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中集战略回忆录(上篇) 跨越周期多元战略知行录
文/杨果
为什么要进行多元化？ 在多元化过程中， 其产业或业务战略是如何形成？ 会经历哪些曲折？ 有哪些启示？
这些看似简单的问题不仅困扰过许多谋求业务升级或多元化的中国企业，在过去的十年间，也一直是中集集团的战略决策层和管理团队孜孜不倦探索的主题。在本文中，我们初步梳理了中集从全球集装箱老大，跃居全球专用车辆领域翘楚，后来又转战能源化工食品装备产业，以及试水海洋工程的历程。而通过亲历这些多元化历程的一些当事人对当时情境的事后还原，我们试图从更为微观的层面，管窥中集在此历程中的新产业战略如何成形、如何决策、如何实施等。 微观和管窥自然有未逮之处，当事人可以备述产业成形过程中的诸多细节，但却难言产业发展战略的每一脉络，然而其意义也在于此，我们不仅可以了解更加原汁原味的历史，温故而知新，而且通过这些局部的人和事，可以让我们更加真切的理解到，在他们身后，中集有这样一群战略管理及实施团队、业务精英及骨干们，他们在中集过往的成长中，扮演着“无声的脊梁”的角色，而在未来的征程中，他们将一如既往，协助和支持集团、产业的高管们，共同推动中集的战略管理升级、产业升级，实现集团的可持续、健康增长。
路在何方？ 在2000年的时候，中集已经在全球集装箱行业连续五年保持第一，市场份额达到50%，也正是在此之后的几年里，麦伯良总裁和他的团队们，开始思考中集的未来。 在麦总看来，涉足新的产业有其必然性，“在集装箱领域内的达到扩张顶峰后，即使我没有发展愿望，相信股东们也会希望看到公司能有源源不断的、新的增长来源”，回顾当初进行多元化扩张的动机，他这样表示，“而且集装箱作为与全球经济和贸易休戚相关的运输工具，其强周期的特点，也迫使我们当时考虑是否需要及时进行多元化布局，两条腿走路，以规避外部经济环境潜在的系统性风险。” 麦总和中集的管理层敏锐察觉到在中集取得巨大成功的表象下，依赖单一产业所潜藏的危机，也意识到进行产业延伸或扩展的必要性和迫切性。在此期间，中集的管理层和内部智囊团，对中集过去的核心竞争力、未来的企业定位，进行了总结和思考，并提出“为现代化交通运输提供装备和服务”的发展战略。2001年麦肯锡提出几个层面的发展战略对中集后来的发展之路、多元化之路打下很好的基础，大家认识到中集应该基于集装箱的核心竞争优势延伸发展新产业，在发展中逐步丰富产业系列、提升产品档次、升级产业的发展策略。 值得一提的是，在此过程中，中集的内部智囊团为管理层厘清未来的发展思路积极出谋划策，而此前中集在集装箱领域的成功，除了归功于麦总的个人智慧外，与管理层、战略发展团队的专业智慧也密切相关。 “那时候发展部就有制订集装箱产业的战略规划，而且每年会做滚动修订，我看过刘之焕他们做的预测，事后来看是比较准确的”，集团战略发展部经理张伟回忆起刚来中集时的情景。 集团原高级顾问梁宪介绍说，当时在集团战略发展部，已经有比较成型的集装箱行业研究机制和力量，每年该部门的人员都会基于对未来几年全球集装箱需求的分析判断，向麦总提交报告，管理层经过讨论后，再向董事会提出建议。 集团副总裁吴发沛对此体会更深，在2011年7月1日珠海召开的集团战略研讨会上，他回忆起2001年，中集在全国启动新一轮集装箱布局前夕，战略发展部通过管理层向董事会提交了3页纸的报告，董事会果断采取决策进行布局，后来的事实证明这一战略的远见卓识。 “虽然展现出来的规划只是三张纸，但背后是做了大量工作的，除了麦总和管理层的英明决策，老一辈的战略发展和研究人员对中集的成长壮大，是做出了历史性贡献的”，集团战略发展部现任总经理秦钢这样评价。 尽管正视到潜藏的问题和不足，而且拥有强烈的忧患意识，但对于未来的路在何方，麦伯良和中集的管理层并没有非常清晰、正式的战略构想。 “在早期，我们尝试过内燃机、工业缝纫机等业务，当时麦总甚至想去做船，但后来遭到反对，包括外部顾问公司麦肯锡也反对”，对于中集在多元化征程早期的探索，秦钢如是回忆。 路，只能在不断的行走和思考中，才能逐渐成形。
让集装箱加上轮子 去年12月15日，作为见证中集车辆产业技术成长的亲历者，谢良富博士参加了“中集车辆技术发展十周年纪念”聚会，当年参与中集澳洲车辆项目的老兵们悉数到场，当我们采访他时，谢博士翻出照片，自豪感溢于言表。 “那是1999年下半年，当时我还在南方中集担任总工程师，有一天麦总突然叫我去位于金融中心大厦的总部办公室，然后他拿出几份商业广告，和几张照片，说他很看好Trailer这个东西，希望我们能进行专门研究”，现任集团科技管理部总经理、前车辆半挂车研究院院长谢良富博士回忆起当时的情景，犹历历在目。 “听说中集当年进入专用车辆，是因为麦总一次出差去美国，看到高速公路上车来车往，他觉得这里面有机会，回来后中集就开始筹划进入这个产业了？”对于后来者，好奇心和疑问总是相似的，中集当年为什么要去做半挂车？ “这有一定的传说色彩，但从我的了解来看，麦总对这个问题应该是观察和思考了很长时间的”，谢良富博士说，“这也说明麦总早年作为做市场出身的领导，对于市场的敏锐感觉”。 对于当时的中集而言， Trailer这片新大陆，既代表着冒险，也代表着梦想。 确立了进军Trailer的梦想后，公司成立了领导小组，赵庆生总任组长，并规定小组每半个月需向麦总汇报一次，小组下面又设立了两个分组，一个是集团战略发展部牵头的Trailer市场研究团队，另一个是由时任市场部副总经理李贵平牵头成立的澳洲项目团队，时任技术发展事业部经理的王石生及其副手谢良富负责技术研发，南方中集则提供生产支持。 在谢博士看来，在启动初期，中集上下对于这一业务的战略理解是非常朴素的，尽管明白有必要对Trailer一探究竟，但整个公司对此只有粗略的概念，尤其是从技术角度而言，并不清楚其细节，至于未来的发展方向、目标是什么，如何进行市场运作、如何生产、如何形成自己的竞争力，都不如后来的理解清晰。 “可以这么说，我们当时对Trailer（半挂车）的理解相当感性，甚至对Trailer这个词应该如何翻译都拿捏不定，因为Trailer的范围很广，麦总看到的那种叫VANTrailer，后来明白这只是其中的一种”，他并不讳言接手这个任务时面临的尴尬，“在一次小组讨论会上，赵总甚至开玩笑说，谁能把Trailer的定义说清楚，他当场奖励一万块钱”。 