【原】民企财务大乱局-不被成本核算问题牵着走

左岸金戈财税 2023-03-09 发布于广东

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引子

如何解决成本核算有关的问题，是成本会计的主要工作。尤其是ERP系统下的成本核算，大量的时间和精力都在解决系统中出现的成本核算问题。

大家都一致认为判断一个成本会计实战能力，就是解决问题的能力。同时对于解决成本问题的能力，又可以解构为成本经验和跨部门沟通。但是很多时候，财务人员都是被成本核算问题牵着走，被成本核算问题牵着走的原因：一是以核算谈核算，没有让核算成为经营的指挥棒；二是以数据谈核算，没有深入业务，找到业务和数据的逻辑，被问题表象所蒙蔽，三是没有让各部门关注成本问题，并让各部门主动关注成本核算问题，成本核算成为财务部门的事情，最终各部门不配合财务部工作，甚至制造问题烟雾弹，让财务部门看不到问题背后的真相。

因此在被问题牵着走的情况下，表面上来看，财务人每天都在“高效”地解决问题，每天都在“有效”地进行跨部门沟通。可实质上来看，这些问题都是类似或者重复的。而我们可能并没有在解决这些问题的过程中，积累成本经验，提升解决问题的效率。如何不被成本核算问题牵着走，就是本篇想要探讨的。

用“分类”思维，理清繁杂的成本数据问题

在ERP系统下，成本核算问题的主要来源就是系统供应链数据混乱。以下举例几个常见的业务系统和财务系统数据混乱的问题。

（1）财务、供应链数据混乱，系统期初数据错误，存货单价异常、库存与存货数据对不上，存货与总帐系统数据对不上；

（2）业务单据输入混乱，有些发票该进系统的没进，业务中没有的发票系统中却有；业务单据客商等信息张冠李戴、采购暂估处理混乱；

（3）生产系统订单的操作规范性也有待完善，比如关闭不及时，人为打开缺乏控制等；

（4）由于业务与财务系统数据协同性比较差，系统数据和总账数据存在不一致。

对于这些普遍性的问题，很多人都停留在喊口号上，比如：加强沟通，加强培训，加强处罚，加强财务监管力度。或者在ERP蓝图基础上，制定更加具体的操作细则，但是最后还是财务部门的事情。

此时，我们利用“分类”思维，对这些问题进行分别找到原因。如建立如下图的“成本核算问题分析九宫格”。

上图，以存货系统与总帐不一致这个问题，分别从系统层面和会计处理两个维度，进行原因分析。

1.会计处理方面

（1）只以会计结账为目的，为了结平账务，直接在总账中输入与存货有关的凭证。总帐中手工添加出入库、往来等业务凭证，可能会出现与业务单据信息不对称；根据上图，属于会计处理正确，但是系统并没有处理（D）。

（2）系统未进行相关单据处理，财务为了会计结平账务，直接在总账进行账务处理，但是此账务处理是错误的。根据上图，属于操作系统未处理，同时总账会计处理也是错误的（F）。

（3）系统中的单据，未及时生成会计凭证，造成系统和总账不一致。因此存货系统中所有已记账各种出入库单据本月要全部及时生成财务凭证；根据上图，属于系统操作正确，但是总账未处理的模块（H）。

（4）凭证模板设置错误或者未根据存货系统业务变更及时更新凭证模板，这样会造成会计凭证和存货系统处理不一致。根据上图，属于系统操作正确，但是总账会计错误（I）

2.系统方面

（1）采购入库数量与发票数量不一致，没有通过红字采购入库单进行红冲，而是通过其它红字入库单红冲的（虽然其他红字入库凭证最终效果与采购入库红字凭证一致，但是系统数据出错），虽然数量对了但却造成了暂估差异；根据上图，属于系统操作不正确，但是根据系统凭证模板出来的会计凭证正确（A）

