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1、 组织目的 2、 组织原则 3、 组织型态 4、 工厂组织型态 5、 组织图表之使用 6、 组织运用原则 7、 职务分掌 8、 制度与绩效 一、组织目的 社会上任何组织，包括企业、学校、医院等，其生存 在于最基本的两件事： 第一 组织的本身必须具备与外界交换资源的能力。 第二 组织在对内部成员分配资源时，必须考虑平衡，使成员愿意在组织内效力，并发挥最大的贡献。 组织的目的 组织形成的主要功能在于为了要达成企业的目的，及规范企业运行的方式。 一方面为了使企业内的成员能够发挥有效的工作，必须建立一个职能明确，层次明确，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。 组织的主要任务应包括： 1．将要达成的目的依业务的机能别予划分。 2．划分后的机能别制订执行此机能的主要工作职掌，然后分配至各部门。 3．就授权原则及协调原则制订运行的标准。 4．就各部门的工作职掌，应制订定运行这些职掌的工作方法（制度、规范），并制订控制的标准。 组织就尤如一个人的人体，它具备了表面的架构之外，还包括了如何让这个架构产生作用的诸多系统，如神经系统、呼吸系统、消化系统……等等，在企业组织内同样的要具备销售系统、研发系统、人事系统、生产系统、财务系统等，如何让这些系统很健康，如何协调这些系统很顺畅的运作，首先就需要有一个健康的组织。 二、组织原则 1、目的原则——职能化原则 组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在组织内就要依此一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。 此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段性应作不同目的的设计。 2、权限及责任原则——照应原则 具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也代表分权。” 3、最终权限原则 在明确的组织内，上级的主管人员，对于下属的行为应负最后责任。 4、秩序化原则 为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事，在组织内从最高层至最低处，对于责任权限部应明确的界定。 5、统制原则——管理幅度 在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普遍认为，高层主管4～8人，基层主管8～15人为最适合。 管理幅度与管理层次之关系： 如果管理幅度增大时，则主管与部属之相互关系次数将大量增加，但管理幅度减少，则相对的可增加管理层次，但层次增加不仅将增大间接费用，对于资讯的传递吏是一大障碍。 法国管理学者曾于1933年提出一篇有关管理幅度之论文，分析主管与部属间的关系，认为部属的人数增加，管理的复杂性随之增加，他认为部属的人数增加是一种算数级数，而主管与部属的关系却是呈现几何级数。 他概括了主管与部属间有三种关系： 1．直接的相互关系。 2．直接组合性的相互关系。 3．横向的相互关系。 如果部属的人数为n，则直接的相互关系也就等于n，也就是主管与部属的相互关系等于人数。而直接组合性的相互关系为n(2-1），而横向关系为n(n-1) 其总合关系 ＝n＋n(n-1)＋n(2-1)=n(2＋n-1) （例）如果一个主管有部属3人，则其关系为3（2＋3-1）=12 6、部门划分原则 （1）大规模集团式的工厂，可能分散在不同的地方，此类型宜设置中央总部，负责企划，控制为主要重点。 （2）一个企业内其功能不外乎人事、财务、销售、生产，以企业功能来划分部门，再细致的次要功能丙依此延伸。 （3）上面所提的管理幅度，在次要功能内管理幅度再依统制原则来划分。 （4）依产品别划分 一个企业内往往生产多种不同类型的产品，此产品也许自客户、材料到整个生产流程均不一样，如此可依产品的不同予划分。 7、确定原则 组织内每个人的职掌、责任、权限及组织内之隶属关系应明确，才能造成各就其位，各职所司，组织的运作才会顺畅。 8、策略原则 每一个企业在不同的阶段均会有不同的问题存在，在不同的时段里也会有不同的竞争对手，而组织的规划在于勾划出策略之架势，在不同的阶段应作策略性的调整组织。 三、组织的型态 依组织的目的及构成组织成员的水准，一般的组织大致上可以归纳成为两种型态。 1、 金字塔型—垂直型 此型普遍为人员多且构成人员的水准差距大，此类通常因为管理幅度的增大，随着做水平垂直的分增大，一般的生产工厂均采用此型。
