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怎样说服顾客，当你把产品形容得并使客户相信使得客户认为价值超过价格时，就成交了。价值超过价格就不贵。 领导统御的秘诀——四句话，开发，复制，管理，交换。 开发客户，公司来做，教业务员去做。复制：让每一个人都会做。管理：统一的去管理，团队成功。一个企业里有三种人，攻城者，开疆辟域。守城者，守天下。教练者，教育部长，复制的工作。管理就是整合不同类型的人。交换就是资源共享，集体学习，绝不否认每一个个体的价值。 如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。 他们认为，企业中层管理层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业员工的行为规范和准则，其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处 实行“八小时复命制”:①上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；②员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；③部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；④员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。 为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化，并落实到办事处、管理处、子（分）公司及至工作站，在落实中细化，在细化中创新。 政令畅通、事事落实---武汉红桃Ｋ集团的督导办法是“双回路”管理模式。它要求布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。 商业模式需要创新，我们应该找到有自己核心竞争力的商业模式，这才是企业真正的商业模式。 诺基亚所提出的“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。” 这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。“另一个最大的教训就是，股权可以稀释，但在企业未正规到自我运行时，决策权和管理权一定要牢牢掌握。”陈平说。 “以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的远景。柳传志阐释了字里行间的含义：“联想控股决不是一家只追求财务回报的公司，而是要在若干领域形成自己的核心企业，以实现产业报国的愿望。而且，我们要在世界范围内有影响力，我们要做一家伟大的公司。” “目标清楚是方法论中最重要的一条。”柳传志说：“在1993年，全国都在房地产热的时候，联想研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们的目的：我们是想办个大的电脑公司，要是做了房地产，以后就算赚了钱都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱，开始部署向东南亚进军，但就在这时候我们却突然刹车了。”柳传志说，刹车的原因是经过反复研究，感到中国本来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内果然对了。” 柳传志话锋一转：“所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。” 市场占有率28%是个分界点。 中层管理者是组织僵化的根源。组织改革的最大症结在于中层管理者。 企业执行力的五个关键词：沟通是前提；协调是手段；反馈是保障；责任是关键；决心是基石。 创业成功必备的心态：学习的心态、感恩的心态、积极的心态、付出的心态、合作的心态、坚持的心态、归零的心态。 在一个组织里，领导里包含以下内容：做正确的事；明确阶段目标；团队设计；共同奋斗；合理构建现代人力资源；有效地及时发现和处理纷争 研究发现，主管80%的工作是可以授权的，他只须作使馆企业命运和前途的20%的工作即可，其中最主要的是出主意，用能力。但无论授权到何种程度，责任是无法下放的。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。 20%的工作主要包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。80%的工作主要包括：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等。 “安康、稳定、发展”使企业与员工的幸福三境。 |
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