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工资这事儿 工资这事儿不小。任何一个企业以及员工都非常重视工资这事儿。企业组织工资管理若没有搞好，会造成优秀的员工感到不公平而工作失去动力或离职或怠工。如何正确地认识“工资这事儿”是我们所有企业管理者应该要时时研究的事儿。因为外部环境在变化，内部经营也在变化。 工资：从企业管理角度来说，应该是企业组织与员工利益分配的结果。因各个企业组织利益分配原则不同，而这结果也不一样。有的企业注重企业组织的利润积累与再发展，以及风险控制。有的企业组织注重员工工作激情与主观积极性的发挥。 工资：从员工心理需求角度来说，是员工生存与发展的第一需求实现与个人价值的体现。员工可以从他所得到的工资，来平衡个人在企业组织中是否得到组织的“价值认可”，还可以从工资所得中来评价企业组织的价值观与自我的价值观是否相融。有的员工“为工资而工作”——他们认为“给多少工资就干多少活”。有的员工“为创造工资而工作”，他们认为只要努力工作，得到组织的价值认可就会得到相应的利益回报。员工对工资的价值认可常常受组织的文化理念与管理行为影响与左右。也受到外部社会人均收入与消费理念、行为的影响。如果员工辛苦工作所得到的工作价值回报低于社会平均水平，他原来的积极性也会受影响而下降。 企业组织在利益分配原则指导下的员工工资结构设计常常要考虑以下几个要素：
1、社会平均收入与消费水平。因为这是员工心理需求产生的大环境。过去，一千元月收入是较高收入，但现在已经接近最低收入层了。 2、行业在社会中的先导与领导，包括行业对社会资源的控制度。如电信、石油产业高工资。而建筑产业工人的低工资。 3、企业组织在行业中的领导地位。若一个企业组织具备在行业中的领导地位，或想占领领导地位，那么在组织工资结构设计中就应该要考虑在本行业中工资结构要稍高于竞争对手。 4、社会人才供需与组织结构对人才的需求。组织中一般的人才，社会人才市场能够及时提供，相对地工资设计会较低于其他社会人才市场无法及时提供的人才。组织在不同的发展阶段，对人才的不同需求，以及人才需求的社会供需紧缺度是其集中体现。在管理实践中，社会认可的人才，组织不一定认可。有的是价值观不相融，有的是因为组织自身结构性能力过剩，有的还是组织环境条件无法支持人才的主观积极性或能力转换为现实生产力。 5、组织职责结构中职责的风险度。在组织职责结构中，责任风险度高的职位相对于责任风险度低的职位工资会偏高。在管理实践中，有的员工能够尽职与尽责控制管理风险，而有的员工或没有控制风险的能力，或责任心不到位出现责任事件。 6、组织职能结构中，职能要求高低程度。在组织中职位能力要求，以及职位能力与团队职位能力匹配度低的岗位工资会低于职位能力要求高与匹配度高的职位。其中包括对员工工作熟练度的要求。在管理实践中，有的员工能力可以达到组织要求，有的员工就达不到组织管理要求，这样就会出现工资不一定与他的能力体现相对应的矛盾。 7、组织的管理成本。包括培训成本，教导、引导、训导成本，成本又包括资金成本与时间成本。以及成本的回收方式。 8、员工的价值。包括新员工价值与老员工的价值。员工思想价值与行为价值。员工身体资源、心理资源、知识结构资源、能力结构资源价值，以及员工与组织共同控制的社会资源的价值与这些价值的可控度、利用度。如一些价值观与组织相融的组织事业跟随者，他们是企业组织事业稳定性发展的基础，他们的价值体现：一方面是通过工作行为价值体现，另一方面对企业组织的忠诚度体现，特别是他们在组织中的稳定性作用，使后来者能够在短时间内理解、接受组织的文化理念，还可以在基础工作方面起教导者、引导者的作用，因此在工资结构设计方面也要考虑他们的价值。再如，一些新员工，他们的思想、智慧价值，若对企业组织的改革再发展起一定的作用，那么在工资结构设计中也要考虑他们的价值作用。特别是在组织生存与发展的特殊阶段，在这方面的考虑特别重要。 9、企业组织对“工资”自身结构的认识。不同的企业组织认识不同，其结构性也不同。有的组织认为是激励手段，有的组织认为是利益分配，有的组织认为是价值体现。但不管怎样，工资都是事先组织承诺，事后组织兑现的，组织掌握着主动权，而员工都是被动性接受或不接受的。我个人认为，工资应该包括法定部分与价值体现补偿部分。