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马浩 北京大学国家发展研究院管理学教授 BiMBA学术委员会主任
一个世纪以来，管理学研究的一个核心话题就是一个组织如何在对任务的关注和对人的关注之间寻求平衡，既保证组织目标的有效实现，又关照组织成员作为人之欲求的满足。从麦格雷戈的X和Y理论，赫兹伯格的双因素理论，到大内的Z理论，从早期的霍桑试验，布莱克与穆顿的管理方格，到时下谈论的心理契约与组织公民行为，学者们提出了各种理论，去解释组织中人的激励与感受。各类媒体也经常评选“最受尊敬的企业”或者“大家最愿意为之工作的公司”。在管理实践中，人们自然希望与所谓“以人为本”的组织为伍，从而增进自己的福祉与心理满足。于是，幸福员工与幸福组织的话题，不断地被人们提起。
无论是基于实证研究的结果还是道听途说的故事，大家似乎都愿意相信使员工幸福是组织与员工双赢的理想状态。比如，幸福感强烈的员工具有更高的创造力和生产力，能够更好地为顾客服务，更好地解决问题；使员工幸福最终有利于增加企业的利润。这些被众多相关研究证据所支持的说法，貌似以人为本，也还是以利润和业绩为企业的终极目的，而把人当做手段和工具。不知道有没有企业胆敢如此声称：“让员工幸福”本身就是我们做企业的目的，经营利润不过是践行以人为本这一根本目标的必要前提，股东不过是外部出资者，而产品与客户不过是造就和实现员工幸福的平台、借口和道具。也许，这样的另类企业应该在行行色色的企业族群中占有一席之地。
其实，不管企业利润与员工幸福谁是手段谁是目的，抑或同时都作为目的时二者之间如何去平衡，员工的幸福感这一话题，都是值得我们关注的。有鉴于此，通过一个综合的Happiness框架，本文试图勾勒当代企业中员工幸福这一概念和现象的不同侧面，以期有助于增进大家对幸福员工与幸福企业的理解和品鉴。具体而言，Happiness框架由如下要素构成：状态和谐、行为自主、意义认同、薪酬优越、影响显著、负面可控、期望适当、感觉安全和心理满足（参见表一）。
状态和谐
幸福是一种和谐怡然的总体状态，自然体现在员工的精神风貌与行为做派上，体现在组织中各种关系的契合、融洽与均衡上。首先，员工的招聘也许是造就幸福员工群体和幸福企业的最为重要的环节。员工的兴趣与能力应该同工作岗位要求契合、匹配。如果一个员工认为自己的工作不过是不得已而为之的、临时凑合与将就的难堪之负，那么他很难会在工作中感到幸福。同样，如果员工的禀赋和素质难以胜任某个工作岗位的要求，他也不大可能在工作中取得成就并感受到与之相关的快乐和荣耀。企业应该招募自己真实需要和欣赏的那些也愿意并有能力为其工作的人员。
其次，员工之间、员工与管理者之间的关系融洽。员工日常工作环境中的微气候和小氛围直接影响其每天的感受。和谐的同事关系、上下级关系以及另人愉悦的团队精神会增进员工的幸福感。大家常说，员工离职，通常不一定是由于企业有问题，而是由于不满于现任上司或同事。再次，员工在工作与家庭生活之间找到适度均衡。幸福是一种涵盖员工生活全方位的总体感觉，牺牲家庭生活去满足工作需求或者由于家事拖累而不能从事自己喜爱并胜任的工作，都会影响员工的幸福感。
员工幸福感超强的美国西南航空公司，多年来雄居《财富》杂志评选的最受尊敬的公司榜单。该公司刻意地选聘那些愿意带着微笑从事服务业的人们，力求营造快乐友爱的企业文化。他们认为，能力可以培训，态度很难培训。性情快乐的员工会将其正面的影响传播给顾客。他们还鼓励员工之间的友爱互助。受其对员工福祉尽情关照之感召，曾经有超过一千对双职工夫妇同时为该公司效力。幸福的员工，通常意味着员工队伍的稳定可靠。企业无需为不断走高的离职率担忧、为找不到合适的员工而困扰。
