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一、识别和使用有潜能的干部艺术
在干部考察、管理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展，都具有重要意义。 1、有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约，其能力没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时间较短；二是工作负荷不足；三是领导对其能力尚未充分认识；四是没有合适的位子；五是在工作安排上用非所长；六是个人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部“养在深闺人未识"，实际上是一种人才资源的浪费。 2、有潜能的干部一般具有以下特征：一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱、举重若轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察，可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工做出色，横向比较属于佼佼者。 3、在识别和认定有潜能干部的过程中，应当注意以下几个问题：一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一次活动、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能，如果时空结构发生了变化，这种潜能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能，如果再上升一个层次，提拔到上一个领导岗位，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的干部了。 4、有潜能的干部由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。如果加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能干部的提拔使用（特别是破格提拔）与公认性不足的矛盾。在这个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢？ ①为有潜能的干部提供施展才能的机会。很多有潜能的干部之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的干部实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。②在使用上“小步快走"。除了特别出类拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的干部，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，符合循序渐进的原则，既使这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。③对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的干部不能提拔重用，这是我们在干部使用上必须坚持的一条原则。但群众公认的问题一定要避免绝对化，比如一个单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，但是认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，我们就不能拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。 二、评价部属工作艺术 1、不要事事都把自己的意愿和习惯强加于部属。有的领导者往往把部属不符合自己意愿、习惯的做法看成是错误的，不是从最终结果上去总结、评价一项工作，而是从形式上、从一己意愿上去判断是非。当然，不同的工作方式有时会对工作效率、工作结果产生一定程度的影响。领导者应当允许并鼓励部属采取多种形式去完成自己的工作，只有这样，才会激发部属的工作热情和创造力，使工作充满生机、充满乐趣。如果领导者总是认为只有自己习惯的做法才是唯一正确的，而对采用其他方法（当然，这种方法必须是合乎法律规范和职业道德的）去完成任务的部属大加申斥，势必会抑制部属的工作积极性。同时，让部属采用其不熟悉的方式方法去完成工作任务，也会影响工作效率和效果。 2、不要把部属因客观条件所限或认识上、能力上的不足而导致的失误视为缺乏责任心。责任心是指自觉做好分内的事情的意识。实际上，绝大多数部属都想把工作做好，但因受各种因素的制约，有时会出现这样或那样的失误。出现失误以后，部属的心情总是极为沉重的，希望能得到领导和同志们善意的指点与帮助，同时也愿意接受领导者就事论事的批评以及必要的处分。对此，如果领导者不是具体问题具体分析，而是不分青红皂白地乱批一通，将其归结为部属的责任心不强，这样一来，就完全改变了问题的性质，必然会引起部属的不满和抵触情绪。领导应该清楚，责任心问题不仅仅是一个工作动机的问题，也是一个人的政治素质、思想素质和业务素质的综合反映。领导者若以“责任心不强"去评价部属的某些失误，很容易伤害部属的自尊和感情，打击部属的工作积极性。 3、不要把关系亲疏作为评价部属工作的依据。一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，在工作中自觉或不自觉地表现出来。当他认为某个同事或部属与自己关系较近、观点经常一致，或因某种只可意会不可言传的原因，在工作中常常会对这些人的错误、失误表现出宽容甚至竭力为其护短。而对他们一般性的工作表现则大加赞扬，似乎是取得了多么了不起的成绩。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，则往往是“及时指出"、严厉批评，有时还会将过去的一些失误翻出来，以证明其错误的一贯性。对关系较疏的部属工作上取得的成绩，有些领导往往轻描淡写，甚至认为不值一提，理由是“这是他们应该做到的"。