法定部分包括组织按国家相关法规要求与职能、职责要求相对应的部分，价值体现补偿部分包括员工对组织贡献价值高于法定部分与低于法定部分的利益分配。补偿包括正补偿与负补偿。正负补偿，若组织事先没有《劳动合同》约定，或没有其它文件形式约定责任与利益的关系，是很难操作的。 10、工资兑现与利益分配方式。除基本月薪制度外，企业组织还通过绩效管理等对员工的价值体现进行考核或考评，再次给予员工奖金等。还有的企业组织通过年终红包等方式给予员工利益分配。更有一些企业对于不同职位的员工给予不同的福利待遇，也认为是利益分配的一种方式。 以上这些要素，因企业组织需求度不同，在不同的阶段会有不同的偏向或侧重。但无论考虑哪个因素，都不可能让所有的员工感觉到是“公平”的。因为每个员工自我的需求标准是不一样的。 员工的需求，有的是可实现的需求，有的是不可实现的需求。有的需求受职位权限的制约，有的需求受自身能力的制约，而这些因素不一定是每个员工都能够自我全面认识的。这样，组织管理实践就会与员工心理需求产生矛盾。致使企业组织的工资分配案或改革案“动一发都会牵全身”。 组织怎样设计基础员工的工资结构呢？有几种可供参考的设计案。 第一，组织责任领导考评案。这种方案比较适应于在过程管理中责任风险控制管理需求部门。例：组织人力资源部门根据组织岗位结构设计，先提出职位职能要求、工作内容，有关人员或部门提出工作流程责任要求以及风险控制要求。人力资源部门制定出这个岗位的基本职能履行岗位工资，再在此基础上定出风险控制责任工资。员工天天都在上班，表面上看都在工作，但他的工作结果是否控制了责任风险，若控制了责任风险，他的上司可以对他的工作结果进行考核，是否可以给予他“基本职能岗位工资+风险控制责任工资”，若他没有控制好风险，将管理责任沉淀到其他部门，造成其他部门的埋怨或投诉，那么他的上司就要视结果的负向影响可能取消他的“风险控制责任工资”，若不仅风险没有控制，而且失职还造成组织一定损失，那么，不仅要取消“风险控制责任工资”，而且可能还要在一定额度上下降一部分“基本职能岗位工资”。他的上司对员工考核操作的责任风险，可以依据组织历史责任事件进行归纳，提出几项管理关键指标。 二、组织目标管理绩效结构工资案。此方案可以用于组织目标管理非常明确的部门或岗位。如业务部门与销售部门，可以对管理目标进行分解管理。目标应该有最低管理目标、理想管理目标几条线。当部门绩效结果处于某条线上时，组织给予部门兑现绩效工资，部门主管再根据员工岗位工作难度系数、平常工作表现给予分解绩效工资，当然这里的上司主管考核员工的主要项事先必须明确提出，让员工努力遵守。 三、稳定性结构工资案。看下图： 主管 副主管 员工 E
D C B
A 基础员工工资分五档：A、工作熟练度低，一般针对新入职员工；B、工作熟练度适合岗位要求工资档，其对应于上一级员工最低档（即工作熟练度低档）。C、胜任岗位职能、职责要求档工资，由主管与人力资源部共同考核其表现。D、随着员工在公司里工作时间的增长，责任意识的增强，组织或部门主管再授责，责任履行绩效工资档。E、组织考核、培养进入后备人才队伍基础员工工资档。此方案对于从事日常管理工作岗位的员工队伍比较适用。它的长处在于与组织逐步授责授权造就人才的计划可以相对应。 不管组织采用何种方案，工资分配可以一次性给予，也可以分多次分配给予。如基本工资按月发放，考核工资按季度发放，或按目标考核期发放。 从本质上说：工资应该要体现员工在企业组织的价值，这样才能够在一定程度上引导员工“创造自我的价值”。当然价值上的偏差，在组织管理方面，还可以通过其它激励手段进行调整。而员工方面，自我除在价值观上认知组织外，还可以通过发现与开拓自我在组织的发展空间，提高工作自动自发能力来达到心理需求度的实现；而尽量不要去埋怨所谓的不公平；一定要将自我定向为“社会人才”去发展，而不只是定位于现在的“合适的岗位”。——因为合适的岗位，不一定能够创造出合适的社会价值，更不用说得到组织的认可了。——在“合适的岗位”工作时间长了，不一定合适了。这是组织与员工都要考虑的问题。——如：有没有心理老化？再如：有没有别人难管？更有：没有更适合他提高与发展的岗位？——思考这些问题就不只是工资的问题了。——而这些问题又会成为对组织工资设计的“反领导力”的重要问题。 |
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