不懂就学，从最基本入手，1999年11月，王石生和谢良富远赴澳大利亚，先后参观了3家工厂，寻找技术上的感觉，“了解别人的工厂如何生产，尤其是关注其细节，例如产品如何装卸、中间的物流环节如何运作”，2000年4月，他们又赶赴美国，参观专业的半挂车展，他一边介绍一边从抽屉里翻出一沓略微泛黄的照片，这些照片映衬着在中集人憧憬Trailer产业前景的一段日子里，他们为摸清楚产品所付出的努力。 有了初步的感性接触后，2000年底，中集开始与澳洲的一家专业车辆研究所RUS合作，开发澳洲流行的侧帘式半挂车，技术发展事业部派出了工程师、工人，尝试通过项目合作，逐步建立并形成自己的半挂车设计能力。 在当年的春节以及接下来的11个月中，中集的工程师和工人们面临的困难是可想而知的，“刚开始时RUS不让中集的人参加技术讨论会，说你们都不懂”，谈到当初拜师学艺的艰辛，谢博士不禁感慨万千。 但不久后，RUS公司开始对中集人的学习和自主创新能力刮目相看，最初的T1、T2车型是RUS公司设计的，到合作期满时，中集的工程师们，已经能在南方中集的工厂进行自主设计，并在T1、T2的基础上，独立开发了T3~T5车型。 自此之后，中集开始真正掌握VAN Trailer中一类主流产品（侧帘车）的研发能力，而且从一开始就引入了国际最先进的设计技术，例如自上而下的开发流程（Top-Down）、全面的三维建模、参数化驱动技术，即使在十年后的今天，许多国内同行也难以企及。更令人欣慰的是，中集通过这次项目合作培养了第一批种子，所派出的工程师和工人，迅速成为车辆产业快速成长过程中的技术精英和业务骨干，例如后来参与北美Vanguard工厂筹建、成为青岛专用车副总经理的王晓毅（Robert Wang），现任车辆半挂车研究院院长的宋作伟，集团科技管理部的马斌、车辆海外市场部的申建文等。 在技术团队积极走出去取经的同时，公司内部对全球Trailer的市场研究、中集的Trailer发展战略研究工作，也在有条不紊地推进，2001年5月，公司正式成立了由战略发展部牵头的CIMC北美Trailer项目小组，特勤组汇聚了当时中集在战略发展、行业研究和投资方面的精英，小组组长是原丹麦宝隆洋行中国有限公司总经理、外方早期投资CIMC时的外方董事庄顺山（Charles Zhuang），副组长为集团总裁助理罗先炳（Timothy Luo），成员包括战略发展部经理刘之焕（David Liu）、从澳大利亚项目组抽调过来的王晓毅等。 在研究市场前景、初步梳理发展思路的过程中，中集第一次尝试借助外部智库的力量，通过与全球知名咨询顾问公司麦肯锡紧密合作，小组对全球半挂车行业展开了全景式的扫描，也正是在这次系统性的研究中，中集得以初步厘清其过往的发展脉络、总结在集装箱产业发展过程中的得与失，并对公司未来的愿景、使命、战略方向有了逐步清晰的认识和诠释。 除了在公司定位上获得智库支持，与麦肯锡的合作过程本身，也让中集人意识到发展战略的制订和决策、落地在企业成长过程中的重要性，用秦钢的话来说，中集开始认真地审视Mission、Vision这类概念，而在半挂车行业研究过程中，麦肯锡顾问所倡导的“大胆假设、小心求证”理念，也深深影响了中集的战略发展和研究人员。 在对半挂车的咨询报告中，麦肯锡提出了一个建议，在中国进行生产，在北美市场进行组装后销售，按照其初步研究结论，如果Trailer在中国完成制造，运输到美国，有7%的利润，就可以实施这个战略，这引发了中集进一步研究其可行性的思考。小组成员随后进行了大量繁琐而细致的案头研究工作，他们认真搜集分析了美国过去三十年的市场数据，并从可行性研究的各项要素进行推敲论证，例如美国宏观经济对公路运输的影响、公路货物运输车辆产业在美国经济中发挥的作用等等。除了弄清Trailer的前世今生，小组还对未来的市场发展空间进行了分析和预测。结论是令人振奋的，据团队估算，全球的半挂车市场每年销售额为140亿美元，是全球集装箱市场每年销售额的3.8倍。北美半挂车市场年销售额为58亿美元，欧洲为46亿美元，欧美占据74.3%。在这个市场当中，厢式挂车（VANT railer）占据了半壁江山，小组分析后认为，厢式挂车制造业对中集而言，具有广阔的发展潜力和空间。 除了案头分析、归纳和整理，借助外部智库，另外一个途径就是走出去，实地看一看厢式挂车制造业到底是怎么回事，在随后的2002年，小组先后考察了美国6家处于前10名以内的厢式挂车制造企业和1家挂车厂，并在顾问公司美国高盛投资银行的协助下，甄选潜在的并购目标。除了走访业内企业，市场资深人士、客户、美国的运输行业协会、交通部，也成为小组成员的走访对象，通过这些走访，中集对于北美的道路交通法规、美国厢式挂车制造业的状况、行业经营特点、主要厂商、厢式挂车的客户关键购买要素、CIMC集装箱产业与美国公路货物运输车辆产业的关联度等等，做了充分地了解和研究。 值得一提的是，在小组团队对北美市场进行全方位剖析时，此时中集逐渐成形的技术研发能力开始显现出其巨大威力，工程师们与北美项目小组一起，完成了中集第一辆“Sheet+Post”厢式挂车的设计，以及就未来在北美市场发展半挂车业务建立初步的成本分析模型等。同时，中集自身的Trailer生产能力也紧随而上，2002年4月16日，中集在深圳举办了Trailer产品发布会，5月28日，刚刚并购过来的青岛宇宙集装箱工程有限公司完成更名，中集正式具有集装箱运输拖车、半挂车及其零部件的生产、销售、修理等能力。 机遇总是青睐有准备的人，当中集紧锣密鼓地启动进军北美半挂车市场的铺垫工作时，整个北美挂车制造行业正处于行业谷底，许多工厂关门歇业，经过一系列的洽谈和接触，项目小组最终将目光锁定了当时在美国挂车行业内排名第8位、濒临破产的HPAMonon公司，在完成尽职调查、项目商业计划书后，2002年下半年，中集与HPAMonon 公司进入了实质性的收购谈判阶段。过程颇为曲折而富戏剧性，虽然面临破产，但在首轮谈判时，HPAMonon公司的老板依然开出了1700万美元的天价，而庄顺山和团队成员分析后认为，该公司的价值只有700~800万美元，而且依照形势判断，行业萧条让其他美国半挂车公司自顾不暇，加上收购后续投入需要资金和时间，无资金搞技改又正是美国挂车行业普遍存在的问题，因此潜在竞争对手参与竞购的可能性不大。