一个中型的工厂，管理层次通常以6～8层较为常见。 2、 靶子型—扁平型 此型的组织型态，主要在于组织的目的较为一致性，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高，为避免管理层次过多造成之沟通障碍而尽量减少管理层次，诸如研究机构、学校或工厂内之研发、销售、财务、工程等。 执行任务人员 主 管 四、工厂组织型态 最好的衣服并不见得适合每一个人穿。 同样的道理，要了解何种组织型态最好之前，更要考虑目前适用哪种组织型态最为恰当，然后再向最理想的组织型态逐步靠近，才易于达成组织的目的。 自古以来，人的结社便形成组织，而工厂组织随着科学管理的猛进，也不断的作改良。 综合式组织 综合式组织型态在上层是以企业之机能作为划分的基础，而机能是组织在特定时间内，为达成企业目的而把活动加以独立化，这个活动由一个群体的人来负责，而这个群体由一个负最后责任的主管来统筹。 在下层是以管理幅度的需要加以扩张。 在横向的运作之间设置制度规范作为运作与协调之基础。 参考下图 董 事 长 总 经 理 品 质 委 员 会 经 营 会 议 标准化委员会 干 部 会 议 副总经理行政 副总经理生产 副总经理技术 制造部 生 物 生 检 研 设 工 品 管 料 技 验 发 计 程 管 一 二 三 四 课 课 课 课 综合式组织图 上图为一个中型企业的组织图，由总经理负责企业之营运。 五、组织图表之使用 理想的组织图并不见得是理论性的组织图，必须是为了经营管理的理念所设置之组织，适用的组织图要能够达到企业运作的效率也要考虑策略上的运作需求，既然是为了此种目的，我们就不能不去做全盘的衡量。①企业的资本②经营者的经营理念③管理干部的素质④产品的未来动向及市场竞争状况⑤技术能力⑥政治、经济、社会上变动⑦国际社会的影响等经营因素了。 组织图的效用： 1、组织图上可看出 a.组织图内凸显那些机能，机能如何划分，其位阶重要性。 b.经过划分的机能，由何种部问来分担。 2、检视组织图是否适当 a.从主管至下属，其权责之途径及命令传达之系统是否明确。 b.从下属至上司的关系是否同样明白表示。 c.必要的工作是否明确的分配妥当。 d.重要的工作有无被随便处理，有无分散或重复情形。 e.管理人员的业务是否适合，命令及督导的范围是否有效。 3、组织图内各部门注明负责人，可以看出 a.该人员负荷是否会过重。 b.有无人承担几种较无关系的工作。 c.有没有让具才干的人不能发挥的情形。 d.有没有不当的人占了重要或关键性的位置。 e.晋升的渠道是台畅通。 f.下次升级时，谁是最适当人选。 4.组织图揭示应具下列效果 a.使各人明确在组织内之工作，并加强其参与之欲望。 b.他部门的人也可以明了，增加协调性。 六、组织运用原则 1、命令系统原则 a.组织内的每一个人知道指挥自己的人（上司），或自己管辖的人（部属）。 b.直接上司必须只有一人，不可一人要好几个上司直接负责。 2、管理幅度原则 a.为了使督导人员能有效的执行管理工作，直接配置的部属人数要适当。 b.部属的数目，可依距离、时间、设施、机器及其职务的性质等而有所不同。 3、职务分配原则 a.将同性质或紧密关系的工作统一分配。 b.工作的分配要具体。 c.职能之间不要有遗漏或重复情形。 d.工作分配之负荷要适量。 4、权限委任与移让原则 a.必须赋予必要的权限，因责随能来，权随责来。 b.使部属有发挥其创意的机会。 c.委任或移让的权限，其性质及范围要明确。 不管组织大小，组织上应明确的制订上面的原则，并考虑能力来分配工作（责任），并授以适当的权限，组织的运作才易顺畅。 