行为自主
独立性和自主权也是影响员工幸福的重要因素。当一个人感觉能够自愿自发、自动自主地立身行事的时候，其幸福感会得到增强。他会觉得对未来有相应主动的规划，对工作的过程有某种积极的掌控，对工作的结果和成就有可以预见的希望，而不是被迫被动，随波逐流，懵懂困惑，无所适从。行为自主，做自己的主人，主要表现在自愿努力、自我驱动和自主尽职。
出于对组织价值观的认同以及对行业、业务和自己岗位的热爱，员工会觉得自己对工作的承诺是自觉自愿的，是经过思考和选择的，是一种积极主动的表现。在这种状态下，员工的所作所为由自己的意愿所驱动，而非受制于外在的压力和逼迫，比如家长的偏好或者老板的强制。当员工可以相对独立自主地执行自己的任务，承担起自己的责任时，他会由衷地感到幸福。
在一定的金额数量和项目范围内，海底捞的各级员工可以拥有服务提供过程中的某些自主权。比如，对那些没有及时得到应得服务与关照的顾客，一线员工可以视情况给予相应的打折或免单。这种赋权表现了公司对员工的充分信任。虽然存在滥用权力的可能性，但这种自主权给员工与客户双方带来的信任与好感可能远远高于潜在的损失与浪费。
像3M和谷歌等公司，员工可以自主地安排自己工作时间的一部分，去尝试做那些自己感兴趣的事情。这无疑也增加了员工的自由度和从容感。同样，鼓励协作互助的、具有高度自主权的工作小组，相比于完全听任上级命令的等级森严的小组，也会提升员工的幸福感。在salesforce.com，公司允许员工在公司内部的部门间自由转岗，鼓励他们尽力寻求自己喜爱和愿意为之倾注激情的工作。
意义认同
当一个人在努力做事儿的同时深切地感受到并认同和欣赏其所作所为的积极意义时，他会自感幸福。 这种意义认同体现在员工的使命诉求、价值赋予和意义体味。工作不仅仅是简单的谋生手段和枯燥的重复劳动，而是激情与梦想，体验和创造，是大家追求的潮流和时尚。一定时期内，由于使命的驱使，价值的诱导，意义的激发，即使金钱和物质激励暂时欠缺，大家仍然能够在工作中体验幸福的感觉。
首先，使命感可能表现在对于自己的组织、社区、民族、国家乃至整个人类世界所肩负的重大责任。 某些行为和任务背后可能蕴藏着甚为深远的含义，高于生活，大于生命，比如中国知识分子标榜的“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”。 就企业而言，无论是实业救国，科技兴邦，还是高扛民族工业大旗，当一个员工将自己的日常工作跟更高更大的使命联系在一起时，他会有更强的激励和满足。当年大庆油田的铁人王进喜发誓要“甩掉贫油国的帽子”，以苦为乐，感染了一代石油工人。
其次，员工的使命感也可以来自于其对企业和行业使命本身的信奉。GE声称“我们为生活带来美好”。万科信奉“让建筑赞美生命”。中粮集团承诺“我们奉献营养健康的食品”。宝马汽车打造“终极驾驶机器”。迪斯尼专注于营造以家庭娱乐为主题的“梦幻世界”。如果员工对企业使命和目标发自内心地欣赏和认同，认为自己是一种伟大传统的守护者和传承者，他们会赋予自己的工作崇高的价值和积极的意义，感觉到自己的作为和承诺是值得的。与这种企业为伍，他们觉得自豪和幸福。
待遇优良