因此中集没有急于求成，而是做债权银行的工作，推动其进入清盘和拍卖程序。不出所料，最终中集是唯一参与竞拍的公司，成交价格为367.3万美元。 攻防角逐之间，旁证出中集早期战略发展及投资团队的专业水准。 完成并购只不过是新的起点，随后中集对HPAMonon工厂原有的设施和工艺布局进行了改造，并在2003年6月份将HPAMonon升级为中集在北美市场的第一家企业Vanguard，改造过程充分体现了中国人特有的智慧和勤劳，在王晓毅2006年《CIMC的美国梦》一文中，他讲述了一个关于“侧板铆接”的故事，在原来的工段，需要工人踩着梯子攀登作业，而在此工作的美国女工本来就身高体肥，腾几个来回就已经大汗淋漓疲惫不堪了，时任上海中集冷藏箱公司总经理的技术专家宋卫国为“铆接”工段设计了一套悬挂式的工具和一套自动化升降操作台，让员工摆脱了爬上爬下的辛苦，同时，人工也节省了一半。中集上下也几乎调动了所有的内部优势资源，来竭尽全力支援这家重获新生的企业。中集青岛冷箱厂派出技术人员到美国协助安装调试生产线；向Vanguard工厂输送有竞争力的零部件的工作由上海中集宝伟公司来负责，他们对运输方案进行反复研究，大幅度降低了越洋运输的物流成本；Vanguard的复合板材原先全部是从东南亚进口的，后来则全部改由中集在广东新会的基地配套供应。 除了生产、设计的改造升级，以及“中美互动”商业模式下的一系列资源配置和扶持，为了让Vanguard重新投入营运时站在高起点上，中集费了很大的功夫，特意通过“猎头”吸纳了大批北美半挂车业界的优秀人才，如任命模具、部件厂商美国Danly IEM公司的前总裁Jordan Owens出任总裁，Vanguard的采购总监来自北美最大的半挂车公司Great Dane，技术总监来自Stoughton(北美第四大)，销售总监来自美国现代(北美第五大)。 而在这一过程中，麦总凭借其过往在集装箱行业摸爬滚打十几年的历练和个人智慧，在专业团队的背后运筹帷幄，并在团队面临思路上的困惑时指点迷津，在具体推进过程中，又充分发挥其管理才能和人格魅力，调动集团内、外部资源，强力支持着北美项目。 在筹划进军北美市场的同时，对于中国国内的Trailer市场，麦伯良也有非常高的期待，谢良富博士回忆起2001年麦总与他的几次谈话，当时广深高速公路刚刚开通，麦总希望有一天中集的半挂车也能在上面跑。有了之前澳洲的技术练兵，谢良富这时的底气也足了，他们与发展部一起，展开了对国内市场的研究和探索，并在2002年前后，完成样车设计、生产资质的申报工作。2002年4月16日，中集第一台挂车产品发布。随后的两年时间里，由现任集团金融服务产业负责人的曾北华、现任集团董秘办副主任的吴三强带领的团队开始了在国内的战略布局。在华东，2002年10月中集收购了该地区生产各类专用型汽车的骨干企业扬州通华；在华北，2003年5月中集收购了该区域另一强势企业济南考格尔；在华中，2004年4月份连续两年半挂车产销量排名第一的驻马店华骏有限公司被中集收入麾下。 收购同期，2003年10月在深圳龙岗地区占地33000平方米的专用车基地开始动工。五个半月之后，美国马士基公司600台集装箱运输半挂车的出口订单在这里完成。 值得注意的是，尽管在2002~ 2003 年期间开始进军北美Trailer市场，但中集对于未来要在道路运输车辆行业所扮演的角色，此时所能勾勒出的轮廓犹显粗犷，而此后在国内市场的一系列并购，则在一定程度上，驱使着中集的车辆产业朝着一个麦伯良总裁并未预见到的方向发展：中集所生产的车子确实开始在中国的高速公路上频繁亮相，但并非当年他站在美国高速公路边上所看到的那些VANTrailer，而是中国人统称专用车的一种类型。 谈起这段转折，曾参与中集车辆国内市场前期研究的秦钢提到了一个细节，在走访过程中，后来与中集合作进行技术研究的汉阳专用车研究所一位高姓所长看了中集的介绍后，当时说了一句话“你们的这个概念是美国的东西，国内叫专用车，而且各种各样的，中国情况与美国不一样”，他的潜台词很明显，在美国大行其道的VANTrailer，在中国的市场土壤上不一定能存活得很好。 回来后，在例行的汇报会议上，团队向领导小组及时汇报了这个情况，而在后续的走访中，这一观点逐渐得到印证，也慢慢地对战略团队产生了潜移默化的影响。 抚今追昔，秦钢认为，这在某种程度上体现出战略“知”与“行”的关系，作为通过行业内并购及充分整合后快速成长起来的集装箱行业老大，中集在准备进入Trailer这个市场时，可以说面对的是一场不知硝烟从何处升起的战争：竞争对手分布在全球各个市场，产品门类众多且标准化程度不高，发达国家虽然有比较成熟的市场但地域性很强，中国市场看来虽然是尚待开垦的处女地，但风险和机遇并存。而更让中集的战略人员纠结于怀的是，他们对海外市场的理解是否透彻？当时尚在襁褓中的“中美互动”这一模式能否在现实的商业世界中畅行无阻？Trailer是否真的如麦总裁所寄望的那样有一天能在中国大行其道？等等。这些疑惑短期内无解，只有在前行摸索中，凭借团队力量和专业智慧，对原有的思路不断进行修正，逐步厘清发展脉络，知行互动，最后将朴素的战略构想，变为可以落地生根的战略行动方案。 “战略的形成和清晰，本身就是一个由朴素到升华，不断动态调整和修正的过程”，他说。 随着中集在国内专用车辆的布局逐步推进，第二项产业的发展脉络也开始清晰起来。回顾这一次以跨越周期、实现持续增长为目的的多元化扩张，对中集后来的跨界之旅，颇有借鉴之处。首先是战略的决策到落地本身，从麦总在整个过程中的挂帅和关心，领导小组的督阵，到项目团队在前期战略研究、各种分析报告、调研走访论证、在北美和国内进行并购时团队的诸多工作、并购后的充分整合等等，充分反映出中集上下对进入新产业的认真、细致态度。其次是战略眼光，多位亲历者均表示，在这一轮扩张中，麦总看得比较准，他敏锐地从一个平常现象中察觉到战略机遇，并几年如一日地倾注足够的热情去影响及推动公司的管理层和战略发展及实施团队，在此过程中充分调动公司内外部资源，最终将这样的机遇变成中集真正的商业机会和新增长点。上述现象，充分表明，一个公司在进行战略转型或升级过程中，拥有专业的战略力量和智慧固然重要，但公司领袖的战略眼光、领导力及决断力等个人层面的因素也非常关键。 