（2）因涉及成本核算系统数据，未按照规定操作，导致成本核算无法进行，因此无法进行会计处理。因此必须将库存中的材料出库单、产品入库单上的出入库类别、部门信息，要跟成本系统成本核算范围（系统选项）中的出入库类别、基本成本中心保持一致；根据上图，属于系统操作不正确，会计无法进行处理，所以未进行会计处理（B）。

（3）单据的出入库类别要严格根据业务类型和性质正确选择和使用；因为存货财务凭证的对方科目和成本取数与其直接相关，否则则会造成相关数据不平衡；出入库单中的出入库类别选择使用不合理，没有根据出入库业务性质选择对应的出入库类别，致使后续生成凭证时对方科目（暂估科目）错误；根据上图，属于系统操作不正确，会导致总账处理不正确（C）。

（4）单据处理不及时问题：采购入库单、发票录入不及时，结算不及时、财务凭证生成不及时等，比如三月单据未在系统处理，放在四月进行处理，会导致相关会计分录也存在四月份总账中：根据上图，属于系统操作不正确，会导致总账处理不及时（E）。

在这个层面，如何做到不被成本问题牵着走？我认为需要建立如下图的“剥洋葱式问题分析路径图”。

对于因为供应链系统中各种影响成本核算的问题，除了按照以上对问题进行分类外，还需要找到问题本质，从根子上去寻找解决问题的办法。

如果不建立“剥洋葱式问题”，解决问题，解决财务问题，解决与成本核算有关问题，一般会如陷入两种状况。一是从行为端，建立惩罚机制，规范操作行为的不规范行为。一是从思想端，加强企业文化宣传和员工思想教育，让员工提高责任心，以此希望乱象得到彻底解决。

从行为端规范，比如企业制定ERP供应链数据操作手册，并同时制定考核标准。任何考核指标和绩效管理，如果出发点是为了惩戒不规范行为，那么最终不规范的行为者，基于个人利益可能会绕过规则。

比如企业月末生产产品存在系统未及时处理，本月生产完工，系统中已经工单未及时关闭，延迟在下月关闭，导致成本核算异常。企业为了管控这一点，设定考核发现一例扣相关人员绩效或者直接罚款。于是乎，生产部门开始思考应对办法：在月末时，不进行工单清理，并未按照实际产线完工入库，而是采用简单粗暴地方式，要么全部在制（完工的或未完工的），要么全部结案完工（有的可能需要月初才能完工）。

再比如企业为了控制超领料问题，设定超出订单限额的领料需要单独开设超领料申请，比如计划500PCS，领料500PCS齐套，后续再领取则需要特别申请。生产部门开始思考应对办法：工单做到480PCS时，剩下20PCS的物料不开立工单，直接挪用到480的工单上，最后完工入库480PCS，如此整个过程，并不需要单独申请超额领料。

很可惜任何管理活动如果不抓住人性长期来说都是无效的。什么是人性，就是在管理环境下考虑人的欲望（物质利益和情绪利益）。

通过以上问题分类，我们发现其他部门对于数据不关注，数据质量只是财务部门的事情，那么问题将永远存在。常见做法是制定ERP数据考核（操作错误或者影响财务数据进行扣款），将ERP系统数据质量纳入各部门考核指标中。这在一定程度上能将引导各部门关注数据质量，但是也是外力迫使，各部门没有内驱力关注数据质量。

因为和其本质利益无关，如何让数据质量和各部门直接挂钩？这方面我认为稻盛和夫的阿米巴在这方面有一定作用。虽然阿米巴在中国其实严格意义上不是变种阿米巴，甚至变成了中国的承包制，但是稻盛和夫本来的理念是可以让各部门关注各阿米巴的利润，那么必须关注其各自的数据质量。

在我此前写过的成本相关的文章中，我对于成本的本质、成本的底层逻辑，成本的管控体系、成本管控的整体框架探讨的较多。一些读者可能认为这些都太虚了，我们要解决成本实务问题，我们每天要面对各种各样的成本问题，所以如果不是成本具体问题的分析，那就是假大空，那就是虚的。其实当你经历了很多成本问题之后，你更多的需要从“务虚”的层面，来思考如何抓住问题本质，如何在繁杂的成本问题中，找到符合人性的管理办法，从而在根子上解决问题不在发生，而不是每天疲于应付各种问题。

