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战略，在各类涉及到企业经营管理的言谈中，使用频率颇高。但往往让人听起来觉得虚无缥缈，究其原因：战略往往是企业高管为大家描绘的一幅绝美图画，缺乏的是走进图画中所展示的富强、繁荣、鼎盛景象的清晰的地图。 战略管理此时走上了前台，目的就是指导管理人员按照地图指引的方向，带领企业到达美丽画卷所描绘的地方。为此，众多设计地图的学者及从业者，仍然在为寻找一条最优路线呕心沥血，辛勤奋斗。经典著作、学说曾出不穷，不断掀起战略管理的新高潮。 如上云云，战略管理基本上是企业管理人员应关注的问题，与IT部门何干？相信众多企业IT部门的人员都抱有此种观念。但有的时候，看起来似乎没有任何牵连的事情也会产生瓜葛。 诊断 A公司近年来一直处在超速发展状态，几乎所有人都可以感受到公司就像舒马赫驾驶的法拉利，只是没有人清晰知道下一站在哪里，加上一路上的风险和变数，如何使企业的绩效保持持续稳定地增长？如何使公司战略能引领整个团队？总经理为首的管理团队终日忧心忡忡。为此，由总经理牵头，业务部、财务部、IT部等各相关部门负责人组成的战略管理小组成立，由此战略管理工作紧锣密鼓地开展起来。 小组成员首先做的就是对目前公司战略管理情况进行诊断。公司拥有明确的战略目标和长期战略规划，并根据规划设立了当年的目标和基于平衡计分卡思想的业绩评价指标。同时，为了保证企业战略目标的实现，公司还引入了全面预算管理体系。预算管理已经执行了一年，企业拥有完整的预算管理流程和制度，各部门按照预算管理要求，填报预算编制表格、执行情况监督表、考核表等。从表面看来，只要按照预定的路线，战略目标的实现指日可待。 但是，现实的情况却是，管理层、执行层在前进的过程中越来越迷茫，失去了方向；月度、季度、年度考核，众多指标使其忙于应付，原本促进业绩提升的指标变成了走形式的累赘；预算表单的繁复，也让大家怨声载道。这些因素轻则阻碍战略目标的实现，重则将引导企业走向错误的方向。小组总结具体问题表现为：预算对实际业务的反应迟钝，调整比较困难；预算的事中控制难以实现；事后分析结果不及时、准确，难以支持管理层的决策制定；指标与业务脱节，不能准确及时反映业绩等等。 小组成员深知如果不能描述战略，那么就不可能去衡量战略执行情况；如果不能衡量，那么战略管理就无从谈起。从诊断的结果来看，大家一致认为目前的问题主要有两个： 1、如何固化现有的流程； 2、如何与业务结合，实现事前、事中和事后的全方位控制。 IT助力 要解决上述问题，只有借助信息化工具，小组成员又一次达成了一致，但对系统的要求却各有各的想法。 “我们认为，既然花钱引入软件，就要它是功能最先进、最强大的，不但能够满足现在的管理需要，也能随着企业的发展而不断更新换代，”首先发言的是业务部门负责人。 “对于软件的引入，我有几句话要说，”业务部门负责人缓缓地开口：“首先，这个软件必须能够加强公司的战略管理，有利于战略目标的最终实现；对于它的功能，我想到了几点：一是，界面必须友好，大家操作起来比较容易；二是，能够根据提供的行业背景数据、竞争情况和已定的战略目标，自动分解成为短期行动目标，大家一目了然；三是，关键行为指标设定后，能够及时与实际情况进行对照，发现异常能够自动报警；四是，对出现的异常情况可以跟踪并进行差异分析；五是，能够提供简明扼要的分析报表，有利于管理层决策制定。” CFO陈述了自己的意见：“在预算管理的整个执行过程中，软件起的作用不仅仅是提高工作效率，更重要的是要能灵活分析，及时发现问题，及时调整，支持弹性预算和滚动预算。同时，通过软件让全员真正参与到预算中来。 CFO继续补充道：“预算系统的分析功能要强大，能为管理层提供简明扼要的信息和符合不同管理要求的分析报表；另外，控制系统要健全，通过控制系统，优化业务流程；系统可自动获取各项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算等信息。” “战略管理软件需要的是强大的数据挖掘和数据分析展示功能；预算管理软件需要的是强大分析功能，并具备一揽子审批资金计划的功能。”