如果抛开战略决策与实施在多元化扩张中的重要性，纯粹从战略的可行性或合理性而言，中集将第二落点选在车辆这一行业，不失为明智之举，在谢良富博士看来，美国的VANTrailer、澳洲的侧帘车，与集装箱有很多类似的地方，中集当初所理解的“让集装箱加四个轮子”，看似朴素，但背后隐藏的商业逻辑是在车辆这个产业上，中集可以延伸很多在集装箱产业方面的优势，换言之，中集进行的是相关多元化，在某种程度上，这种多元化的价值显然是不证自明的。 “退一步来说，即使我们做失败了，损失也是可控的”，谢良富博士这样看待当初的战略构想，在他看来，向Trailer进军的过程中，中集不需要太多的转型，更不需要与之前的集装箱一刀两断。 “而且我们还有更大的优势，集装箱的客户往往是Trailer的客户，很多美国的Chassis客户，既做厢也做车”。 拥有客户优势这一点在后来进行国内市场布局时表现得尤为明显，凭借在集装箱产业所积累的大客户资源，2003年新建的深圳专用车基地一次性获得客户1.5万台订单，这让一些国内的专用车厂羡慕不已，而伴随客户优势而生的是集装箱大规模生产模式在专用车辆工厂的移植，这彻底颠覆了中国专用车厂过去小批量、多品类的生产模式，当深圳专用车投产后，每20分钟能做一台车，而扬州通华在加入中集前，年产量为3000台，技术并行通知1700~1800 个，也就是每个通知才1.5个订单，客户订单分散，且非常个性化，在加入后，因为有了生产线的概念，制造工艺、工序方面发生了很大改变，当年产量达到6000台，第二年产量达到10000台；类似的情况还出现在山东中集，在总经理刘晓旭的推动下，该厂甚至连自卸车也开始采用流水线的方式。 除了上述两大优势，在随后对车辆产业的整合中，中集还引入了集装箱的四费考核以加强生产成本控制、大批量采购、集团化运作、管理及技术干部等人才支持，将粗放型的增长变成集约型增长，而在2008年之后，更进一步强调对内涵增长的要求，例如减少企业运营过程中的“跑冒滴漏”现象，例如向“微笑曲线”两端延伸，打造并升级营销渠道和服务网络，并形成相应的软实力，等等。 当车辆产业在中集的战略版图上最终聚焦并定格时，中集人意识到，自己在不经意间已跨过中国企业“多元化找死、不多元化等死”的怪圈，并在完成整合和能力建设后，开始迎来中国专用车市场的高速成长。
挺进清洁能源 在完成第二个战略落点后，中集又开始了对“跨越周期”这一命题的新一轮战略思考，与上一轮的产业切入不同，这是一轮基于已有业务优势的持续延伸和衍变。 在上世纪90年代末围绕干货集装箱进行的一系列产品线延伸中，中集当时将目光瞄向了罐式集装箱，在此之前，全球罐式集装箱行业一直为70年代由欧洲转移到南非的Consani、Trencor、Welfit Oddy三家公司所垄断，它们隶属于荷兰博格工业公司，技术优势非常明显，总市场份额一度超过50%。 而中集依托已有的集装箱业务及中国优势，于1999年在南通建立了罐箱生产基地，并在2000年11月获得了英国UBHI公司的“Light Weight Beam Tank”罐箱生产技术，短短的几年间，博格感受到了来自中集的竞争压力，中集的罐箱从最初的300台上升到近7000台，而在2003年、2004年分别收购了扬州通华、张家港圣达因后，中集进一步介入罐式运输车辆和静态储罐等多系列产品，上述业务逐渐成为中集后来发展罐式储运设备业务平台的起点，并最终演化成为横跨能源、化工、食品装备的第三项产业。 在罐箱市场的强势崛起，直接推动了中集与博格工业公司的交锋，并最终促成了中集对博格的收购。 “当我们开始在市场上与博格竞争时，博格的股东Peter兄弟感觉到中集是一个有实力的竞争对手”，原罐式设备市场业务负责人、现安瑞科市场营运事业部副总经理杨晓虎回忆起当时的情景，“对他们来说，解决问题的方式，一个就是打倒中集，一个就是合作”。 “想打倒我们显然是没那么容易的”，杨晓虎笑着说。 于是，在上海的一家酒店里，杨晓虎与Peter进行了第一次接触，Peter表达了合作的意向，随后，Peter的哥哥Cees专程到中集总部拜访了赵庆生副总裁，双方进行了交流。之后杨晓虎又在上海与Peter第二次会晤，邀请他参观中集在南通的工厂，而南通罐箱的唐国才、罐箱技术开发负责人孙洪利以及杨晓虎本人，回访了博格。 然而接下来的过程却超出了双方早前的预期，在2006年2月正式向外界宣布双方准备成立一家新公司来实现对博格的间接收购后，两家公司的行为引起了欧盟的注意，如果合并，双方罐箱工厂在全球市场的占有率将超过80%，这也是中国企业第一起因为并购引起欧盟反垄断调查的案例。 无奈之下，当年7月份，中集宣布终止收购行动。 但中集与博格的牵手之路并未就此停止，双方重新设计了交易架构，将南非的罐箱剥离出去，并重新调整了交易标的额，于当年的12月份再次启动收购行动，并于2007年6月成功达成交易。 “尽管博格现在南非的公司还在做罐箱，但我们当初并购博格，罐箱不是主要目的，只能说是目标业务之一”，对于当初的选择，杨晓虎很淡然，“如果我们就此停止前进的步伐，中集在欧洲就缺少一个桥头堡，我们的车辆业务也不会有渗透进入欧洲市场的机会”。 而在杨晓虎看来，除了来自于市场的吸引力，欧洲公司在管理、技术、文化上的优势，在一定程度上，也是一直崇尚全球化竞争的中集所看重的因素。 值得一提的是，正是在这次并购中，中集人第一次采用了杠杆收购策略，“风险、投入都是有限，很大一部分是银行出的钱”，杨晓虎说，而原集团财务管理部经理、后转入金融服务板块的张力，在曾北华的率领下全程参与，以1.08亿欧元的收购价格计算，如果按现金支出成本衡量，中集只掏了4800万欧元，换取的是2007年8100万欧元的净利润，而按照净资产2235万欧元来衡量，收购价格是净资产的4.8倍，中集在金融资源方面的整合与配置能力在此一役中初露锋芒。 “这不仅体现出中集在后来的战略扩张行为当中，关注业务融合所带来的增值空间，更关注交易本身的效率提升、风险可控所蕴含的价值”，张力说。 完成这宗跨国并购后，中集一举拥有了博格在道路运输车辆、罐式车辆、专用静态储罐和罐式码头设备等领域的业务及知名品牌，不仅丰富了自己的产品结构，而且借助博格公司提升自己在国际市场尤其是欧洲市场的市场地位。