精神的力量虽然强大，没有足够的物质基础和财富的激励，幸福感是难以持久为继的。幸福感通常是在比较中产生的。而最具可比性的东西，就是金钱。长期而言，任何声称金钱不重要的说辞都不过是欺人自欺。当代企业中的职业人士，其职业忠诚往往是首先属于职业的，其次才是对于雇主企业的。一个职业人士的职业地位首先体现于他在某个企业中的薪酬和其它相关的组织待遇。各级员工也会自然地跟其它企业中同类人员相比较。良好的待遇－包括薪资丰厚，福利齐全，奖励兑现－乃是员工幸福感不可或缺的坚强后盾。
员工待遇中最为数量化的直观比较，就是薪酬高低的比较。你尽可以把使命意义吹到天上，要求大家倾情奉献，长期低于行业平均水准的工资造就不出来幸福额的员工。新任美联储主席耶伦和其丈夫，诺贝尔经济学奖获得者阿克罗夫，曾经亲自做了一个实验，在他们儿子出生后，用高于市价的工资聘请保姆。他们的道理是，高价的保姆会有更高的幸福感，最终对于自己的儿子有利。柳传志在为其父母聘请保姆时，也坚持支付高于市价若干倍的工资，使保姆能够快乐地服务。这与其在联想推行的善待员工的政策如出一辙。
福利齐全，意味着除了工资之外，员工的其它物质待遇高于其可比的群体。我们熟悉的五险一金，差旅补助，员工教育资助，子女教育补贴，带薪休假，交通补贴，住房补贴，等等，都是广义的福利待遇。某些跨国公司规定，所有员工出差，凡是4小时以上的旅途，都可以报销商务舱。你可以指摘他们过度奢侈浪费。但公司的回答是，我们的员工是世界一流的，他们应当享有世界一流的待遇。海底捞为员工提供的集体宿舍等福利待遇也是其它企业同类级别员工中很少能够享受得到的。许昌的连锁超市“胖东来”为员工建有体育馆、医疗室，员工还可以根据工龄长短享受每年若干天的带薪年假。谷歌和脸谱都为员工提供免费的工作餐饮，使他们不用离开工作岗位就能享用美食服务。
奖励兑现，取决于企业整体的经营绩效和员工个体的突出贡献。当企业经营绩效优异的时候，应该用奖金和工资补助的方式给员工分享经营成果。个体员工表现优异，应该有各类当下和长效的奖励措施，使之感觉其贡献受到认可和赏识。通用电气的韦尔奇、万向集团的鲁冠球、海南航空的陈锋，无不坦诚地相信现金激励的神奇作用。企业外的人，尤其是上市公司的股民，可能对企业的慷慨行为大放厥词，但关照下属、奖励员工贡献的老板通常会赢得企业内部员工们的拥戴和追随，增进员工的成就感、满足感和归属感。当然，奖励也可以是其它非金钱性的荣誉和表彰。
也有人会说，薪酬待遇只是保健因素，并不能给于大家长久激励。如果你遇到的第一个雇主薪酬待遇优厚，你可能不觉得你已经受宠有加，不但没感到幸福，反倒可能感到平常甚或些微不满足。直到你离开这家公司那天，你才会意识到原来并不是所有的公司都有这样的待遇。于是，幸福成为一种追忆。好在一个优秀的公司可能不计前嫌，随时欢迎前员工回来效力，甚至还给你累计原来的工龄，保持原有的待遇。突然，幸福来自于惊喜。
影响显著
如果自己的工作和努力的结果可以相对清晰显著地被大家看到，得到良好的反馈和赞赏，产生积极和正面的影响，那么员工会得到即时的幸福感。我们的行动是有结果的，世界因为我们的作为而有所不同。因此，员工的幸福感，在很大程度上取决于其工作的成就：是否作用直接、效果明显、反馈便捷。
无论是中国戏剧还是西洋歌剧，演唱至精彩之处，观众的叫好声无异于强心针和兴奋剂，会让演员更加铆劲卖命献艺。这种及时的反馈，使得演员的幸福感和实现感油然而生。作为一个乐队指挥，你给出一个手势，乐队立刻按照你的引导发出一种和声。这是相当奇妙的感觉。行动的效果直接显著，立竿见影，往往会造成行动者的兴奋和满足。与之相似，在许多服务业企业，员工的良好表现会对客户的体验产生直接的影响和明显的效果，并得到及时迅速的反馈，要么满意，要么抱怨。一个重视顾客满意和反馈的理发店，可能会使手艺与服务态度均好的理发师受到顾客的追捧，有利于造成全体员工积极向上的服务氛围。员工看到顾客脸上满意的微笑也会从中得到幸福的回报，证实自己工作的价值。
