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制定计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与日计划，每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划地完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。 企业造成无序、混乱的原因： 职责不清；业务能力低下；业务流程务虚；协调不力（上级的指示贯彻、信息传递、业务流程的协调不力）；有章不循。 在企业中，凡事都要按照流程去做。日本企业就是一直坚持不懈地服从于工作流程，比如，大大小小的事情都要制成图表，而且同一件事情都要重复做好几张不同的图表。员工每3个月就会各自列出一套计划方案，每一个阶段也都有详细的工作安排，然后在工作中完成一项勾掉一项，一丝不苟。 跟一般想法相反的是，不属通常不会被提升到比无能上司更高的职务。如果上司不受提拔，部署的升迁也会停滞不前。如果上司因为不胜任或失职而离开，接任者很少是它下面的人，而是外来的空降部队，还带来自己的子弟兵。相反地，如果主管成功而且升迁快速，必然带动部署获得成功。所以只有让上司发挥所长，让上司得到晋升，作为部属的你才能获得晋升。 今天的市场竞争已经不再是简单的产品和技术的竞争，品牌和概念才是企业获得竞争胜利的关键所在。企业的主要任务不仅仅是努力提升产品实物的技术含量，增加产品的新功能，而更应该是保持并提升品牌的价值。因为企业不可能长久地垄断某产品市场或某项技术，只有品牌和消费者的忠诚才真正属于企业，才是吸引和留住消费者的法宝。 有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样的一个理念由上而下成为一个公司的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。 韦尔奇告诫说，任何级别的管理者，都必须时刻准备着应对“棘手的决策”。能做到这一点的人会升得很高，而做不到的人就像踩水一样或者干脆就沉下去了。 在作重要决策时，要做好事前预期、战略性思考和评估全局。事前预期需要一种预测事态发展的能力，预测别人会怎样决策的能力，以及考虑所有可能影响到结果的关键要素和力量的能力。它要求超越个人的视野，保证决策制定是出于整体形势和使命，而不是个人兴趣或偏好。事前预期时将直觉、分析和创造力结合起来，综合考虑以做出最后的决策。这就是所谓的战略性思考。 当决策影响他人时，必须清醒地认识到要超越个人利益。在达到正确的决策上，没有比超越个人利益更重要的能力了。这并不容易，趋利避害是人的本能，即使我们愿意，也很难讲整体利益和个别利益区分开。 战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。由于无法积累持续发展的能力，企业只能做大，无法做强。成功的战略必须充分考虑企业自身的资源和能力。无法执行的战略不可能是好战略，然而过分强调执行，却是企业家在逃避领导者必须作选择的责任，从而放弃对企业命运的张空。 日本企业曾经依靠运营效率和执行能力称雄天下，但如今却必须为其战略的缺位付出沉重的代价。如果你只是在运营效率上和对手竞争，将很难维持自己的优势，因为运营效率说到底是容易被模仿的。只关注运营效率，就容易导致两败俱伤的竞争。 如果市场上所有的竞争对手都以效率最大化为目标生产相同的产品，就必然造成消费者依据价格进行选择。战略的精髓在于选择、放弃、与众不同。卓越的战略最需要企业领导者的见识和胆略。在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略，使企业走向成功的第一步。 中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。在转型期，各种机会层出不穷，企业发展的重点就是抓住机会，迅速扩张、成长、壮大。由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。随着市场进入成熟、饱和，机会越来越少。企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。为此，企业必须具备战略思考能力，作出既符合自身条件，又适应环境需要的选择。 战略不是静止的，而是动态的。战略要做 “活”，而不是成为一个静态的“死”战略。要做好长短结合，每年都要做一个五年的战略规划，即经过对市场环境、企业资源等方面的研究，对五年的发展目标作出清晰的规划，还对下一年度的市场战略做出详尽、准确地制订。通过这种周而复始的长短式结合与调整，使长短规划永远符合市场和企业的需求和发展。 让一个人在企业中快速晋升有两个条件：第一是懂得制定优先顺序，知道分辨重要事情和不重要事情的能力；第二个是能够把事情快速完成的能力。 要想做出正确的战略选择，必须回答好三个问题：选择进入什么样的市场？谋求什么样的市场定位？选择什么样的运营模式？ 企业在进行战略选择时，需要注意的是：首先要考虑其余企业宗旨和企业的一致性，其次要服从企业自身资源的约束条件进行选择，包括资本、技术、人力资源以及市场等。在选择相对最优的方案时，不仅要考虑达成经济和管理两类战略利益的可能性，而且还要对可能出现的风险以及企业承受这种奉献的能力进行评估。 核心竞争力是由美国管理学者普哈拉哈德和哈默于1990年提出的一个概念。他们认为：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 企业的发展过程就是不断适应环境变化和积累自身能力的动态过程。企业战略的制定和实施，使一个不断进行修正和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中改进并加以调整的过程。企业应随着外部环境和自身情况的变化及时予以调整。为了保证企业可持续发展，面对环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。 然而，成熟的市场环境必然伴随着竞争的加剧，甚至可以说是惨烈。在激烈的市场竞争后面，企业必须不断地提高自身的能力来赢得竞争、赢得市场，从而提高企业的综合竞争力。 因此，当我们确定一个目标以后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中，如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。快者制胜，环境是变化的，变化的速度又是如此之快，与时俱进的企业才能生存壮大，与时俱进的前提在于决策。 |
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