七、职务分掌 依职能别设计之组织图，须制订各职能的职务分掌规定，此规定明示组织内各职能部门的活动范围。而且分配各组织单位的任务，根据这个规定明确划分各组织部门的活动界线。 （范例）中小企业职务分掌规定 1、人事课 ．人员招募及解聘处理。 ．人员出勤管理。 ．人员考核。 ．教育训练之编排及实施。 ．一般人事业务。 ．员工升迁。 2、总务课 ．工厂财产及人员安全管理。 ．工厂环境卫生管理。 ．员工住宿管理。 ．员工伙食管理。 ．员工交通管理。 ．福利措施。 3、采购课 ．直接材及辅助材之购置。 ．供应厂商之调查及开发。 4、工务课 ．工厂设施的施工、维修、保养。 ．工厂供电设备管理。 ．升降电梯管理及保养。 ．空压机保养、维修。 ．水电配置及检修。 5、财务部 ．应收账款。 ．应付账款。 ．制造成本分析。 ．一般会计。 . 资产负债表、损益表。 ．年度总预算及财务调度。 ．收支管理。 ．大额支付款项审查。 6、业务部 ．市场调查。 ．产品促销活动。 ．客户开发及管理。 ．接订单及出货安排。 ．进出口运输处理。 ．售后服务。 7、品管课 ．进料检验。 . 制程管制。 ．成品管制。 ．品质工程。 ．协力厂辅导。 8、开发课 ．产品设计、样品打样。 ．零件设计。 ．制程设计。 ．模具、夹治具设计。 ．材料表（BOM）建立。 ．作业标准建立。 9、生技课 ．生产方法改善。 ．品质不良改善。 ．安全作业改善。 ．作业研究。 ．动作研究。 ．制订标准工时。 ．量产导人。 10、生管课 ．协调出货计划。 ．分析产能负荷。 ．制订月、周生产计划。 ．协调物料进度。 ．控制生产进度。 11、物料课 . 物控 ．依制单分析物料需求。 ．依物料需求提出申购计划。 ．协调采购进料计划及控制进度。 ．进料进度提供生管配合生产计划。 物料仓 . 收发料管理。 ．仓库管理。 ．料账管理。 12、生产部（制造部门） ．人员管理、教育训练。 ．机器设备保养。 ．生产进度控制及调整。 ．物料控制。 ．效率改善。 ．品质改善。 ．安全管理。 ．整理整顿。 将组织图内各个部门的工作予明确的规定。即可达到明确分工的目的。 在组织内因应客观的条件及衡量未来的发展，再将每一项的工作职掌加以开展，作成标准的工作方法，即为所谓的标准作业或作业规范了。这个标准即为规范企业内该项工作的依据，每个人均应遵行。 八、制度与绩效 1985年美国密西根大学企管博士陈定国先生曾在台湾举办了一次座谈演讲会，演讲题为：“如何使您的企业制度化”，内容深入浅出，对于一个企业建立制度化与追求绩效的关系，做了很多精僻的见解，现将演讲内容介绍如下： 我想让企业制度化，这个制度不应该是死板的，应该是有弹性的制度。制度本身就要带有弹性，正如同盖房子的时候必须把水管一起埋人，不可以待房子盖好之后，再把水管装在外面。所以说制度应该把弹性的精神放在里面。这不只是我们私人企业，就是公营企业、政府机构也须要这样做。公营事业机构与民营机构之比较，有人常说是公营机构比较有制度，但为什么成效不好呢？从这个地方我要跟各位报告。 制度化的目的在追求绩效 我们讲求制度化是在追求最后的目的即是企业绎营的绩效，而这个绩效可以用销售、利润、生产力，也可以用市场占有率和员工的士气来表示。如果一企业的经营长期不赚钱的话，这个企业经营可以说是无效的。因为我们企业是在追求有效的经营，而什么东西使企业经营有效，也只不过是行为、结果而已！如果你的管理实务做得现代化，我想经营的绩效就会高，又假使管理实务做得非常保守化，我想经营的绩效就不会高，假使管理实务做得非常保守化、古老化，那么经营的绩效就不行了。 企业经营现代化的因素 而什么叫现代化呢？这其中有很多的因素。企业经营的行为成日常行为的现代化，这至少包括了五个因素： （一）经营者的头脑即观念新不新、知识新不新的问题。 （二）制度、知识是代表观念、想法，但是有观念、想法就要把它转变成类似条文的东西也就是，上至董事长，下至工友都可以看到的那一种规定。 如果只有现代化的头脑而没有制度化，就是只凭良心办事，这就像是有五百位员工，其中有现代化知识的只有五十位，如果不把这五十位的想法变成有条文的话，其他的四百五十位就什么都不知道了。而这四百五十位当中也许有些人是有良心的，知道努力工作，但大部分的人都会抱着只要加薪水就行了的态度，只是想到短暂的享受，没有考虑到公司长久性的生存绩效。 