向，制定好的规章制度，全力去落地，去实施，将组织战略落地为组织成果。领袖与管理者，需要不一样的素质，有人擅领导，有人宜管理。真正的领袖，不一定精于管理，但领袖一般具有非凡的魅力，可以激励其他人克服困难实现目标；他们注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。管理者则注重微观方面，着眼于短周期事情，控制风险的发生。在做事层面，领导者的要求是做正确的事，管理者的要求是把事做正确。领导者注重效果，管理者既注重效果，更注重效率。领导者主要是定战略，选人才，管理者是管人理事。领导者推动变革、注重创新，管理者照章管理、维持现状，注重控制；领导者注重从理念和信仰层激励团队，管理者从制度和行为层约束下属。成功的领导者肯定有一大批信徒和追随者，即使面对困难，领导者也会激励追随者勇往直前，就像《亮剑》中的李云龙，阿里巴巴的马云等。成功的大企业一般都有领袖级的领导，也有一大批管理者精英。二者不可或缺。只有领袖，战略落不了地是无效的战略。只有管理者，企业的天花板很低，很难做大做强。企业一般领袖级领导只有一个，而管理者众多。因为领袖负责指引方向，如果多个领袖，多个方向，则负责落地的管理者不知道该向哪个方向走了。当领袖的，一定要为企业创造目标，首先要回应的问题，是“我们应做什么？”。为企业制定目标，要考虑长远，要有宏大愿景，可以指引企业不停前进。比如阿里巴巴定下的目标“让天下没有难做的生意”、“成为全球十大网站之一”等，这些目标可以一直引导员工努力去实现。稻盛和夫在京瓷也提出要做“京都最好的企业”、”日本最好的企业”、“世界最好的企业”，这些都可以激励员工不断前进。管理者全心全力制定企业计划，为企业创造秩序，要为企业排除风险。领导者像只鹰，常常盘旋天际、骋驰东西，为企业寻找方向。管理者就像发现猎物的猎人，瞄准方向，对猎物紧追不舍，直到获得目标（猎物）。当战略和目标确定后，就需要管理者有计划，重组织，结合各方所长，并且为成果度量标准。领袖与管理者要分工明确，不能互相干扰和掣肘，但又要互相了解，互相支持。一个成功企业最高的智慧就是在领导和管理之间找到合适的“度”。许多领导者能得天下，但未必懂治天下，更多管理者会循制治理、却又欠缺开疆辟土的本领。对于创业阶段的企业，更多依赖领袖来聚集人心，汇聚人才，寻找方向。待企业步入快速发展的时期后，就需要更多的制度和流程来保证企业的正常高效运转，靠制度管人，而不再像初创阶段更多的是“人治”。当企业进入成熟期，为了保证基业长青，就需要不断创新，这时管理者就可能会成为创新的阻力，他们只看到短期企业发展良好，自己制定的计划和制度运行良好，看不到企业的风险，这就必须由领袖级领导来亲自带领来完成企业的不断创新，实现螺旋式企业上升。上面我们提到一个企业领袖级人物只有一个，但是管理者众多，众多管理者也会根据承担的角色不同进行不同层次的划分。为了培养领袖级的接班人，要让高层管理者承担一部分领袖的角色，比如建设组织文化，确定部分战略目标，打造组织能力，在领袖隐退后，从高层管理者中选出组织的新的领袖。管理者除了高层管理者，还有中层管理者和基层管理者。中层管理者负责组织上传下达，向上传递基层员工的想法，向上汇报部门工作成果和业绩，向下传递公司的目标和任务，同时将组织的使命、价值观和愿景传递给基层组织。基层管理者负责具体目标和任务的执行，他们往往既有管理职能，又有工作任务。为了提高管理者的能力，针对不同级别的管理者，要进行针对性的培养。阿里的“管理三板斧”就是一套专门培养初、中、高级管理者的方法。对于高层管理者，他们需要学习如何定战略，建设组织文化，打造组织能力，不断提高组织支持业务发展的能力和水平，帮助企业寻找新的增长点或者第二增长曲线。对于中层管理者，他们负担比较重，要向上了解公司的使命、价值观、愿景等宏观战略，向下需要建设团队，落实公司高层制定的战略目标，他们需要把战略转变为战术，把宏观的目标拆解为具体可落地的计划和任务。针对中层，要学会“闻味道；揪头发；照镜子”。闻味道就是观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息。据说马云出差回来先到每个楼层去转一圈，这个行为就是闻味道，很多问题就是这么被他发现的，所以他把这招也传给了阿里的中层人员。揪头发就是把自己拔高到上级甚至是老板的位子考虑问题，不要只顾自己。很多人说中层是夹心饼干，受夹板气。其实这往往是因为为自己站位的问题，很多问题，站在领导的角度来看，就能明白很多，也有利于自己管理能力的提升，为自己晋升做好准备。照镜子就是通过观察团队和上下级来观照自己。工作中我们需要和上级、同级、下级打交道，每个人角度不同，对你的启发也不同，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。从和这三类人交流中看到我们真实自我和提升点。针对基层管理人员，必须学会的三件事，怎么招人、怎么开人；怎么建设团队；怎么拿到结果。他们负责任务的落地和执行，是从做事到做人的转变过程。一个基层管理者要学会自己找人，搭建自己的团队，这样你才能工作得心应手，如鱼得水。招人的同时，我们要识别人才，不合格的要及时清退，否则影响团队工作氛围，拉低团队业绩。招来人，我们要培养人，要有培养机制，保证团队氛围良好，能力提升。基层管理者一般是技术业务能手，自己工作业绩突出。被提拔做为管理者后要转变角色，从原来靠自己拿业绩转变为靠团队拿成果。作为个人，我们的管理之路往往是从靠个人能力开始，通过个人突出的业绩，高超的技术，熟练的业务，被提升为基层管理者。这是个人成功的第一阶段，大部分人都停留在这一阶段，经常埋头埋脑干，企业中最多就是这种人，这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位。前期主要是靠个人努力，晋升为管理者后，我们就要转变角色，通过制定计划，督促执行，落实结果，靠团队来实现更大的成绩，为我们晋升打下更好的基础，这时我们进入第二阶段。这一阶段，我们应该有培训和发展人才的计划，然后通过授权执行管理。逐渐通过别人拿到结果，避免浪费时间与精力自己上阵，把心思放在往更高层次推进的道路上。个人金字塔最高层次是“影响力”，也就是第三阶段。这个阶段通过前面的铺垫，详细的计划和落地的执行，我们帮助很多下属也获得了提升，他们也愿意追随我们继续努力奋斗，同时通过下属的交际圈，我们也获得了更大的影响力，单位其他部门的人，看到我们做出的成绩及获得奖金或升职，也愿意跟随我们发展，这就产生了影响力。
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