|
一、了解现状和分析情况： 1、公司背景：公司属于注塑行业，是生产型实体企业，集研发、生产、销售一体，10年发展历程，400人，产值1.5亿，发展速度较快，位居**地区行业龙头，从贴牌加工走向自创品牌，市场营销立足本地、辐射全国、走向国际。目前，各中心全面引进负责人，提升管理水平，推动企业发展。 2、部门现状： （1）架构及职能：人员配置4人，其中，出纳1人，税务1人，应收2人（兼T3凭证录入）。功能就是：往来核算，款项收付，纳税申报。其他诸如成本核算、费用控制、财务分析、风险预警与控制，纳税筹划、决策支持、资本运作等职能一概没有。 （2）信息系统及使用情况：企业业务和财务各自使用不同的信息系统，业务是一信ERP系统、财务是用友T3系统，没有办法实现财务业务一体化真正意义上的ERP信息化管理。 ERP系统与财务相关的使用情况限于：A、营销开单，财务部根据系统来统计应收和记录收款，这部分数据基本准确及时，但是没有办法进行账龄和呆账风险预警管理。B、存货收发存录入，在用，但谈不上管理。首先是仓库人员同时保管实物和负责登录收发存，后续没有审核人员，如同出纳同时保管现金和登记会计账，而没有他人监管，账实相符的勾稽管理虚设。其次，流程不清、手续不全、证据不足。 T3财务信息系统的使用状况：只是使用总账模块，录入凭证，而且是先手工填写凭证，然后再照搬录入T3，录入不是为了报表，只是为了和ERP中的往来余额比较。完全丧失信息系统的意义，还重复工作。 （3）会计核算方法：上报老板的利润表计算方式为 当月销售额作为收入，减去成本费用，包括两大部分：一是当月发生的工资、水电费、折旧、利息等期间用，其二是当月生产领料金额（没有完整收发资料）。 （4）制度与流程：没有完整规范的财务管理制度和财务数据传递流程。 （5）部门协作：由于没有规范的制度和流程，部门协作权责不清。费用支出的审核职能，变成费用支出经办人的代理；无法协作物控利用ERP系统对存货收发存进行监控。 二、工作思路与计划及协助需求 1、工作开展思路：不管如何定位财务部门的职能和责任，会计核算都是最基础和最重要的。财务部门首先要把账算准了、算全面了，有了基础数据作为依据，才谈得上后续的财务分析、成本控制、财务管理。 所以，接下来的阶段最重要的事情是：建立成本核算体系，对生产成本进行全面核算。 最紧急的事情是：成本核算人员的配置，成本核算是会计核算中工作量最大，内容最复杂的部分，其量和质远远超过目前核算的内容，所以在现有财务部内部人员工作调整的基础上需要新增加一个人的编制。 2、工作计划与协助需求（1）全面了解生产工艺，计划11月份用1个月时间全面了解和学习生产工艺流程，为建立成本核算打基础。从10月29日，已经开始跟随生产部门相关人员深入车间。 （2）在了解工艺的基础上，12月份开始和生产部门探讨、制定针对生产过程中相关生产成本数据的归集方法和传递流程。 以上两点需要生产部门相关人员的支持和协助。 （3）资产不能充分利用就是浪费。协作物控部门充分利用ERP系统对存货收发存进行管理，为归集成本核算材料数据奠定基础。已经汇报行政张经理要求ERP维护人员11月4日前，到厂协作指导操作。 （4）11月份开始充分利用T3财务信息系统，逐步摒弃手工编制凭证，直接利用T3系统编制、打印凭证，避免重复工作，提高效率，争取12月份开始完全利用系统来处理凭证和报表。 以上加强对信息系统的使用，需要物控部门组织相关人员进行相应的培训，同时需要相应添置打印机以及购买专用纸。 （5）申请扩充财务部人员编制，增加1人，到岗之后对财务内部分工重新调整。 （6）以上需要行政部门的支持和协助。 以上5点是初步阶段的工作计划，也是进行全面会计核算的前提和基础，争取2012年12月全部准备就绪，2013年1月份开始试行，并逐步改进完善。在全面核算基础扎实，数据准确完整的前提下，才有可能进一步提升财务部门的职能，进行财务分析，发挥财务管理职能（成本费用控制、应收账款周转率和应收账款风险预警与控制，资金、设备、存货使用效率管理，预算管理、税务筹划，资金成本、资本收益率分析等），为公司决策提供数据支持。 以上就是入职这段时间的工作报告敬请总经理指正和督导！
大家评价： 甲：有思想、有计划、有逻辑、有实干，我用这四词来描绘你。感觉你的报告是用心写了，还在滴血呢...可是不是缺乏一个主题、重心呢？ 问题我提出5个： 1，有了解现状，可是没列出问题所在 2，没有问题所在，容易出来‘到处是火星’的感觉 3，你需要的帮忙，到底是什么？ 4，东西说得再好，里面是空洞的，那是皇帝的新衣？我们要画龙，就要点睛. 5，你的总经理，不是你的财务总监！这点尤其重要，请反思. 提示： 财务需要管理，管理需要财务。比喻像跳板，一旦一边偏重，人就会容易失重心，容易倒下...
乙：主要的问题还是在于前期基础建设不好，重点需要做的是内控流程的梳理和财务核算流程的梳理。从哪个切入点入手，需要现场判断，这个只有你知道。你的叙述不全且有点乱。 但至少有一点经验可以告诉你：现在老板最着急的是哪方面的问题，作为新入职的人，你必须首先解决这方面的问题，不管在你的工作计划中是排在第几位，都要放到第一位来首先解决。丙：如果方便可以查一下如何履新这个话题，会对你有帮助哟。个人看法：公司有目前现状，且能正常运转，一定与其他部门的联系很重要。深入了解公司的授权、资金流转、生产经营的全过程，各部门决策的方式。从财务单据的签字及附件上可以总结出些许痕迹。还有，各高层或中层的关系情况，个人特点，财务部人员的特点，最起码观察一个月后，才能提方案（除非老板让你写）。了解老板招你来的真正意图，能给你的支持等，先静观，后发表言论，才能一击即中，站稳脚跟。沉住气，多思考现象背后的原因，对将来的工作开展及执行效果是最好的铺垫。
丁：在和老板、财务员工，还有其他同事的谈话中了解目前情况，给老板的报告要简明扼要，不要用过多的专业术语。把目前最紧急的问题列出来，要通俗易懂。比如存在的最重要的三个问题。他虽然不懂会计，但是存在的问题他心里肯定会有个大致的轮廓。你要根据目前状态提出你的解决方案，和解决问题遇到的难处以及你需要的支持。这一切都要实打实落地的。所以报告不要那么长，简明扼要，切中要害最为重要。 |
|
|