博格旗下生产静态储罐的Holvrieka 公司是不锈钢储罐的行业领导者，业务遍布荷兰、比利时和丹麦，涵盖化工、食品及船运领域。该公司设计开发了（橙汁）船用储罐产品及物流概念，是该产品的市场唯一生产商，在全球啤酒储罐市场中，它的份额占到了30％。拥有了Holvrieka后，中集在2007年12月成立了HolvriekaChina公司，开始在南通建设中国最大的食品饮料大罐生产基地，并在2009年建成投产后，迎来了世界第三大粮食出口商法国路易达孚公司（LouisDreyfus）的7台船用槽罐订单。 中集的食品饮料罐式业务由此衍生而来。 将时间再拉回2002年，同样是在南通罐箱，落实沿集团领导的方向指引的新产品发展触发了中集向天然气储运装备的突变。此前，孙洪利刚从集团技术开发部过来，负责研究产品发展方向，到南通罐箱后，他开始将精力投入到低温罐箱产品的开发上，在对低温罐式市场现有对手和产品进行扫描的过程中，按照集团的战略思路将目光投向了石家庄气体机械这家公司和它背后的股东安瑞科能源，前者与中集一样生产低温产品，但引起孙洪利兴趣的却是另外一种产品，大容积高压气瓶车，俗称“炮管车”，用于运输天然气，而后者隶属于国内知名的城市燃气专业运营商新奥集团，已经在香港创业板上市，并朝主板方向挺进。而在早前，2004年中集收购了低温领域龙头企业张家港圣达因的后期工作，为中集进入低温领域行业打下了基础。 “我到任南通之前，麦总曾有指示“低温产品、高压产品是我们可能发展的产品方向”。”孙洪利回忆起当初关注石家庄气体机械的出发点，很显然，这家公司拥有足够吸引人的地方，它所生产的高压管束车占据了全球市场的领先地位，而且其技术拥有绝对优势。高压天然气设备结合低温天然气设备，就打造了一个天然气储运装备的完整产品线。 根据集团的技术发展制度，南通中集申请审批了项目，开始在设计、市场需求和供应链等业务发展元素进行研究，调查。在当时的环境下，生产这种气瓶所用的无缝钢管被国外唯一公司所垄断，而且后续涉及到制造的环节，需要很大的固定资产投入，而且除了生产设备上的保障，过程之中的Know－How是潜藏在冰山之下，由生产制造的管理、人员的操作经验等所决定，诸如此类因素和隐性成本往往被行业新进入者所忽视，因此，南通中集的开发思路是到意大利采购气瓶，在此发展路径下，南通中集将在产品的开发节奏、市场先机上和队伍的锻炼等方面落后于对手，受制于人、无法提升核心竞争能力。 “对于新进入者来说，立即展开并购或扩张的风险，确实比较大，而且投入资本也比较大，但从节省开发周期和时间，占领市场地位角度而言，是可以审慎考虑的，而我们在产品开发过程中认识了市场、基本技术和供应链等要素，在一定程度上有助于缓冲风险”，孙洪利说。 此后便是中集对安瑞科的一系列研究及收购行动了。2007 年7 月30 日，公司间接收购新奥持有的安瑞科能源装备控股有限公司（Enric）42.18%股份。 “博格和安瑞科的故事充分说明，处于前线的人往往对市场最为敏感，通常也是最快做出反应的群体”，对于中集研发和市场团队在产业战略成形和发展过程中的角色及作用，秦钢这样理解，他认为，在板块基本格局构建后，未来的战略规划和落地过程中，同样如此，板块的战略管理部门需要在制订策略时，与市场销售等部门有非常充分的沟通。 “他们了解市场，知道在跟谁竞争”。 完成安瑞科的收购后，中集在清洁能源产业上的布局初具雏形，但站在更长的时间跨度纵向回览，可以说中集的领导层对于这个后来被称为“能源化工食品装备”的第三项产业，其产业轮廓及战略框架，仍处于酝酿和发酵当中。 又是中集领导层的超前意识，“2006年的时候，基于麦总的一些想法，赵总领导对天然气接收站的发展机会进行了研究”。孙洪利回忆TGE的发展机会初衷。 在同一年，孙洪利参加了ISOTC 220法国会议期间结识了TGE的股东和管理层，TGE是一家设在德国波恩的气体工程公司，在LNG、LPG 及其他石化气体领域开展工程总承包业务。 “2006年项目研究结论是工程总承包业务和中集业务模式差异太大，在此方面进行扩张的时机还不太成熟”，孙洪利说，“当时认为，要补足中集在这个产业的能力，可以先考虑并购国内的设计院，再以次为基础去并购有全球业绩的海外工程公司。后因没有契机，项目结束。” 到2008年，孙洪利已经调回到集团总部开始罐式装备小组，开展安瑞科并购后的协调工作。而恰逢春节后获悉TGE Gas公开竞标出售的意向，经报集团领导，赵总率领项目团队于2008 年09 月，完成了中集对TGE Gas 60%股权收购。 “如果不是基于发展的压力，不是基于2006年的研究，可能不会去做TGE Gas的并购”，对于并购的动机，孙洪利谈他的个人理解，“也不能说完全是基于成熟的战略研究，更多的是针对市场一线传递的项目机会，领导强烈的发展意识和快速决断的原因”。（麦肯锡帮助中集研究罐式装备发展策略时提出中集需要培养EPC能力，进入工程承包领域，向天然气储运设备的上下游延伸的建议，这个研究应该为并购TGE打下基础，尽管当时没有明确并购策略和并购目标。） 而对TGE的并购，除了业务链条的补足，从制造业务向服务端延伸，在战略层面，则给了中集的领导层和管理团队一个全新的战略视野。“中集以前作为制造企业，拼的是硬资产，拼制造能力和设备能力，收购TGE Gas后，变成轻资产增长”，在他看来，TGE Gas的业务和合同模式与中集以往的业务不同，对于经验及知识的运用也与以往的业务有很大区别，核心能力的打造就完全不同了。 “如何完成整合，尤其是海外业务的整合，这对我们中集而言相当有挑战”。他说。 2009年4月，中集集团将南通中集罐箱、张家港圣达因及荷兰博格的静态储罐业务注入安瑞科，安瑞科成为能源化工装备业务的主要运作平台。至此，在中集的多元化战略版图上，第三项产业轮廓已逐渐清晰：围绕天然气(LNG/ CNG)储运装备产业链，逐步构建在能源领域的装备制造、工程服务能力，并且初步构建面向化工、食品饮料两大行业的储运装备制造及服务能力。 而摆在这项新产业面前的，是一个充满希望的市场空间，仅就能源业务而言，1960年至2007年，全球各大公司投在LNG的资金约为1530亿美元；研究机构波恩斯坦能源分析师预测从2007年开始的8年内，全球LNG新项目的投资可能将高达3000亿美元，是过去47年的近2倍，其中设备投资约1000亿美元。而对于中国市场，在2010年的预测中，有机构预测未来15年中国天然气将迎来新一轮发展，天然气需求量平均增速达11%-13%，管道建设与LNG项目进展加快。