用“逻辑”，规范成本核算的问题

对于ERP系统下的成本核算，我们常用的思维方式是流程思维。按照流程一步一步最终计算出成本。

经常有读者咨询成本有关的问题，其中很多都是在问成本核算的流程。不少成本岗位，面试官必问一个问题就是“请讲一下成本核算的流程”。如果面试官以成本核算流程是否熟练来认定成本经验是否丰富，而不是以成本逻辑来认定，那么你就可以将计就计，背下相关核算详细的流程。当然我对此我是持保留意见的。

很多人对于成本经验的认识，只是看是否在大型集团（虽然大型集团数据量大，但是如果还是停留在一步一步操作层面，其经验也是流程思维下的经验）；用的是什么软件（你用什么软件算出来的成本，和你是否理解系统运行逻辑是两回事）；以及是否熟知核算流程。

成本核算如果以核算为目的，最终只是按照成本核算流程点击下一步的“操作工”。成本核算的重点工作如果只是应付式解决各种繁杂问题，最终只是“问题之锅”，在所谓跨部门沟通中甩来甩去。而真正的成本核算经验，应该是熟知成本核算逻辑，深入了解业务，最终运用业务和核算逻辑架构一套能为管理提供指挥棒的成本核算方式。

熟悉成本核算流程，只能说明你知道这么一回事，大概率能按照这个流程去进行成本核算操作。但是能否准确地进行成本核算，能否得到精准的成本核算结果，则在成本核算逻辑。

比如某系统下成本核算流程如下所示：

步骤一：检查未审核交易单据

步骤二：检查未完工的工单

步骤三：检查异常单据

步骤四：设置账务冻结日期

步骤五：确定库存资料的正确性

步骤六：材料成本计价

步骤七：统计间接材料成本

步骤八：工时的收集

步骤九：汇总工作中心工时及人工制费

步骤十：确定低阶码的正确性

步骤十一：成本计算前异常资料检查

步骤十二：成本计算

步骤十三：成本计算后异常资料检查

步骤十四：成本计算后的成本检视

步骤十五：调整残留期末成本

步骤十六：库存成本调整

步骤十七：解除冻结日期

步骤十八：确认成本调整资料

步骤十九：抛转成本分录

步骤二十：月结

步骤二十一：关账

对于以上成本核算流程，如果只是停留在“流程思维”层面，那么只是点击“下一步”的操作工。而要实现实现精细化成本核算，则需要建立“成本核算逻辑”思维。

首先成本核算逻辑，我画了下图：

上图只是将成本核算数据的逻辑予以展示，因为在ERP系统，很多成本会计对于系统的数据逻辑是缺乏的。根本原因就是不懂数据之间的关系，数据之间的逻辑。

什么是成本核算的数据逻辑？也就是成本数据在ERP系统中如何运转的。对此我制作了系统中成本核算的逻辑图：

在上图中，成本核算数据底层是BOM清单和生产清单，这些底层数据直接关系成本核算是否精准。成本核算的数据运转是系统中的各类单据（采购入库、生产领料、成品入库），成本核算数据的记录则是根据各工序的设计，设置数据记录点位和记录方式。

比如建立生产工单A001（其为工序1的生产任务单），系统指定成本对象A之后，自动带入a001、a002材料，生产环节领取材料，操作生产领料单（a001、a002材料），此时领料单只有数量，金额需要根据进销存系统设定的计价办法，获取a001、a002材料的单价。直接人工和制造费用，根据以工序作为成本中心，对工序1中直接归属直接人工和制造费用进行归集，同时对于需要分摊计入工序1的制造费用，按照一定的分配办法，在工序1、工序2、工序3之间分配，最终获得工序1总共的直接人工和制造费用数据。同时生产过程中记录工序一中工时和产品相关数据。