所以没有制度化，事业经营常是凭良心办事，而有良心的人，常常不努力。一个有效的企业是不能够只凭良心办事的，一定要每个人的行为都合乎最基本要求；没有良心也要有努力的要求，有良心加上努力这是最好的，我就是靠着基本这一点让企业经营下去，所以良心可以说是锦上添花。 因此如果一企业是好的经营，即使员工没有良心，也可以维持的，因为有了最基本的保障。 （三）管理才能就是高级主管应用制度时的头脑。当制定一项新的制度时，各级主管必须以身作则，在平时就应该施行管理训练以便在新制度施行之时，每个人都可以适应。 （四）做好大决策。做好大的决策普通的才能适用。每目的小决策部按照它来实行。如果大决策的规则有时候不能涵盖时，就需要有好的企划人才。 大的决策常常是投资决策，而投资决策常会影响一事业的成败。我们希望这个投资决策也可以用一些现代化的知识和现代化的技术，就是所谓投资可行性的研究。所以一大笔钱投资下去，到最后却是失败。目前拿企业界发生的许多问题来说，都是没有做好市场可行性的研究。 （五）管理实务与做法 授权与控制为中心，就是所谓责任中心的建立。目前许多机构对授权处理得十分不好，授权做得不好，相反的就变成专权；最高老板掌握大权，出差旅费一批再批才准；这样便容易造成拖延时间的弊病。 机构的授权如同脑神经一般，神经指挥人的行动，如果不授权的话，一旦发生事故，部属们层层上报，等主管决定不了命令之后，再层层下达，然后执行命令，这正是我所说的过于牵拖，有碍办事绩效。而这其中的主管只是像邮差似的传递命令，对创造就业毫无贡献，也没有办法解决问题。相反的，如果授了权，为防部属们滥用，这就须要有一直的控制制度，让部属有规则可循，这种制度应该是动态的。 授权与控制是要互相配合起来的，一件工作开始时，更应有良好的工作计划书，在这工作计划书上载明由谁负责、如何去做、何时去做、经费多寡及用途，等上级批准之后，部属就可以按照计划执行，无须时时请示，事事报告等开会后才决定，这便是好的授权。 很多的公司毛病部出在请示与协调或者开会，因为计划没有做好，只有藉着开会临时决定，更造成时间的浪费。所以工作计划设定是动态制度的根据，也是控制的根据。因为钱花出入，应该知道是否已达成了工作目标，这可以从工作计划书上看出来。工作计划一定是小部门的工作计划，也是个人的工作计划衡量，个人的工作是小的，精细的，如此便可以把个人的责任抓住。如果没有计划控制，更无法知道每个人工作目标，责任更无从归属了。因此一企业管理是否符合现代化就看以上这几个因素了。 但是有人会说企业经营是否现代化，不光是这几个因素吧！我想除了以上几个外，应该还有几个因素，不仅是管理实务的现代化会影响到，政府的协助亦有作用。如低息贷款、关税保护等。我想这是对的，事实上也有这种例子。但也不能完全靠政府帮助便可以经营得很好。因为只靠政府协助的毕竟是少数。另外竞争的压力也是因素之一，如果有政府帮助与管理实务现代化，产品又是独占市场，这实在是很幸运的。但产品市场竞争压力低，这背后是因为投资决策做得好，有远见的头脑及才能所致。所以说一个企业经营成效的高低，除了五种要素之外，这几个因素多少亦有影响。 现代化学术能改变管理哲学 此外一企业经营者是否有现代化知识，我们须看他与外界接触的程度或者他所接受现代化知识的程度来决定，因为与现代化知识接触之后，你会改变想法、观念与价值即改变本身的人生哲学与管理哲学。而什么东西使你会接受这种知识呢？我想是你本身想改变、想进步，在你脑子认为变是一种好的哲学。 美国是科学最进步的，科学的进步是因为技术的进步，技术的进步是因为管理的进步，而管理的进步却是因为哲学的进步，它有一套变化的哲学，如果他们看一公司如果三年不变，一定会去发掘其中的原因，他们认为变化本身是可贵的；欢迎变化，不像我们中国抵抗变化，不愿有牵一发而动全身的麻烦。而中国有一哲学便是：不错，就是好。为了不错，最好不做，最好不要改。这是一种懒惰的哲学。 变化管理哲学与手续 现在有一种变化管理。台湾很多企业部需要变化，第一是从人的管理开始，从没有制度的管理到有制度的管理。这制度里面就要放有弹性，换句话说，一企业要是几年都没有改变，它就会提醒你是改变的时候了。 