再比如，美国运营18轮大型货运卡车的公司，通常会在卡车上明显地标示一个免费电话号码，鼓励大家举报司机的拙劣表现，褒扬司机的良好表现。如果优秀的司机得以表彰，恶劣的司机得以惩戒，司机们的总体满意度则会得到提升。他们会认为自己的作为是有实际影响的，是被公众关注的，也是被管理层监督和评估的。可以说，及时的正面反馈，无论是来自于客户、合作者还是上司、同僚，通常会提升员工的幸福感。
负面可控
能够使负面情绪得到相应的控制也是幸福感的一个重要方面。幸福决不意味着完全没有负面阴损、挫折磨难、威胁打击、暗流凶险, 也不意味着丝毫没有悲痛哀怨、烦恼愤怒、羡慕嫉妒、焦虑恐惧。针对各种负面因素与影响，能够保持从容平和的心态，从长计议，泰然处之，并积极地寻求抵消和化解负面因素的方法与途径，控制其发展蔓延以及对自己总体状态的影响和困扰，这意味着一个人能够坦然地应对世事，宠辱不惊。因此，决定员工幸福感的因素还包括如何应对负面影响，力争做到负面有限、控制风险、抵御危难。
首先，如果负面因素的影响是局部有限和偶尔短暂的，那么主流的感觉和总体的感受仍然是积极正面的。其次，由于负面因素的出现，员工幸福感虽然会打折扣，其实这也是对员工意志和品行的一种磨练和考验。可以想见，无论是发端于企业外部的威胁和挑战还是来自于企业内部的误会、不公正、不满与抱怨，都会对员工的士气进行打击。一个注重员工幸福感的企业，应该从制度上化解和抵御负面影响。出现问题，应该有相应的纠偏或者补偿机制发挥作用，以便控制负面情绪的蔓延。
还有，应对负面因素，不仅组织设计需要人性化，员工心态的自我调节也非常重要。如果偶挫折，便哭天喊地，悲催自残，抑或大放厥词，觉得世道一无是处，则说明原来表象上的幸福，即使存在，也是虚浮脆弱的。人不可能永远飘在紫色的云雾间。风险来临之前的未雨绸缪，挫折面前的积极隐忍，也是应对世事之综合能力的一个重要部分。没有这种控制风险、抵御危难之意识、能力和经验的人，难以体会到驾驭险情而波澜不惊的幸福快感。经历风雨，方见彩虹。彩虹过后，仍会有风雨。幸福在于对风雨和彩虹交替或者共存关系的充分理解与积极应对。
期望适当
萧伯纳说，人生两大悲剧，一个是得不到心中想要得到的东西，一个是得到它。如此，感觉可能得到但尚未实际得到的境界，大抵是两场注定的悲剧之间的喜剧桥段。中国人说的则更是简单直白，知足者常乐。对于这句话，你很难确定地说，知足的常乐者，到底是想要的东西较少，还是比较容易得到他们想要的，还是无论得到得不到都会轻易感觉满足。也许，在明了世事不可抗拒之规律的前提下，保持适当而不过分的期望，大概是营造幸福感的一个必要基础。而具体的期望，则通常要贯穿一个人在组织中的面临机会、经历的过程和潜在的结果，也就是员工对未来机会的预期，对过程公正的诉求，以及对上升空间的渴望。
机会预期，意味着员工感觉有机会去尝试新的事物，增长知识，提高能力，积累经验，迎接未来的挑战。而且这种预期，通常指向于员工通过一定的努力可以达到的目标。员工预期的一个重要维度是希望有足够的参与感，理解并参与组织规章的制定，融入到组织的决策过程，自己的意见能够得到倾听和尊重。这也就意味着员工希望组织制度和决策程序的公正和透明。尤其是在知识经济时代，企业决策和政策的出台，能否为大家接受，使大家满意，在很大程度上取决于与员工的沟通和信息共享是足够否妥当到位。