因篇幅所限，上图的数据逻辑在此篇就不一一阐述了。要快速掌握企业成本核算的数据逻辑，其实有一个办法是可以的。那就是利用EXCEL表格，模拟ERP系统数据运行逻辑，构建一套简易成本核算表格。

关于系统成本逻辑，可见此前文章《ERP系统下财务数据的逻辑探析》、《厂长和ERP系统双视角下成本核算的逻辑》、《ERP系统下成本计算的逻辑》、《ERP系统下分录模板背后的逻辑》，在理解系统数据逻辑基础上，要强化对系统成本核算细节点的关注。

以下举例几个成本核算需要关注的系统问题。

（1）成本计算前要及时刷新成本对象，以确保新发生的订单、产品能被纳入成本核算范围；

（2）对新增的产品本月及时进行公共材料、制造费用、直接人工的分配系数的定义（制造费用系数可以根据直接人工的系数取数）；

（3）成本相关数据及时录入或取数；如产品定额没有变动表要及时根据订单全展；

（4）业务上企业必须建立订单检查规范：月底统一检查是否存在以前月份已全部完工、关闭的订单，本月打开订单并进行了退料。如果存在会致使该部分订单本月末产生负的在产材料成本。此类退料如果业务上的确有发生，就按其他入库单处理（入库类型为“生产退料”，不在成本核算范围内），如果退料成本需要冲减本月生产成本，可通过成本系统制造费用录入中手工扣减单月制造费用实现，也可通过红字公共材料出库单冲减，但如果成本对象没有领过该材料，成本项目构成中则可能会出现负数现象；

（5）对于本月已全部完工的订单，务必进行订单关闭，否则会在下月可能会出现该订单既没有在产数量也没有完工数量，但有在产成本，因为在产品按倒挤法分配时订单在上月没关闭时在产成本是可能被倒挤出来的。通过订单条件查询，对于本月已全部完工的订单，务必进行订单关闭；如果没有进行关闭的在下月初通过成本系统期初在产品成本调整进行成本调整。

出现以上问题，根本原因就是只是按照“流程”思维下，可以进行系统操作。因未理解系统运行逻辑，对于出现业务变化和特殊业务，无法主动发现问题点，并制定规范办法。

用“利益”，抓住成本核算问题的“牛鼻子”

面对成本核算问题的乱象，本文第一点讲对于问题需要分类思维，找到问题本质原因，本文第二点讲对于ERP系统下的成本问题，需要懂逻辑，用系统数据逻辑来处理成本核算问题。但是这两点其实都是从财务人员自身能力，来梳理问题，提升解决问题的能力。但是如果仅仅是财务部门把核算当一回事，财务人员自身能力再强，问题依旧会层出不穷。

抓不住成本核算问题的“牛鼻子”，一方面是因为，成本核算如果只是财务部的事情，基于财务人员对于业务了解的深度不够，很容易陷入就数据论数据，最终被表面问题牵着走。一方面是因为，其他部门不关注成本核算，没有把各部门的利益与成本核算关联起来，即使财务部门自身能力多强（什么业财融合，什么成本BP），其他部门可能也会为了其自身利益，而把本质问题隐藏起来，然后财务部门被表面问题牵着走。

如果成本只是财务部门的事情，同时成本报价也没有财务参与（不需要财务提供数据，以BOM材料为基础，用采购部门最近采购价，加上其他一些项目，然后根据竞争对手产品报价确定一个对外报价）。这种情况下成本核算就只是数据的加工整理。

比如一家彩色钢管产品的生产企业，企业先采购钢管材料，然后进行切割、再在钢管上进行表面工艺加工，最后在钢管表面进行颜色处理。产品成本构成中，原材料成本占整个产品成本的40%左右，制造费用（包括设备折旧、水、电、燃气）占35%，人工成本在25%。