未来在海洋 从2008年开始试水海洋工程产业至今，中集的第四项产业落子甫定，还处于探索和成长阶段，对战略脉络的事后勾勒为时尚早，但正如麦总在2004年集装箱产业取得历史性增长时所写下的《成功后的冷思考》一文所提到的：路遥知马力，企业的失败多来源于内部，而非外界的质疑，对于一家具有远大理想、自强不息的企业，对于一家对自己企业前途命运负责的企业，对于一家自身充满忧患意识的企业，中集比外界更加关注自己的问题和不足。“败不馁，胜不骄”，中集需要的是一如既往地坚持脚踏实地。上述话语清晰地传递出中集的领导层和管理团队在多元化战略的推进和落地过程中，持之以恒的信念和决心。 而支撑中集人进军蓝海的，不只是理想，过往中集在全球集装箱产业发展和运营中所熏陶出的国际化视野，进入半挂车领域，在国际化并购舞台上、海外市场的竞争中经历洗礼，在进入能源化工食品装备领域后，国际化的视野和高度得到进一步提升，这些历练，加上中集内在的优秀基因，都足以促使中集在进入更高层面的产业时，拥有足够的胆识和能力，去迎接新的挑战。 机遇往往与挑战并存，而且往往是在不经意间到来，正如中集进军北美Trai ler、进入罐箱业务这两个案例所折射出来的深层次内涵，强者通常会在机遇来临前练好内功，静待时机，不动如山，动如风。2008年3月，中集启动对烟台来福士（Raffles）的收购行动，当年11月3日和月底，增持来福士股权，2010年1月，连续两次对来福士在册股东进行要约收购，实现了对来福士的控股，此外，通过一系列行动，逐步建立起在海洋平台方面的基础设计、详细设计、制造能力。随着2010年、2011年深水半潜平台的建成和交付，中集正在逐步培育在全球海工领域的核心竞争力。 而与在半挂车行业、清洁能源行业进行布局相类似的是，中集在这一轮新的产业切入时，及时把握了全球海工市场周期的脉搏，海洋工程分析机构ODS-PETRODATA预测，未来5年，全球海洋油气开发年均投资额约为3600亿美元。在海洋油气开发投资中，海工装备占比约为20%-25%，预计未来5年，全球海工装备年均市场容量为810亿美元。
（作者供职于集团战略发展部）
中集战略回忆录(下篇) 给力增长构建战略管理新平台
文/杨果
产业增长多重奏 中集的多元化战略开始奏效，到2007年，集装箱制造业务收入在总收入中的占比，已经从2005年的84%下降到70%，而经历了两年的磨合期后，车辆业务在总收入中的占比则从2005年的14%提升至20%，能源化工设备制造业务则占据了9%的收入。一切看来正在朝着中集人所期望的方向发展。 然而一场突如其来的全球金融风暴，打破了宁静。 用麦总的话来说，2009年是中集历史上最艰难、最危险的一年。据后来估算，当年全球集装箱制造业的需求量仅为45万TEU，而中集作为集装箱行业的老大，自然受到重创，这也侧面反映出中集作为外向型经济的一个缩影，在中国制造业过去近二十年高速增长的繁荣表象下，所潜藏的危机与挑战。 让中集人庆幸的是，早在这一轮系统性危机来临前，中集及时进行了一场没有硝烟的战略布局，在长达近十年的跨越周期努力后，中集拥有了抵御严寒的资本，正如吴发沛总在2008年9月22日与集团员工对话时所戏称的：“我们养肥了，准备猫冬”。 而最直接的表现是，在2009年中国政府的“四万亿”经济刺激政策拉动下，中集的道路运输车辆业务，境外开花境内结出硕果，中国市场形势火热，当年的收入和净利润创新高。 而安瑞科控股现任总经理高翔负责能源化工食品装备板块后，在两三年间，花费了相当多的精力从事板块整合、内部产业线条梳理工作。在守望中坚持，市场总会给予丰厚回报，进入2011年，当全球经济在快速复苏后重现颓势时，安瑞科反而受益于行业的快速发展，迎来了市场业绩的大幅向好，上半年，能源化工和食品装备实现收入为37.31亿元，同比增长92%，实现净利润2.47亿元。 海工业务在完成并购和产业链初步构建后，尽管仍面临一系列挑战，未来同样面临全球海工产业的爆发性增长机会。 上述三大产业板块的构建，加上中集空港、物流、金融、铁路装备、房地产等其他产业，与原有的集装箱产业，形成一曲稳健而富有内涵的增长多重奏。 除了在收入、利润上对整个集团产生实实在在的贡献，推动集团实现整体平稳增长，多元化给各产业之间，带来了许多潜移默化的提升，例如制造技术的共享、战略客户管理、产业间联动等等。
正视不足，升级 但挑战总是存在的，伴随着车辆、能化食品装备、海工产业的逐渐成形，它们与原来的老大哥集装箱产业之间，如何分享集团的资源、彼此如何协同，甚至有无协同必要及可能，在集团内部，相当长一段时间内面临争议。 此外，随着多元化产业格局的逐步形成，原来盘绕集装箱产业而生的中集集团总部，在最初的几年里，也一度面临较为尴尬的境地，总部的定位是什么？如何进行有效、合理的集团管控？甚至有员工调侃称“总部就是总想管，总也管不了”。 更有人提出非常尖锐的问题，麦总在中集几十年的发展历程中，扮演了引路人和领袖的角色，对集装箱的贡献尤为明显，但车辆、能化、海工产业与集装箱产业所处的商业环境、运营模式及特点有比较大的区别，如何避免人治因素在集团化产业运营架构下的弊端，让各个产业形成真正的管理主体与经济主体相互匹配，并建立清晰、有效的分层管理框架及责权体系。 除了上述挑战，多元化战略还引发了一系列的思考：如何衡量和评价产业的进入及退出，长期投资回报不佳的业务是否需要割掉？在全球化运营格局下，如何在完成海外并购后，实现后续的有效整合、文化融合？如何搭建成熟、高素质的领导和管理人才梯队？如何在向产业链条两端例如服务、营销延伸的过程中，及时提升自身的软实力？如何通过在发展过程中提升技术对产业的牵引？等等，此类问题既是众多企业在多元化过程中容易出现的共性问题，但在一定程度上也与中集自身的业务及过往发展路径有一定关系，例如有人提出，在集装箱业务时代，企业是制造为主，进入道路运输车辆产业后，虽然开始构建自身的服务和营销网络，但仍然侧重大规模制造能力，而进入能源化工食品装备、海洋工程产业后，对公司的服务及工程总包能力、系统性的工程方案解决能力，提出了极高的要求。 