CIO总结到。 CIO知道要保证软件的实施成功，关键的第一步是要从开始选型的时候，就要将业务需求与系统功能相结合，因此，在每次讨论告一阶段的时候，IT部门都根据讨论结果来选择产品，安排产品演示，在产品演示后，战略管理小组的成员也越来越清晰对软件的要求。经过几次反复，大家在软件选型上渐渐达成了一致。 半年后，总经理和各部门负责人到办公室后的第一件事就是打开电脑，通过电脑屏幕上各类指标的红绿灯来了解企业运营情况，并及时做出决策。 而对于员工来说，通过指标图谱明确公司和自己的目标，通过预算控制系统控制日常费用支出，已经成为了工作中不可缺少的内容了。 结语 在如今这个信息化时代，建立信息系统平台必将变得越来越普遍，IT部门的人员将会面临更多的技术与非技术问题。 在以后的文章中，我们还将与各位一起探讨技术之外的内容，希望对处在企业管理变革浪潮中的诸位IT人士有所启发。 集团公司，因其拥有众多下属公司，业务类型繁多，地域分布广泛，管理层级复杂，因此财务管理的难度尤其大。尽管随着Internet的普及和发展、使得基于互联网的财务管理系统突破了传统的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离，但是集团总部要利用技术来实现对世界各地的分子公司的财务掌控，并不是易事。在这一过程中，不仅需要CFO的贡献，更需要CIO与技术团队强有力的支持。 中庸带来的问题 A集团一年一度的集团财务报告会议如期举行，各下属公司财务经理齐聚一堂，对所负责公司的财务状况进行了汇报，抑或激情昂扬、抑或平淡无奇。由于最终上报的财务成果关系到各公司领导的锦绣前程，因此报告多多少少存在一些水分。对于那些众所周知的瑕疵，财务经理们出于人类的惯性思维，总是会找出很多客观理由来铺垫或修饰它们，如：目前市场环境太严峻，不利于本公司业务的发展；资金太紧缺，没有闲置资金支持公司新业务的发展；诸如此类，不一而足。 当然了，如同一个社会大家庭，贫富差距自然也会存在。有的企业还在贫困线上挣扎的时候，另一些企业已经实现了小康。这些企业的财务经理深刻明白“富不露白”的道理，自然会更加谨言慎行，做个基本符合优质企业的财务报表，简要汇报一下负责人的英明领导。 整个会议下来，A集团负责人能够听到的，总结出来仅有两种声音：一种是我们遇到了什么什么困难，导致我们公司出现了暂时亏损，但不会影响公司的长期发展，下一年亏损将会扭转；另一种是我们能够合理安排生产销售，基本实现收支平衡，市场环境好时，会稍有盈余。没有太坏，也没有太好，这成了集团财务报告会议的普遍现象。 对于A集团来讲，财务管理的基础来源于下属企业提供的各类财务信息，但很多企业会根据自身利益，提供一些非真实信息，导致集团公司与下属企业信息不对称，企业集团的整体效率每况愈下。 由此产生的连锁反应分别在财务的核算层、控制层和决策层上有所体现。财务核算的时滞，导致了业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量低下，易对决策层产生误导，降低了决策的科学性。 打破中庸的规划与构建 面对上述问题，集团管理层普遍认为只有集中管理，打破下属企业各自为政的财务体系，借助IT技术达到信息的继承与资源的整合，在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理；在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好的实现企业集团的规模效益。集团为此成立了工作组，由CFO、CIO和相关业务部门负责人组成。 在正式开始实施财务集中管理前，工作组对项目进行了总体规划：软件平台如何搭建，信息如何传递，流程如何设计，组织结构如何调整，会计科目如何设置等等。 CIO遇到了第一个棘手问题。早年集团在信息化实施之初，缺少整体规划，造成不同下属企业采用的软件各不相同。如何以低成本整合这些软件资源，满足集团公司的管理需求呢？是推倒重建一个新的软件平台，还是在原有软件基础上更新换代呢？ 重建一个新的软件平台要比整合容易得多，但是成本也不可小觑。