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观点： 从科技人才到管理者的差距 缺乏处理人事关系的能力。对一个管理者来说，他的技术能力往往是次要的，并且随着管理层次的升高，技术能力会变得越来越无关紧要。实际上，超过了中层管理，“专业知识”对于管理者甚至是一个不利的条件，对于企业领导来说，处理人事关系的能力，对整个企业工作情况的理解能力和组织能力及各部门合作的能力更为重要得多。而技术人员，特别是那些有大成就的专家学者，他们的能力结构往往恰好相反。大多数工程师在担任领导后，都表现出缺乏处理人事关系能力。 害怕失去同自己的专业领域的密切联系。由于他们热衷于保持和发展与自己的专业能力，也使他们花费大量精力去对付一些技术细节，把领导的管理工作置之不顾。技术人员是要自己解决技术问题，而一个管理者是设法让别人去解决哪些具体问题。 学习欲望强，遇事喜欢打破砂锅问到底的决心和恒心，但为了追求更具体的答案，难免给人一种要立竿见影的目光短浅、缺乏战略眼光的印象。 对定量工作的偏爱。科技人员要使管理工作成功，就要避免坚持用同一个标准去衡量一切事物的做法。 内向的性格，拙于沟通。 分析的贻误。倾向于把所有的情报都收集全才作决策，这往往错过最有力的成功机会。一切决策均要包含承担风险。 重理轻文的优越感，轻视和排斥以社会科学为主要背景的管理学的心理。 目标、方针与计划 目标可以刺激人的创造力。能提出适宜的目标，是管理人员领导能力的一种基本表现。制定目标要明确，要有根据，要对国内外情况作调查研究，特别是对市场和销售等情况作充分的分析，对产品质量、品种、交货期要进行认真地研究，也就是要充分体现高质量、低成本的总要求，以满足用户需要扩大销售市场，取得最大限度利润。目标要具体，也不能太多，并有具体的目标量和达到目标的期限。短期目标是根据各阶段具体情况提出的。 有了目标，还要有方针。目标是表示什么时间达到什么目的，方针是表示如何去达到。方针有经营方针、管理方针、作业方针，并逐层建立保证体系。 根据目标和方针，编制计划，以保证目标的实现。计划要比管理的其他机能如组织、指挥、控制、调整等优先。没有计划，也就谈不到组织、指挥、控制、调整，计划和控制是表里一致相互依赖的。计划有生产、技术、设备、财务等计划，以及各项业务的工作计划，即各项业务的工作流程。 使 命 愿 景 价值观 商道中人准则： 不要斤斤计较，眼光不被琐碎事务绊住，设定人生目标，全力以赴，坚持到底，直到胜利。 学会用细节彰显魅力。即使像手机一类的细小配件也要显示出独特的儒雅气质。 商道中人虽然节俭，但是在钱的问题上懂得“舍”与“得”，抛开感情、社会功德等原因，他们把其他的每项支出都视作一项投资，有利润则进，无利润则退，决不拖沓。 他们爱读书，乐于接受新事物新信息，不断丰富自己的内涵。但他们不张扬，他们的才华只在必需的时候才展现出来，决不会为了满足虚荣去刻意卖弄。就如醇厚的酒，越品越有味道。 比奇公司： “劳动生产率会议” 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。 当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。 人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过同事的关系而获得认同感。社会性的需求往往比经济上的报酬更能激励人们，而且员工的工作效率随着管理者能满足他们社会需求的程度而改变。 |
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