对于上述困惑甚至质疑，麦总一如既往的大度，并未回避问题，而是在2009年8月~9月，指示集团战略发展部访谈集团领导层和管理干部，历时3个月后，战略发展部将所有的问题、困惑乃至抱怨，汇总后提交给麦总。 在2009年11月14日召开的战略研讨会上，麦总与集团几十位干部、管理层进行了长达两天的深入沟通。 在开场白上，他抛出了几句话：会议讨论三个主题，为什么要升级？怎么升级？保证升级的几个要素是什么？到场的人需要就这三个主题达成初步共识，会上暂时还未深入讨论或想清楚的一些问题，给各板块负责人两周的时间，在各板块内部组织讨论；随后集团战略发展部将综合前期内外部的研究成果、本次会议讨论所形成的共识、各板块内部讨论形成的初步框架性意见，择其要义，向集团董事会进行专题汇报。接下来会就中集集团的升级，进行更为深入的专题研讨，并在集团年度工作会议上进行深度研讨，以及制定升级的行动框架，初步计划在2010年底前完成升级的细化工作。 一场升级行动就此展开。
构建战略管理新平台 在这一轮再创辉煌的新生行动中，构建战略管理新平台成为升级的一个重要维度，而集团战略发展部在其中发挥了引领和推动作用。在升级行动正式提出前，由梁宪总担任顾问，战略发展部成立了专题研究小组，秦钢任组长，张伟等人与外部智库麦肯锡通过内外部案例研究、集团内部走访等方式，就中集过去发展历程中的成功经验、不足，发展过程中的重要主题进行了研究。并与集团副总裁吴发沛、企管部总经理王建中、人力资源部总经理刘耿漓、时任技术管理部总经理的刘春峰等成立了中集升级“101”学习小组，为中集在2009 年集团工作会议上向全公司上下正式提出升级奠定了基础。 而在2010年3月中集成立常设机构升级领导委员会，推动升级持续、常态化后，战略发展部将信念转化为行动，在构建中集的战略管理新平台方面做了大量工作。 首先是走出去、引进来：从2010 年开始，战略发展部先后走访了美的集团、华润、GE等国内外知名的多元化企业集团，了解他们在多元化业务架构下的战略管理、集团化管控等方面的积极经验，虚心取经，并将之改造成为适合中集的方法论，在这方面，华润的6S管理体系、美的集团的责权体系，对提升中集在战略管理方面的能力有较明显的借鉴价值。此外，通过与麦肯锡的合作，结合GE公司的战略管理理念，中集引入了“业务组合矩阵”方法论，开始尝试通过集团层面的资源配置、战略引导来推动现有产业的可持续、稳健增长。其次是逐步构建系统化、常态化的战略规划体系：秦钢表示，在2002年以前，集装箱产业的发展规划是发展部独立做的。发展部主导了新产业的进入策略研究、发展规划研究和投资行动。麦肯锡于2001年做的集团发展战略研究为中集后来的多元化发展奠定了基础。在中集后来进行多元化战略的阶段，各产业处于快速发展时期，产业的业务架构、组织管理体系以及中集集团总部的职能定位，处于动态调整和适应中，虽然集装箱产业有规划、车辆产业也有规划，安瑞科也有进行发展策略的研究，但规划工作缺乏制度性、组织性、系统性和规范化。而整个中集也未制定集团层面的发展战略规划，没有战略规划的制定，集团战略、产业战略的落地也无从谈起，长此以往，所蕴藏的管控和运营风险是不言而喻的。因此，在2009年集团工作会议上，麦总明确要求从产业层面，开始启动战略规划的制定工作，并要建立系统、常态的机制，将战略规划的制定变成一项长期工作，在后续的升级行动中，要将战略规划从制定转向落地。战略发展部作为推动集团战略规划、产业战略规划的主导职能部门，在随后的一年多时间里，主要从以下几个方面着手： 1 在2010年8月出台了《中集集团产业战略规划制定管理办法(试行)》，对集团及产业战略规划在制定过程中，所涉及的职能部门、各层级主体的职责进行了规定，并规定了战略规划制定的基本流程、时间节点，此外，对战略规划的执行体系提出了初步规定，对战略规划的基本内容框架提出了一般性要求。 2 专门针对产业的战略规划制定完成后，如何衡量，设立了评审机制，并于2010年出台了《中集集团产业战略规划评审管理办法(试行)》，对评审所涉及的主体、评审流程及规则、评审标准进行了初步规范及说明。 3 在2009年完成集团成员企业试点后，从2010年开始，在集团各产业就战略规划制定工作所涉及的方法论和工具，展开系统性的辅导，通过导入“战略规划十步法”，使各产业基本能在统一的框架和语境下，开展战略规划的制定工作。 4 建立督促、跟踪、辅导及反馈机制，与各产业的负责人及战略规划部门保持较为紧密的沟通交流，在主要产业完成战略规划的制定工作后，针对各产业在战略规划制定工作中出现的问题、困惑，及时总结梳理，并形成专门的阶段性总结报告后，在集团年度工作会议上向集团领导层和各产业干部做公开沟通，分析问题并提出改进建议，此外，积极，与各产业领导人和战略规划制定团队交流，挖掘最佳实践经验并在集团内推广。
上述工作的成效是显著的，首先是各产业在战略规划的制定上发生了明显变化，各产业从主管领导到业务骨干都积极行动起来，参与到战略规划的制定中来，以车辆产业为例，在李贵平总经理的亲自带领下，车辆战略规划部段跃江经理及其团队，投入近一年时间制定了车辆产业的战略规划，并在战略规划评审会上，得到了集团领导层的高度认可。2010年底冷箱、车辆、能源化工食品装备、空港设备已经完成战略规划的制定，而物流、金融服务、集装箱服务、房地产等也在2011年开始制定战略规划。其次是产业从战略规划的制定工作中切切实实地尝到了甜头，能源化工食品板块的规划制定工作完成后，高翔总感叹，总算把板块旗下的主要业务、未来发展方向初步厘清，为该板块后续的战略规划落地及滚动修订打下了良好基础。而车辆产业李贵平总则表示，通过战略规划的制定，车辆产业各成员企业达成了共识，做到了“上下同欲”。在产业战略规划完成后，李贵平让段跃江将规划的要点、各成员企业在规划期内对应的业绩指标，做成一个个台历，发给总经理们。 “今后几年，你们每天在办公桌前，抬头就能看到这个台历”，李贵平说。 在取得了阶段性进展后，战略发展部2011年再接再励，在推动战略规划的制定方面进行了部分改善，未来希望能做进一步提升： 一、对《战略规划制定管理办法》、《战略规划评审管理办法》进行补充完善，让制度、流程更科学有效。 