采用哪种方式，要根据企业集团的具体情况而定。A集团，由于发展初期对信息化的重视不够，集团内形成了用友、金算盘、甲骨文三家软件公司不同版本的产品“三分天下”的局面。为了有效开展财务集中管理，客户在IT环境建立上选择的方法就是整合。但集团规模庞大，组织结构复杂，机构分布广泛、成员数量众多，若重新更新系统，表面看起来实施比较容易，但实施成本不菲，资源的浪费很大，所有人员需要重新培训，实施周期长，对业务影响大。而采用保留下属企业现有软件系统，对其进行更新换代的方式，虽然对技术的要求要高出许多，具有较高的挑战性，但此种方案在沿袭财务人员原有操作习惯、节约成本投入、减少资源浪费、缩短实施周期等方面具有显著优势。 CIO将两套方案的优缺点反复比较，并与工作组充分沟通后，最终决定采用后一套方案，即保留原有核算系统。CIO带领IT团队，设计了整体的系统架构和实施细则，这仅仅是工作组迈出的第一步。 之后，围绕系统架构，开始了一系列的管理变革，而在变革的过程中，也使系统架构日趋完善，更适应企业的实际。 变革一：会计科目的统一。会计科目的统一将有助于财务人员的核算和报表编制，提高他们的工作效率，使其从数据的海洋中脱身出来，更加积极的参与到企业管理。 A集团在会计科目上所面临的挑战令人惊讶，整个集团下属企业各个系统中涉及4000多个科目，使集团公司的合并报表编制异常复杂。因此开展会计科目统一，成为其完善财务集中管理所必须跨越的鸿沟。 变革二：重组会计流程。由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，导致信息流、资金流和实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需求，鉴于此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。 会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即全面的获取业务事件的相关信息，并经过信息系统实时处理，将业务信息按照规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好的为财务集中管理提供信息支持。 变革三：组织结构的调整。为适应IT环境的搭建，企业集团的组织结构需要作出相应调整。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行的效率。其实，IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化的趋势。 变革四：建设制度体系。没有规矩，不成方圆。建立统一、规范的制度体系，使集团上下均在一套制度、规则下进行会计核算和财务报告编制工作就成为集团会计核算统一的前提和基础。 根据集团企业的发展状况，将会计核算和财务报告体系分解为9个制度，每个制度都有自己的管理范围和内容，而且是分层次的。其制度体系按如下思路建立：第一，整个公司的会计制度是会计准则在公司的落实和体现。准则对某一会计方法是一个原则性的、多选的规定，但每一公司只能选择一个会计核算方法，公司的会计制度是对会计准则的理解，因此，公司首先需要将会计准则转化为公司操作的会计制度。第二，公司在准则的允许下，所产生的信息必须满足公司管理的要求，比如公司现在围绕成本管理，根据准则要求可能不需要关于成本的细化信息，但根据公司管理的要求需要细化的成本资料。另外，企业提供的信息，包括对股东提供的和对监管部门提供的信息都必须符合会计准则的要求。第三，会计制度的设计需要满足资本市场监管的要求，如满足萨班斯404法案。 结论 集中管理模式承载企业战略和执行力，使企业集团呈现出边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强了企业集团的核心竞争力。集中管理的核心部分是财务集中管理，信息化的普及和发展，使其成为可能。但企业在实施财务集中管理的过程中，应充分考虑各种因素的影响，谨慎处之，才能获得预期的效果。 “经理，这是市场部下个月的采购清单，请您审阅并签字。”小李把单据放到了行政部经理的桌上，心里盘算着还缺几个领导的签字，他们是否都在办公室呢。行政经理看到前面密密麻麻的几个签字，随即也签下了自己的名字，并将单据交还回去。小李说了声谢谢后，继续着他签字的历程，心想今天又什么都不用干了。 小李的故事，在很多企业中每天不断上演着，美其名曰：加强控制。但是这样的控制是否能够达到领导期望的效果呢？结果只有他们自己知道了。 本来，采用互相牵制的方法，的确是出于加强控制，防范风险的目的。但是，在很多企业中，各部门领导联合签字等牵制方法已经被视为一种过场。看到已经有人在上面签字，也就签下了自己的名字，既不问为什么签字，也不问所签单据的内容，当然更不会检查单据的正确性、合法性。因为他们知道，就算自己所签的单据出现问题，还有那么多的领导一起承担，有什么好担心的呢？本来一种好的方法，却被不适当的运用，结果造成了相互推诿，无人问则的局面。控制没做好，反而出现了更多的问题，适得其反。 除了上文说的联合签字外，还有很多其他的控制方式，无法得到切实的落实，造成了内控流于形式，管理失控、会计信息失真、虚假财务报告等舞弊事件频繁发生。 近年来，内控和风险成为了网络上、报刊杂志中出现最为频繁的词汇。一时间，各大企业纷纷开始寻找第三方专业机构为其开展培训、制度和流程咨询，但如同“平衡计分卡”热类似，企业依然缺乏必要的工具，来固化流程、形成有执行力的制度。 过去20年，ERP一阵风似的风靡全中国，一谈企业信息化好像就是ERP的代名词，企业纷纷上马ERP系统。通过ERP软件，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享。但ERP并不仅仅只是一个功能庞大的软件，更重要的是它代表一种管理思想，一种科学的业务运作模式，一种固化的业务操作流程。 由于ERP系统是一个复杂的企业管理系统，它利用现代计算机技术实现了对企业各职能领域的管理、控制和继承，ERP的采用将涉及到业务流程的改进、最优实践的实施、企业内部的继承和企业间的匹配。因此，实施ERP首先是对企业基础管理的重塑，其次才是IT技术的应用。
也许最初企业决策层上马ERP系统时并没有想让其充当“防火墙”的角色，但其先进的管理思想、固化的管理流程，在一定程度上却起到了这样的作用。 随着市场竞争的加剧，影响企业生存的因素变得越来越纷繁复杂，如何才能在不稳定的市场环境中求得生存与发展，成为企业领导人关注的焦点之一；同时，几场波及全球的舞弊丑闻事件，使内部管理失控成为众矢之的，如何才能在政府逐步加强控制的环境中求得生存与发展，成为领导人关注的焦点之二。 在这样的背景下，建立一个符合企业自身经营和管理特点，满足国家相关管理部门法律法规的控制系统，成为企业领导人的首要任务。一个完整的控制系统包括：管理制度、管理流程、管理工具。管理制度帮助企业形成良好的控制文化；管理流程为各部门员工开展业务指明方向；管理工具则固化了制度和流程，帮助企业更为有效的实施控制。可见，ERP系统已经不能满足企业管理的需要了，更具针对性，更为精细化，能够切实加强内部控制、防范风险的管理工具成为管理层寻求的对象。这样一个关系企业生死存亡的任务就交到了IT经理的手中。 IT经理们的压力猛然增大，盲目实施ERP的时代已经结束。选择和引入满足管理需要的软件，搭建控制系统，成为IT经理们每天必须要思考的事情。IT经理通过对最新管理理念的了解，学习成功企业的实施经验，咨询行业专家，已在脑海中构建出一个控制系统的雏形，包含全面预算管理系统，加强过程控制，防止资源过度使用造成的风险；风险管理系统防范内部管理失效，避免出现舞弊事件。 软件需求定型 全面预算管理系统 全面预算管理，是一套综合管理工具，也是一套系统的管理方法。它从公司战略出发，通过合理分配人力、物力和财力等资源，对公司的经营活动进行整体规划和动态控制，以监控战略目标实施进度。控制过程如图1所示：
