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可以预见，2013年的中国证券行业，随着各类“跨市场、跨产品”的创新业务深入展开，竞争将日益严酷。对于行业中游的券商，其经纪业务面临的挑战无疑是巨大的：一方面，行业领跑的大券商有品牌和总部优势，对营业部的创新业务支持是全方位的；另一方面，行业垫底的小券商可以充分授权，各个营业部有充分的自主权涉足新领域，而“比上不足、比下有余”的中等规模券商，营业部创新靠什么呢？ 从战略上讲，营业部要想突围，必须把前文所说的不利条件转化为有利条件。中等规模的证券公司，其总部机构设置完整、牌照齐全，能够给营业部开拓业务提供支持。而且，证券行业归根到底还是人才竞争的行业，一个营业部创新业务能否成功，要看能否聚集到足够多的人才，并充分组织、发挥这些人才的优势，创造价值。因此，海外投资银行流行的合伙人制度，是目前最适合中等规模券商营业部创新业务的组织制度。 首先，不同于现行的证券经纪人制度，营业部的合伙人制度是一个“大投行、大资管、大经纪业务”的范畴——至少应该包括对辖区内各类公司的融资中介服务、资产证券化项目的承揽、私募股权基金、私募证券投资基金、投资顾问、研究咨询业务等。说白了，证券经纪人是拉人炒股票，而营业部合伙人则是全方位的金融中介服务，是一个制度性的创新。 其次，营业部合伙人的角色应该是一个项目经理人，是在某一个细分金融中介领域的专家。当下证券公司营业部最棘手的问题，是没有足够优厚的待遇，吸引并留住创新业务的专家型人才。因此，营业部利用合伙人制度，请来某一方面的“能人”，最好是一个专业团队，能最大限度地做到盈利共享，实现双赢。 此外，在合伙人制度中，营业部的总经理也要适应新的角色，从以往营业部“第一销售员”的身份，逐渐转为金融中介平台的搭建者、综合业务开展的管理者、公司一线的风险管控者。营业部层面的合伙人制度能否成功，关键要看营业部总经理能否准确定位，能否掌控全局。如果说现代化的证券公司需要现代化的“综合业务平台”，那么每一个营业部总经理，就应该是这个平台末梢的大管家。 可见，合伙人制度需要券商总部的顶层设计，需要总部资源对营业部的倾斜。从国际经验上，商业银行可以把业务集中在一个城市、甚至是一个社区，但是投资银行一定是要覆盖相当大的区域，这是投资银行业务作为批发银行的专业属性所决定的。中国幅员辽阔，证券公司的竞争很大程度上是比较对各个地方商业文化的适应性，合伙人制度就是针对这种竞争特点的制度安排。 最后，营业部合伙人制度的成败，还取决于能不能把利益厘清。一个合伙人团队开展一个金融中介项目，如地方企业债、场外交易市场挂牌等，获得的营业收入在扣除必要的成本后，分配上应该向合伙人倾斜，随着利润的增加，在分配比例上也要更加向合伙人倾斜，以激发合伙人团队的积极性。 |
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