二、建立各产业战略规划部门的定期交流机制，分享经验及方法，2011 年7月1日成功组织了集团第一届战略研讨会，秦钢希望未来能逐步打造在战略管理方面的知识共享平台，凝聚内外部战略发展及研究方面的专业智慧。 三、在“战略规划十步法”的基础上，与麦肯锡合作引入了“业务组合矩阵”工具，未来将因应集团的要求，结合各产业自身的实际情况，进一步推广及完善优秀的战略规划方法论或工具。 四、为协助集团领导层及评审委员会从集团层面衡量、评检各产业战略规划的制定及落地效果，未来将逐步与集团企业管理部、IT部、财务管理部、资金管理部、各产业战略规划部门共同建立数据资料库，推动行业对标、业绩管理、运营跟踪水平的提升。 而产业战略规划的制定并通过评审只是起步，后续的落地过程及效果才是真正检验产业战略含金量、兑现其业绩承诺的时候。“战略规划不能沦为抽屉里的文件”，秦钢在2010年集团工作会议上如是说。 在他看来，战略规划的切实、高效落地，与两个关键因素密切相关： 一是作为战略管理重要环节的财务预算、资金管理、绩效考核等职能的紧密衔接及匹配，在秦钢看来，这就像心脏搭桥手术一样重要。 集团财务管理部副总经理曾邗对此感触很深，以往每到年底汇总、审阅各产业（子公司）第二年度的预算时，他就很头疼，产业上报预算的时间一拖再拖，往往是财务管理部追着产业要结果。 “现在不同了，车辆是集团去年第一个完成年度预算的产业，由于有此前战略规划的制定依据和结果，提交的预算报告质量也比较高”，曾邗说。 二是各产业制定的战略规划内容以业务战略为主，而生产、采购、人力资源、技术、IT等是业务战略能否真正得到贯彻的基础保障，因此，在各产业积极推进自身战略规划落地的同时，集团上述职能部门也需要及时启动集团、产业层面的职能战略规划及能力建设。目前集团人力资源部、技术部、IT部已经着手启动上述工作。
战略管理升级为增长创造新价值 在完成战略管理新平台的初步构建后，秦钢又在思考战略管理未来的提升方向。 按照此前集团确定的升级蓝图，第一步是梳理业务组合；第二步是梳理并确定责任主体、确定法人治理结构；第三步是集团总部职能、管控方式的升级，后续步骤进入到责权划分、业绩管理及人才管理。秦钢称，目前第一步、第二步工作已经启动，第三步工作正在梳理过程中。 “在2011年7月份的升级委员会月度会议上，麦肯锡就中集集团总部创造价值的源泉、未来定位及关键职能、组织架构升级，给我们做了专题分析和建议，我想这就是我们未来的方向”他说。 在麦肯锡的报告中，通过总结中集集团的成功发展历程、分析内外部环境以及中集内部升级要求、实现集团发展战略及目标、参照标杆企业和世界一流企业，推演出中集集团总部未来必须具备的价值源泉，并定义其中的核心价值源泉，然后明确集团总部需要承担的关键职能，进而设计未来的集团总部组织架构和部门职责。 通过研究分析和内部走访，麦肯锡总结了集团总部的价值创造体现在三大领域，分别是：推动实现企业的发展战略和目标、共享服务、风险管控，领域一又涵盖4个方面，包括：战略指引及资源分配、技术及应用创新、组织及基础建设、商业及运营体系。 秦钢认为，从上述层层推进可以看出，战略指引及资源分配是集团总部价值创造的重要体现之一，其含义是明确发展战略方向，获取发展战略所需资源，并合理配置。所涉及的职能包括4项：1、战略制定及实施；2、投资管理及资源整合；3、资本市场管理；4、财务管理。 中集过去十多年多元化经营发展历程表明，中集的核心价值源泉集中体现在“总部的战略方向指引及战略机会捕捉”、“战略资源获取和集中管理和使用”等4个方面。 未来，集团发展所面临的资本市场及经营环境这些外部环境发生了较大的变化，以股东为例，对集团的治理架构和管理体系提出了更高的要求；对企业发展战略和重大投资决策的反应更为敏锐；对核心管理团队的素质和能力有更高要求，这就要求集团总部能够为集团长期可持续的快速发展创造更多的价值。 “在战略指引及资源分配方面，以‘战略制定及实施’这一职能为例，这就要求我们要加快完善战略和投资管理体系的建设”，秦钢说。 此外，随着升级工作逐步取得进展，中集集团内部将发生一系列的变化，中集正在由以集装箱制造为主的企业集团转变为一个多产业、多元化的跨国企业集团，企业规模和结构的变化必将给组织、团队和个人带来巨大的变化，对应地，集团升级蓝图对集团总部价值创造源泉提出了新的要求。在“战略指引及资源分配”方面，随着多产业、多元化的发展以及将业务板块战略规划的制定划归板块，需要集团总部通过集团战略制定、推动重大并购及整合、财务及资本市场管理等手段，提高战略指引及资源分配的能力。 而且整个集团总部的定位未来需要从“运营管控”向“战略管控”转变，在价值主体和总部职能定位上，原来的集团总部是单一价值主体，总部职能部门承担较大部分价值创造工作，而板块负责执行（生产、制造、销售等)，未来集团总部和板块需要成为价值创造的“两极”：集团总部关注长期、可持续发展，板块聚焦近期、中期价值创造。集团总部职能部门要为板块的发展提供支持和服务。对应地，在新的定位下，集团总部的核心管理手段也会发生变化，从原来的总部几乎全盘负责企业管理决策和产业链拓展决策，到以战略指引和资源分配为核心主线，战略、投资、绩效管理和企业文化等为具体工具。 麦肯锡还通过对标杆企业最佳实践经验的分析，以及对比中集所期望成为的世界一流企业的特征，明确了14个最核心的子价值创造源泉，然后再对照中集总部现有职能，进一步明确12个具有较大提升空间的价值创造源泉。 “麦肯锡对集团总部这些价值创造源泉的挖掘经历了层层聚焦，‘战略制定及实施’在每一轮都位列榜首”，秦钢说，“而且经过调查，有75%的受访者认为在战略制定及实施方面，总部应该增强其价值源泉”。 而在秦钢看来，麦肯锡分析得出的结论很有意思，在“战略制定及实施”这一项职能中，有4项子职能，分别是： 1、制定新产业方向及新商业模式； 2、指导产品、地区、产业链布局； 3、管理业务组合； 4、推进跨板块的协作。 中集的集团总部过去在1和2上做得比较好，未来在3和4上有较大提升空间。 “我相信，麦肯锡的这些结论，为我们下一步明确集团总部与板块之间关键职能的分工，提升我们在战略管理方面的价值创造能力，提供了很好的指引”，秦钢最后总结道：“这个过程需要时间，但必将进行。”
（作者供职于集团战略发展部） |
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