另外，一个决定员工幸福感的重要因素，是员工是否感到在企业中仍然具有上升的空间。如果具有较强能力和发展潜力的员工遭遇升迁的瓶颈，他很难会在该企业获得满足感。内部培养和提拔高阶层的员工，会给大家带来升职的希望和动力。比如，在海底捞或者胖东来，一个基层的员工，也会感到有奔头。只要自己努力，就有可能向更高的职位跃迁。与之相应的是，一个鼓励员工内部升职的企业会花大力气对员工进行培训，帮助他们获取必要的知识和技能。
值得一提的是，这里一再强调的是适当和适度的期望。人们会根据环境、时间和事件与经历去调整自己的期望。期望的适当与否，也是在跟别人的比较中才能判定的。
安全保障
幸福的一个重要基础，就是感觉安全。在企业中，对于员工来说，最重要也是最关键的安全，就是就业的安全。只有员工的职位稳定，没有丢掉饭碗的忧虑和恐惧，他才有意愿和可能对企业做出长久的承诺，从长期的、有利于企业持久发展的角度去思维行事，并从企业得到安然的归属感。忠诚和承诺是双向的。企业只有把员工当成是最核心的、最有价值的、最不可替代的资源，员工才会倾其毕生之时间和精力为之效力，也同时在其工作生涯中得到持久的满足和幸福。
职位稳定，并不是不分良莠勤懒一律保证终身就业。经过组织和员工双方在试用期或者更长时期内的互相摸索、考察和选择，那些组织愿意长期雇佣的并愿意被组织长期雇佣的人才，得以持久地留在组织中。在西方主流的研究型大学里，终身教职的获得，通常需要在6年的时间里达到学术研究和论文发表的要求，证明自己的职业能力和地位。终身教职，不仅为优秀的教授带来职业荣誉感，而且通常被视为其个人产权的一部分。在企业里，道理也是一样。为企业做出过突出贡献的人更是需要有终身的就业保障。
职位的稳定，解除了员工的后顾之忧，使之能够更加安心地为专注于自己的工作，提升自己的能力。这种做法，容易吸引更多的优秀人才加入到该企业中，不仅会导致专业能力和知识的持续集聚与更新，形成人才方面的持久的竞争优势，也会早就良好的组织记忆，有利于营造以人为本的企业文化，增进员工的幸福感和归属感。就业的稳定和收入的稳定，不仅使员工本人感到安全，没有过分的焦虑和恐惧，也有助于家庭生活的稳定和谐，从而进一步地增进员工的自豪感和幸福感。
拥有将近120年历史的美国林肯电气，自1948年以来，没有解雇过任何一名员工。而此项零解雇的纪录很可能起源于更早的1925年，历经大萧条、二战，以及其后至今的所有经济危机。年头不好的时候，工程师转岗做销售。这家全球领先的电焊机具和器材厂家已经连续80年盈利，每年都与员工分享利润。2013年人均奖金高达3万多美元。
心理满足
终究而言，幸福是一种心理感受，是一种满足感和愉悦感。他意味着一个人自我感觉找到了一个比较恰当的人生定位，与周遭的人、事、物、境关系融洽和谐。心理满足，不仅仅是基于生理上的饱暖和身家的安全，还在于有所归属，有所寄托，有所期冀，有所实现，并享受荣誉、体面和自尊，总体感觉相对圆满。
对于企业员工而言， 幸福意味着在比较令人愉悦的企业环境中心境舒展地与志同道合的人一起做自己感兴趣和有能力做的工作，其努力和追求可以在某些方面使大家的生活和我们的世界更加美好，其成就能够得到大家的认可和嘉许，其工作和家庭生活可以和谐共促。
结语
如果一个企业真的是以人为本，他应该把员工的利益放在首要的位置上，必须关注员工的幸福。 没有幸福的员工，不会有幸福的企业。如果一个企业希望持久的盈利，那么它仍然必须善待员工，让他们感到幸福。幸福的员工造就幸福的企业。而幸福的企业往往是盈利高于平均水准的企业。 |
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