图 1 全面预算管理的引入，使企业领导人充分掌握组织的经营情况和财务结果，通过过程监控，及时指导业务活动的改善和调整。严格的预算审批程序，使企业资源按照经济、合理的方式使用，防止出现资金链断裂造成企业瘫痪等事件的发生。为固化这一管理流程，IT经理建议引入全面预算管理系统，该系统不但在功能上覆盖完整的预算管理循环，在管理流程方面，支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持。如图2所示：
图2 其主要功能特点包括： 使整个组织有效地参与预算管理。使预算的编制和调整更简单高效。通用接口工具实现与实际数据的集成。使预算的分析更及时准确。支持弹性预算、滚动预算。内部控制系统 内部控制系统是企业搭建高效控制系统不可或缺的组成部分。随着内部控制在企业及政府中的地位逐渐提升，内控工具也如雨后春笋般蓬勃发展，各类控制软件层出不穷，让企业挑花了眼。如何才能选择一款适合企业具体情况，又能加强管理的信息系统，成为IT及其它相关管理部门的一项重要任务。 由于内部控制涉及企业各个部门、各项业务，影响范围之广、之深可想而知，因此，IT部门在实施内控信息化时，首要的任务就是与各部门沟通，获取相关业务信息，包括：业务类型、操作流程、负责人员等等，据此选择合适的信息系统。 一个完善的内部控制信息系统平台，应使企业能有效的协调和管理整个组织共同参与到管理中。在设计上还应融入一些商务智能和模型，能够与各种业务系统进行有效集成，从而使复杂的管理制度和流程变得更加简易，提高企业的管理效率，有效地防范经营风险，如图3所示：
图3 由于企业的具体情况不同，所重视的关键控制点亦不同，选择控制软件的功能自然也不同。但万变不离其宗，有效的内控软件，应具备如下几个特点： 首先，系统应使整个组织有效地参与管理。系统要提供了强大的权限控制和管理功能，既能够让不同部门的人员参与内部控制管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证公司经营过程的安全。同时，系统还应实现内部控制流程管理的自动化，高效的完成数据提交、分析、流转的操作，同时保证全国布点企业的所有用户都能参与到流程中来。 其次，系统应实现与实际数据的集成。系统应提供通用接口工具，支持与各种数据库系统、文本文件、Excel文件等进行数据集成。支持与SAP、Oracle及国内大型ERP系统的数据集成，进行内部控制执行情况的监控及分析。 最后，系统应促进经营分析更及时准确。强大的自动分析能力，通过数据接口自动获取实际数据，系统可以自动进行数据的对比分析。同时，系统能够将分析的结果方便、快捷的以各种图形展示出来，形成管理仪表盘，从而使内部控制管理的制度、流程和结果更直观，帮助领导更加便利地实现有效管控。 结论 强化内部控制并不是一朝一夕的事情，具备完善的内控制度、内控流程、内控工具，企业仍然不能说为正常运营加上了保险锁。企业内部控制体系的建立，还需要管理人员及其员工长期不懈的努力，形成一种控制文化，自动抵御风险的侵袭。 “做百年老店”是中国许多企业家的梦想。什么样的企业才能够持续健康发展？哪些企业是中国企业做大做强的典范？《福布斯》中文版杂志今年针对中国上规模非国有企业进行了调查，并向读者推出了兼顾做大与做强的100家企业的典范以及他们的业绩水平。比起这些业绩统计数字更有意义的发现是，精细化经营是许多上榜企业的共同特点。可见，规模扩张并不能保证企业的持续健康发展，精细化经营才是做成“百年老店”的良方。 由此可见，精细化经营是企业高层管理人员追求的最佳管理实践，涉及企业方方面面。怎样才能推动企业的长期稳定发展，怎样实现企业的精细化管理呢？不同企业给出的答案可能千差万别，但有一点是相同的，那就是搭建符合企业自身经营特点的信息化平台。没有信息化，精细化也只能是纸上谈兵。 对于这个问题，A公司IT部门负责人李经理颇有感触。他在IT部门呆了10年，随着A公司信息化的搭建和完善不断成长起来。A公司发展初期，企业领导极力扩大生产运营规模，但与之配套的管理工具却远远滞后，导致企业后期运营效率低下，发展严重受阻。为了解决这个问题，企业负责人亲自指派经验丰富的李经理搭建信息化平台。受任之初，李经理把目光集中在了当时流行的ERP系统上，经过细致考量，多方比较，最终选定某供应商的ERP系统。