在苗兆光先生的“管理者应该具备什么样的基本功?”一文中,提到管理者应该具备的基本功可以概括为“三项品质,四种思维,三大素养和基础能力,一个方法”,其中: 管理者必备的四种思维: 贡献思维:管理者需要时刻清楚,企业最重要的成果领域在哪里,自己和自己的团队围绕这些成果领域能作出什么样的贡献,然后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上 成长型思维:做企业一如人生,每天都在经历以前没有经历的事情,需要不断打破成长的天花板,打破旧有的结构,在更高的层次和格局做事
同理心思维:管理者必须了解团队人员的需求、动机和困难,管理人员不能高高在上,要把下属看成和自己一样有丰富情感的、活生生的人。 管理者必备的三大素养和基础能力: 穷究事理的素养:管理应该是业务活动的一部分,是和业务相辅相成的、互成一体的。应该内生于业务规律,促进企业的业务环节、业务活动符合业务规律,并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位,达到预期效果。管理不良,大多是因为管理活动与管理面对的事物内在事理不一致。管理必须从事理出发,管理者在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时,必须首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。 分层、分类、分步的素养:管理者必须根据事物内在的事理逻辑,对管理对象做分层、分类、分步,针对不同层面、不同类型、不同步骤,分别管理及维持内在的整体性。 管理闭环的素养:管理者做任何事情,都要形成闭环:提出一项要求,必须跟踪这项要求的实施过程,直到这项要求转化为团队成员的行为,如果不能,要弄清是要求不合理,还是落实要求的措施有问题,直到要求达到;提出一个目标,要紧盯目标的落实,策略、计划、资源配置,直到目标达成。
一、管理者必备的四种财务管理思维 第一,目标管理思维。 使命和梦想可以给人指明方向,却难以衡量,因此,需要具体化为组织和员工的目标 德鲁克认为,目标管理是组织根据社会赋予的使命,制订出自身发展的总目标,进一步层层分解出子目标,构成目标体系。 在此过程中,各级管理人员和所有员工都要参与目标的制订和分解工作,并且在完成目标的过程中充分调动所有部门和人员的积极性,进而将目标作为对部门和个人进行考核的依据。 目标管理的实质,在于下级人员参与管理,在实现目标的过程中寻求自由;是由外在管理转向自我管理,由他治变为自治。 ——从简单因果到回路反馈:复杂系统的各要素之间,存在着复杂关联和多重反馈回路,分析问题时,需要考虑正回馈和反回馈,而不只是简单的因果 ——从线性到非线性:非线性的影响无处不在,只有考虑非线性因素,才能更准确地认识和分析问题 ——从局域到全局:分析和处理问题时需要着眼全局,整体上考虑各种影响因素,各种因素对全局的综合影响 ——从现象到本质:认识整个问题的结构性因素是什么,聚焦在根本问题和主要矛盾上,才能彻底解决问题,而不是头痛医头脚痛医脚 ——从静态到动态演化:矛盾和问题是在各种因素的影响下不断变化的,动态的考虑问题才能有效解决问题,而不僵化,不麻木 回路、关联、各个因素之间的非线性影响是应考虑的必要因素,同时需要更多地关注本质、更多地从宏观全局和演化的角度考虑问题。 每种自由,都有代价;每种选择,都有成本。每种人生,都有不同的可能。 财务思维的成本思维包括四个: 企业经常处于扩张与约束、收益与损失、激励与控制、权利与义务、投入与产出、授权与监督等的平衡状态中,要保持这种平衡状态,企业及其管理者的平衡思想、平衡艺术和平衡操作至关重要。 在企业管理中,面临着日益复杂的外部环境和更加灵活柔性的内部环境。一个优秀的管理者,更应于时于地、于情于景,灵活地运用“平衡管理”思想,扮演好“多面手”和“平衡家”的角色。 二、管理者必备的四种财务管理素养 第一,结合财务数据掌控整体经营。 财务数据是对经营情况结构化的动态描述,反映收支结果,说明收支构成,指出利润贡献来源,反映资产和负债的动态变化,反应现金流状况。 ——来源:乔诺之声,周雷,乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁,《战略究竟在回答什么?》 战略地图把企业的关键要素分为四大类:财务、客户、内部流程、学习和成长。 第一层面,财务。 要实现财务的增长,要么不断扩大客户群体,或者扩大单客户的价值,要么压缩成本。 第二层面,客户的价值主张。 在客户价值主张中,要选一个与别人不一样的战略方向,是低成本领先战略,还是专注做好技术和产品,或者是打造品牌。只有选择清楚了,才会有不一样的价值主张和定位。 第三层面,内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。 第四层面,学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素,影响的是组织长远发展的动力和能力。 。 三、管理者必备的四种财务管理知识 第一,财务战略管理知识。 第二,全面预算管理知识。 按照不同的信息需求和为了满足不同的会计信息输出目标,会计信息系统包含以下几个方面,或者叫子系统: 一是为满足对外会计信息需求的子系统,也就是所谓的财务会计,或者叫财务报告系统,目的就是向外部提供满足要求的标准的会计信息。 会计信息系统是为了解决不同的会计信息性需求而搭建的,同时,为了加工和提供有效的会计信息,财务管理工作需要成本。 在会计信息服务这个工作上,财务管理人员事重秉承成本思维和平衡思维,根据重要性原则,加工和提供能够有助于解决问题的信息,而不是所有会计信息。 经营管理人员需要统筹考虑,从业务角度出发,明确会计信息性需求,协调业务和财务部门,优化会计信息系统设置,突出重要性和价值性,避免无效、滞后、甚至无法使用的会计信息加工,避免无意义的耗费企业资源。 同时,经营管理人员需要理解不同的会计信息的用途和信息内涵,避免会计信息错用。要掌握会计信息的使用方法和分析方法。 第四,内部控制系统知识。 很多内部控制活动也是导致业务和财务人员矛盾重重的环节。 经营管理人员需要充分认识到内控在协助实现战略目标、有效控制风险等方面的意义和作用,也要掌握内控体系的建设思路和控制措施的要求,秉承突出目标,重要性原则和成本效益原则,合理设计内控体系。 长按二维码入群 天睿恒企 智慧赋能 天睿恒企旗下分类公众号,欢迎关注 战略规划 I 战略执行 I 战略解码 I 战略型组织 I 战略案例 愿景 I 使命 I 价值观 I 企业文化 I 领导力 I 团队建设 组织 流程 I 授权管理 I 经营计划 I 预算管理 I 大数据 培训资料 I 咨询工具 I 免费课程 I 交流平台 I 经管顾问 实战专家经验 I 名家观点 I 百家谈 I 资料库 I 好文汇编 专注数据领域研究与实践,不断提升数据认知能力 分享数据思维、数据知识、数据实践的成长经验 数据质量 I 主数据管理 I 元数据管理 I 数据架构 数据管理能力成熟度评估 I 数字化转型顶层设计 企业架构 I 业务架构 I 数据治理及数据标准化 石油、电网、军工等多个行业 深入数据治理与管理的项目规划与交付 |
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