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·企业健康的基石是盈利。李润威望，应该成为每一位企业家的座右铭。而要实现利润最大化，企业应该在三个层面进行系统跟进： 第一，核心业务专一化，价值链条多元化。每一个企业都有自己的专长，性价比最优的增长方式是不断加强专长。 第二，品牌价值长期化，组织管理精益化。市场占有率代表了显性品牌，高盈利率代表了隐性品牌。组织要追求高效，而不是规模。 第三，供应连管理社会化，企业文化工具华。建管工和企业文化当成管理和竞争的工具看待，而不是忽视两者的价值。 ·战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营的范围，成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和未卸去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。 ·战略企业单元（SUB）理念改变了许多产品或服务多样化的企业。按照这一理念，每种产品或服务都是一个独立的企业内部单元。把相似的企业单元按以下三种方式进行分类：按共同的特点或特性；按共同的市场；按产品或服务面向的共同的客户。 每个单元都被作为独立的企业来加以管理，都有他自己的战略规划、企业目标、管理结构、销售和税收目标、赢利水平以及人们的主要任务和责任等等。每一个单元都有专人负责。 ·归因理论： 当人们想起某个特定的产品或服务时，经常会用一个短语甚至一个词来迅速地做出评价。不管这个词是什么，它都对人们的购买意向影响很大。例如，IBM就意味着“卓越”，麦当劳则等于“方便”，每个产品或服务都会形成一种有别于竞争对手的信誉。 首先应该选定一个能代表公司的词或短语，让客户已看到这个词，就能联想到你的企业。一旦明确了目标和定位，你就必须认真组织每次德克和交流活动，认真考虑每个产品的销售、交货和分销等因素，使那些词语最终成为你在客户中的印象。这是在激烈的竞争市场取得巨大成功的关键。 ·对组织进行职能变革： 1．产品开发部——技术驱动型的公司中，拥有产品开发的自由支配权和决定权。它必须与发展部门密切合作，以取得与其在市场中获得的品牌地位相符合的效果。产品开发部部应自行决定新产品的开发。 2．计划部门——很多公司有营销部门负责，产品销售的主动权由销售组织控制。取消营销部门的计划职能，设立专门的计划部门，并把营销部门转变为发展部门和计划部门的行动武器，由发展部门和计划部门决定公司的市场地位。计划部门要尽可能直接从市场或分支机构获得信息，并根据战略目标制定具体的行动方案，这样计划才有执行的价值。计划部门应同时从长期或短期的角度和范围进行运作。 3．营销部门——更加聚精会神地致力于具体行动的事时，吸引和留住消费者，并从所有市场获取信息和知识。 4．分支机构——必须是计划的实施者和执行者，而不是自顾自地推广自己的创意。 ·世界第一或一流的企业采取的一个简洁而有力地发展战略，就是将某一个产品（服务）或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球连锁、扩张或销售。 经济全球化户和市场的全球化没有给二流企业留下位置。IT行业的一条市场规律时，若是世界第一的公司或产品就能自动获得全球60%的市场。那么加上世界第二、第三以及一批一流的公司吞掉的市场份额，就所剩无几了，在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司，大多控制了70～80%的全球市场。 在经济全球化的状态下，作为一家公司可以有四条出路：第一，成为世界一流获第一的公司，并在某一行业或产品保持领袖地位；第二，成为世界一流获第一公司的子公司或服务公司（进入其采购、生产、销售或服务序列）；第三，在无法全球化的行业里生存和发展（如医疗、饮食、教育等行业）；第四，在全球化公司未到的地区生存和发展。前两条出路，我们必须成为世界一流或第一才有的；后两条出路是必须成为国内或地区一流或第一才有的。 ·战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化产业结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理生机与文化变革。 当前的战略观点有两种，日本式的倾向于自身能力的研究，内生能力和资源最初最好的产品；美国式的着眼于外部对行业进行深入分析，进行差异化的行业选择。 基于企业战略关注点，提出一系统变革为核心的企业战略转型模型，由五大块支撑： 第一，治理结构的优化和组织的再造。治理结构问题：产权要清晰；建立科学的决策机制与程序；经营者的激励与约束。契合企业的战略需要企业原有的组织结构和权责结构必须调整，既得利益结构必须打破，业务流程体系必须梳理，企业的管控规则与体系必须确立。 解决企业组织内在运行机制存在的问题：一是企业本身定为不清晰特别是总部定位；二是组织结构不合理，新的事业增长点在组织上找不到支撑点，有了战略但组织不变，要进入某个领域在人才、组织上没有支撑；三是权力分配体系，战略定下来后，资源就要亡相关方面进行倾斜配置，同时权利也要相应地向该方向配置；四是管控体系，战略提出后企业建立是么样的管控体系，按照财务信息、计划预算、目标责任怎样进行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。 第二，产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。研发角度，涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；生产角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；销售环节，经销售和物流要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求。 第三人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建给予能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为防范需要提倡，整个企业文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。 第四是财务与资本。要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，事先企业与资本市场价值的同步成长。 第五是企业家转型与职业经理人队伍的培育。领导方式的转型，开放权力机构，培养职业经理阶层。 ·精简机构，对相关职能进行了重新配置，强化了公司总部的投资管理、战略管理、市场管理和资本运营等职能，对下属厂部分放权，明确了其作为公司利润及成本控制中心的地位，做到了责权利的有机结合，调动了生产经营的积极性。 引进ERP系统，将物流、信息流、资金流通一再计算机网络的智能化管理之下。基于系统的整合，集团公司的“高起点发展，低成本扩张”的战略得到了成功。自实施扩张战略以来，至今已在17个省建立了48个厂家，2009年实现产值。在“十二五”规划中，将继续以系统整合为手段，以实施“大名牌”战略为目标，以机制创新为动力，向国际化的大集团公司努力。 ·一个核心即文化理念，三大机制即决策机制、激励机制、效率机制，四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。 ·“管”强调监督、控制和指挥，要求约束个人行为，形成企业规范，突出权利和制度的刚性，而“理”强调计划、组织和协调，要求理顺各种关系并形成合力，力求实现团队效率和效益最大化。 企业管理中在“理”。与“管”比起来，“理”更难。对工作，一定要先 “理” 后“管”，“管”中带“理”。经理经理，就是要亲自动手去“理”，去布置、检查、总结，去奖励、惩罚、培训，并在这一过程中不断积累方法、经验、技巧，形成规范和制度。一旦 “理”顺了，“管”也就在其中了。 |
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