系统上线，运行初期基本能够满足当时的管理需要，极大的提高了企业运营效率。信息化第一战以胜利告终。 微利时代的成功法则——预算管理 但是，随着市场竞争的进一步加剧，A公司的高层管理人员发现，组织规模扩大，收入增加，但净利润却在不断减少。就如同一件商品，卖得越多，亏得越多。为什么会发生这样的问题，如何解决呢？管理层、业务层人员都在自己的工作中不断寻找原因，最后发现：企业预算编制不准确，执行不严肃，调整不灵活，控制不严格，分析不科学，导致超预算的情况经常发生，蚕食掉部分利润；企业成本管理不力，导致成本费用年年攀升，也是企业效益低下的一大祸首。这些问题的发生，都是由于公司管理粗放造成的。提高企业精细化管理程度，似乎成了解决这些问题的根本办法。 发现问题，对症下药。为了提高公司预算管理水平，领导责成李经理搭建预算管理信息化平台。如此重任，顿时让李经理压力骤增。市场上预算信息化软件种类繁多，功能纷繁复杂，如何选择，如何与现有系统匹配，如何使相关部门负责人配合，如何改变人们习惯的工作流程，……，种种问题盘桓在李经理的脑海中。 越是严峻的任务，越能激发李经理的斗志，这也许是IT精英们特有的、攻破技术难关的韧劲造就的性格。由于对预算的不理解，李经理从头开始学习，基本上了解了预算的理念、作用、操作及管理方法。通过与财务部门、销售部门、生产等相关业务部门负责人、员工的沟通和交流，对企业各项业务流程也有了一个整体的认识和把握，同时还把他们的一些需求和意见汇总起来。另外，他还广泛学习实施预算信息化企业的经验教训，咨询相关专家学者。掌握大量专业与技术资料后，李经理的头脑中已经初步形成了企业预算信息化平台的雏形。 李经理把自己对预算信息系统的想法向公司领导汇报后，得到了他们的全力支持。系统搭建工作有声有色地开展起来，并在下年预算编制前完工。通过该系统的实施，重塑了业务流程，加强了控制力度，提升了企业的精细化管理程度。 微利时代的成功法则——精细化成本管理 由于预算系统的上线运行，企业的预算管理得到了加强，各业务部门在预算的控制下，如同穿上了“红舞鞋”，不得不开始关注成本费用。生产部门要严格控制原材料成本；销售部门要注意销售费用；管理部要关注管理费用，……。各个部门在花每分钱的时候，都要精打细算。 开展精细化的成本管理，已成为微利时代中国企业获得竞争优势所必备的条件。如上文所述《福布斯》推荐的100家典范企业，其中上榜的几家房地产公司，靠的就是精细化成本管理，在优化价值链的同时，获取链上每一点利润，使自身的净利润增长率以十位数提升。 如何实现精细化成本管理，依靠传统成本核算方式已不能满足要求，需引入更为先进的、科学的核算方式。在这样的背景下，作业成本法（ABC）应运而生。作业成本法改变了传统成本会计对间接费用的分配方式，进而带来了成本管理模式的变革。将成本核算与管理的对象从产品改变为作业，犹如物理学中对物体的研究由分子层次跨越到原子层次，极大地增强了企业成本核算与管理的精细化程度。 作业成本法引入企业，为各个层级的管理提供了更为准确的信息：战略层面可根据这些信息科学地进行战略决策；策略层面能高效地开发和培育企业资源；经营层面能有效地利用资源。理论知识大家都可以明白并轻易接受，但真正落实到企业实际管理中，确实是个不小的问题。 引入作业成本法进行成本核算，必将增加财务人员的工作量，与此同时，众多产品、业务，复杂的流程，也会加大成本核算的错误风险。怎样才能既获得准确的成本信息，又不会极大影响财务人员的工作？有什么样的工具可使企业鱼和熊掌兼得呢？引入成本信息系统似乎成为管理人员的不二选择。李经理再次临危受命，搭建成本管理系统。理念的学习，系统的选型，业务流程的优化、工作习惯的改变，仍然考验着他的业务能力、沟通能力和承受能力。 系统需求定型 一个完善的预算管理系统应具备哪些特点，在本系列文章的第一味和第三味已有介绍，在此不再赘述。 作业成本管理软件的引入，目的就是提高精细化成本管理的效率和效果。以此为出发点，一个完整的成本管理系统，应具备如下三个模块：基础数据、成本计算和成本分析，如图1所示：