因为如果没有弹性，人都有一个守法的精神，守制度，即使是十几年的老制度也守着不会改变，守着落伍而不自知。对此又可以“手续管理哲学”来形容。太讲究手续，而这个手续又是很旧的手续。我以为手续要遵守之前应该衡量一下，是否可以达到目标，如果是不能达到目标的手续便废弃不用，我想每个经理人都要有此种认识。 我常把那些只知道守法而不知变通的人称为电脑人，只有电脑人是依照程序在做的。电脑是小脑专家，没有大脑，没有思考。小脑只是有反射作用而已。因此我奉劝各位主管要成为大脑专家，不要变成小脑专家。所以综合以上的结论是管理制度的制定，一定要每年检讨与修正。而这个修正、检讨、决策与授权皆是人脑思考的行为，在管理上的名词就是所谓的企划。 企划就是思考办法解决未来问题的用脑过程——用头脑去寻找办法来解决未来问题。只要用头脑便有了计划，计划里面包括： （一）策划 1．目标 目标是理想，是期望在未来一段时间内实现的境界。所谓的目标中应包括订定的是何种目标，是多大的目标以及何时完成的目标，也就是应包括时间、数量、数字及项目才能算是目标。 2．战略 重大资源使用的方向。 3．政策 指导员工日常思考行为的规范，如工厂管理规则、员工安全规则、晋升规则。上述的目标是理想，而战略与政策是达成理想的工具，若战略属于动态工具，那么政策便是静态工具了。 （二）规则 是一种细步的计划，而策划只是大略的计划而已。策划是高阶层管理人员的事情，就是经理人以上的人员的责任。但公司不是靠总经理，或几个人就可以的，还应该把这些事情化成细部的工作成为中低阶层人员的事情： 第一件事是配合战略，写成“战事计划”，就是工作执行计划或者称为行动方案。称为方案的目的是工作可以分发给几个人甚至一个人去做。因为有了“战事”，不能没有战士，也就是写成了这个计划就有了授权的根据， 第二件事是配合政策的，静态的工作，写成作业程序。所谓作业程序就是如果一公司有五个部门、每个部门有五课，每课有五股之分的话，每一件工作开始的是如何运转；到第几课或第几股，一共要经过几个单位，这其中一定要有作业程序来规定。这本身是一个非常大的制度，常会变成组织、手册或组织规程。这还是部门间的工作分配的规定。如分层负责办法，权责划分办法等。 第三件事是办事细则，即是工作运转至某课或某股时，单位主管可以视情形决定如何处理，是部门间处理办法。 （三）预算 预算是新的计划，工作内容的计划与花钱的计划不能不连 起来，所以这种预算变成三种、一是工作方案预 算，每一工作方案都有预算，所以这个方案有负责人，此负责人便成为一责任中心。 很多案子可以集合变成部门预算，好多的部门预算加起来便成为公司的预算。公司预算应该是从大到小的预算，如果先拿了钱再找工作来做，这样便违反了管理的原则。应该知道做什么工作之后再来找钱，所以钱的多寡是无所谓的。重要的是工作内容是否朝着公司的目标去做。 （四）情报 目标的完成要靠良好的情报，情报是所有计划的粮食。如果一公司要设定管理规则，本身不懂的话，就得去请教学者，或到图书馆去找，这亦是所谓的情报。但如果是设定目标，当然便需要动态的情报，很多大企业假使发达，第一便要让企划部健全起来，要使企划部健全的话，一定要具备以上四种原则，即是（一）I（information）情报。（二）P（planning）策划。（三）P（programming）规则。（四）B（Budget）预算。让企划成为一个IPPB system，这样才会有力量，这个可以替公司的其他部门提供非常技术服务，情报服务，甚至是汇总的好的服务，让公司的管理实务健全起来。 从以上陈博士的见解，我们知道，现代的企业，需要现代的制度，而现代的制度又需要现代的管理，现代的管理又从现代的管理知识而来。所有企业的主管及管理干部如何持续不断地吸收新知识，建立新观念及创新做法，才能成为一个坚强的企业队伍。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ ※ 管理始于训练，止于训练，训练有 ※ ※ 素的员工战力强、共识性高。 ※ ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ |
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