在成本只是财务部门的事情下，原来的成本会计，对于材料根据不同产品领料进行核算，对于直接人工和制造费用的分摊，按照不同产品的销售金额进行分摊。在材料占比40%，直接人工和制造费用占比60%的情况下，如果以不同产品销售金额来分摊不同产品直接人工和制造费用（实际上不同类型产品的加工工艺，作业时间，所耗用的水电气等费用不同），会造成成本数据失真，最终哪一种产品销售的多，哪一种产品直接人工和制造费用分摊的就多，最终这类产品毛利就低。这种核算方式，只有财务关注成本核算，且财务也只是以结账为目的，只要把账结平了就可以了。

这家彩色钢管公司，算总账是赚钱的。但是没法算细账，因为都在一个锅里面，分不清哪个系列产品赚钱，哪个系列产品亏钱。更别说同一个系列，哪个订单赚钱，哪个订单亏钱了。后来这家公司从深圳搬到惠州，理论上来说厂房租金便宜了，应该比深圳赚的更多才是。但是这种算账模式，最后算总账也发现竟然比在深圳还亏钱了。老板百思不得其解，最后认为是不是新公司的风水不行，要不然就是搬家的日子没有选好，再不然就是从深圳搬过来的佛台出了问题。赚钱的时候，老板认为之其个人努力的结果，现在亏钱了，老板认为是运气不行，风水不佳。也许这就是民企老板的发财思维吧。

不算细账，无法知道企业盈利的点在哪？在产品成本、产品交期、产品质量、产品特性哪个方面满足客户需求。不算细账，更无法知道在“产品成本”方面，是工艺水平、员工技能、机器设备、生产排产等，哪方面是产品成本最优的关键因素。

算细账，且在细账中算出“效率”，关键不在会计成本核算，而是基于利益，让各部门对算账上心，并同时把账算细。

要让各部门把成本核算当成关乎部门及个人利益的事情，首先是要把各方对于成本改善的科学规律认识统一到一个层面上来。

如下图所示，成本改善是有一条规律可循的。

各部门必须遵照上图成本改善规定，把各部门涉及成本核算的事情做好。只有这样我们才不会被问题牵着鼻子走，而是抓住了成本核算问题的“牛鼻子”。

因为实务中，生产部门和财务部门对于成本核算并没有统一到上图的成本改善方案中来。如此会造成以下这些问题：

1、车间管理比较粗放，流程规范、作业效率、现场管理制度等还有很大改进空间；

2、工序作业生产数据统计的准确性、及时性、完整性相对较差；

3、由于缺乏真实、精细的生产统计数据，制造、加工费用分摊比较粗放，费用定额的准确性也不太高；制造费用也没有分摊到具体的产品（仅到大类）。

造成以上问题，一方面财务和生产各自为战，生产指责财务不懂生产过程，财务指责生产不懂财务成本核算。其实两个部门核心是基于生产业务，比如生产太阳能电池板的企业，其工艺流程（分选→串焊（正反面焊接）→EL检测→排版铺设→层压→安装边框→装接线盒→成品组件测试→EL组件测试→清洁→包装→入库），财务需要在BOM层级、ERP系统设置、成本中心设置、各成本中心数据取数设置方面与生产协同配合。否则你生产叫我一个财务完全懂生产也不太现实。

但是造成以上问题的更重要的原因，其实就是成本核算与各部门利益不相关。所以事不关己高高挂起，成本核算是财务部的事情，生产部门肯定对于成本数据，成本规范不会关注，甚至认为只要把其职责就是把产品生产出来，至于其他事情和他们没有一毛钱关系。

如何以“利益”，抓住成本核算问题乱象的本质？我认为稻盛和夫推行的阿米巴，在一定程度上来说是一种尝试。

我们知道阿米巴在中国走向了两个极端，一个极端是阿米巴被神话了，认为实施了阿米巴就可以无所不能；一个极端是阿米巴被唾弃，认为中国的民企老板只要求员工“利他”，而自己却“利我”，因此是一种对员工的剥削方式。本文不讨论阿米巴在中国的成功或失败，只讨论稻盛和夫的阿米巴中，以我看来有用的观点。

我通过阅读稻盛和夫的相关书籍（相关财税书籍在此前公众号已经推荐了差不多七八十本），然后整理出如下图。