图1 基础数据包括系统配置、业务设置、ABC设置、业务和ABC模型对应设置。成本计算包括数据采集、作业计算、成本标的计算、成本过程的计算和查询等。成本分析包括成本和作业过程的分析、成本规划和成本查询等。可以分层次分过程的分析和查询。 为了能够实现ABC作业成本法与业务系统的紧密结合，充分反映企业的业务需求，并使业务流程在软件中得到体现，那么作业成本法软件应具备哪些基本功能呢？ 首先，基础数据设置。 根据业务具体情况可以定义基础数据：包括对活动的设置、作业的设置、作业中心，作业库的设置、产品的分类与设置、成本的设置等。根据ABC的基本原理，设置成本费用、成本科目、活动信息、资源、动因、成本标的等。业务数据和ABC 数据的设立是ABC模型成立的基础。 按照业务基础数据和ABC基础数据的对应关系，可以进行ABC模型设置，ABC模型设置实际上是把业务的流程和数据用ABC 的方法表现出来，包括：科目－资源关系、科目－活动关系、资源－活动关系、作业－资源、作业－资源－活动关系，科目－作业－活动等，配置完成后，系统还可以进行设置检查。系统可以根据业务的具体情况进行适用的模型设置。 其次，数据采集。 ABC成本管理系统本身是需要和业务系统结合使用的，所以，它的数据采集和数据接口必须具备灵活和方便的特性。系统的数据可以来源于企业的信息系统，也可以直接手工输入。可以与企业的业务系统直接通过数据转换工具实现，也可以通过数据的导入导出实现，数据的采集方式非常方便，有利于ABC系统对业务系统的控制。系统可以自动与ERP系统的财务、库存、生产等模块对接，获取成本计算、分析所需的数据。 第三，成本计算 通过上述ABC模型的建立和数据的采集，系统就可以实现成本的计算功能了，这里的成本核算与传统的成本核算是不同的，它可以提供过程成本，可以计算作业成本和成本标的成本（产品成本是成本标的成本的一种），也可以根据企业的具体情况进行多层面、多角度的成本计算。此外，系统还支持辅助部门费用的交互分配模型。 第四，成本分析查询 系统还可以根据成本信息进行成本分析和查询，例如产品成本查询、项目成本查询、成本趋势分析、成本规划、盈利分析、沉淀成本查询和分析、闲置资源成本查询和分析、不需用的作业成本查询和分析，并且系统还可以根据成本的具体情况进行报价分析和决策。系统还能支持灵活的多维度分析，可以按产品、产品分类、订单、客户、工序、成本中心等多个维度进行任意组合的查询和分析。 由于作业成本系统将成本核算细化到了作业（工序），因此可以提供分环节的成本结构信息，系统支持按照工艺路线查询、分析产品成本结构变化的过程。 第五，成本报表 成本报表是灵活的，可以根据上述的成本等信息形成企业自己需要的多种报表，可以多角度、多层面、多步骤的展现成本报表和其他相关信息报表。 第六，成本预测 利用历史的成本信息对新产品、订单等成本对象的成本进行模拟，可以帮助企业更好的进行新产品和项目的定价决策。 ABC成本管理系统运用作业成本管理的理念，把业务中的作业合理的区分出来，并且在系统中对应，利用系统自身的计算水平，计算出每个作业的成本、产品成本、资源的利用效率，并对每个作业过程进行分析，把精细化管理提高到一个新的高度。 精细化管理为高层管理人员改善客户关系、决定产品和市场组合、产品定价、评估公司竞争地位等提供了准确信息；对于控制层面的人员来讲，精细化成本管理为其分析制定或调整资源投资策略，优化产品路由设计，进行成本规划和外包决策等奠定了准确的信息基础；对运营层面的价值则体现得更加细致，如：优化价值链、优化业务流程，有效开展业务考核等。通过信息化的实施，加快了企业开展精细化成本管理的效率，提高了企业分析、控制、决策、改善、优化成本的能力，为最终提升管理水平，增强企业竞争力奠定了坚实的基础。 结论 越来越多的中国企业领导人意识到：规模扩张并不能保证企业的持续健康发展，精细化经营才是做成“百年老店”的良方。而精细化经营又离不开信息系统的协助。为了中国企业的“长治久安”，IT精英们仍旧“路漫漫其修远兮”，尔将上下而求索。 |
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