这样的事如果一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批评的部属的工作积极性，而且会影响不明真相的同志对受批评的同志的印象，而这种印象极有可能会影响评奖评级的公正性，使受批评的部属失去搞好工作的信心和希望。 4、不要在自己对部属的评价与民意测验结果不完全相符时而急于下结论。如果自己对部属的评价与群众公论不完全一致或明显不一致，领导者首先应扪心自问：为什么会出现这样的结果？自己在处理这件事或评价这个人时是不是出于公心？如果确因自己的偏见所致，则要调整自己的思路，与大多数群众的思路一致起来。如果因民意测验有其偏颇和失真的一面，领导者则应坚持自己的见解，并注意做好说服工作。现实中，有些领导在处理这类问题时，或置群众公论于不顾，一意孤行，或不加分析地以得票多少为准，屈从众意。实际上这两种态度都不正确。 5、不要随意以自己的主观评价为依据去限制部属的发展空间。在领导工作中，有些领导者常常主观地为部属规划未来的发展前景，当他发现部属在某一方面做得较好时，就认为其在这方面有特长，甚至认为其只能做这方面的工作，便常常有意识地给其安排这方面的工作，而对其他工作则不安排其去做；当发现部属的某一项工作没有做好，就想当然地认为其不适宜做这项工作。对这种情况要做具体分析。部属在某一方面的工作做得好，并不意味着只有此工作做得最好，也许他做其他工作会更好，也许换了别人做这项工作会更适合，部属现在某一方面做得不好，也并不意味着以后做不好。领导者应该通过多方面的、多人多次的考察来确定做某一项工作的最佳人选，即使是这样确定的人选，也不应只让他做这一项或这一种工作。否则，实际上就剥夺了部属在其他领域的发展空间，部属会因为工作技能的单一而失去其他的发展机会。这样是很不公平的。 三、指导部属开展工作艺术 领导者对部属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导者指导方法的科学性和艺术性，不同的指导方法会产生不同的工作效果，领导者应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成一套自己独特的指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。 1、指导方法。常用的指导方法有如下几种： ①事前指导。事前指导类似于布置工作，包括交代工作内容、工作原则、工作分工、一般工作方法和所要达到的目标。运用这种方法，一是要求领导者必须全局在胸、心中有数，有较强的预见性，即把工作中可能遇到的意外情况尽可能地想周全些，同时提醒部属应注意哪些问题，遇到这些问题应该怎样处理，并授予部属相应的临时处置权。二是要对部属的能力有充分了解。对于成熟度较高、工作经验较丰富的部属，可进行原则性的指导，点到即可；对于工作经验虽不丰富但有强烈责任心和把工作做好的良好愿望的部属，应增强针对性，即针对部属对所从事的工作的熟悉度，区别不同情况予以针对性的指导。 ②事中指导。事中指导是指在工作进行过程中所进行的指导。每一项决策都应该是在充分调查研究、严格分析论证的基础上做出的，都应有一定的稳定性，但由于事物的复杂性，有时即使在事前考虑得很周全，在执行决策过程中，也难免会遇到一些意想不到的新情况、新问题，而部属虽经千思万想仍然找不到解决的办法。这时，就需要领导者及时介入，或运用自己的经验和智慧，或与部属一起共同研究解决这些问题。值得注意的是，执行过程中的有些难题有时并不是部属解决不了，而是部属不愿意动脑筋或因某种原因而消极怠工。遇到这种情况时，领导者要及时分析原因，区别不同情况，在充分的思想工作和批评教育的基础上，予以积极指导。 ③事后指导。事后指导也叫总结指导，是指一项工作完成了阶段性目标或全部结束以后进行的指导。这里之所以将工作总结也称为指导，是因为这二者之间在时间上、内容上、形式上有着相似性，即把总结经验、吸取教训放在第一位，以期在今后工作中不再犯同样的错误。事后总结的关键在于总结出工作规律，为今后再从事同样的或类似的工作引为鉴戒。领导者应该非常重视事后指导，善于运用事后指导，这是不断提高自身和下属素质、不断提高工作效率的重要途径。 ④全方位指导。全方位指导是指领导者对决策执行过程中的各个方面都进行指导，既包括执行的程序，又包括具体的方法，甚至于每一个环节、每一个步骤都要适时介入，要言不烦，面面俱到。全方位指导适用于领导者试图运用一种全新的工作方法率领部属完成一项全新的工作任务，或部属对将要从事的工作不熟悉的情况。其要点在于“指导"二字，着眼点是使部属在今后能独立进行同样或类似的工作。 ⑤点睛式指导。点睛式指导是指领导者在工作中的关键时刻、关键环节，用言简意赅的语言点明要旨，传达自己的意图，其特点是恰到好处、点到为止。点睛式指导是建立在领导者对自身的能力和部属的能力充分了解、信任的基础上的，对领导、对部属的要求都比较高，即领导要“点"在点子上，部属也要心有灵犀，能善于正确领会领导的意图。否则，领导乱“点"，部属茫然不知所措，都会影响工作效率。 2、领导者指导部属的工作是一个综合性的工作，涉及很多方面，因而需要注意以下几个方面的问题： ①要在思想上高度重视。有些领导者把指导部属当作负担，认为是额外的事，是自找麻烦。这种认识的错误之处在于没有搞清楚领导职责中很重要的一条就是指导部属进行工作。领导者应该明白，检查指导的过程，就是了解情况、发现问题、解决问题、推动工作的过程，同时也是取得领导工做主动权、提高领导水平的重要方法。只有在思想上引起足够重视，才能对部属的工作进行正确的指导，从而高效率地完成工作目标。 ②要倾力相授，不“留一手"。师傅教徒弟要“留一手"，是一种应当摒弃的狭隘意识，那种“教会了徒弟饿死了师傅"的旧观念并不适用于现代领导工作。因为我们从事的工作都是为人民服务的，不允许存在任何私心杂念；同时，部属圆满地完成任务，也为领导者自己的政绩增添了砝码。在部属独立工作能力提高的同时，领导者自己也会腾出更多的时间去考虑全局的工作。 ③要耐心细致，不怕“麻烦"。部属有时因为各方面的原因，可能一时不能正确领会领导的意图，出于对工作负责，同时也是出于对领导的信任，部属往往会向领导反复多次地请教。面对这种情况，领导者应该更耐心一些，更热情一些，不能怕麻烦。如果确因部属能力较差、领悟力较低，而工作又不能再拖延下去，领导者可考虑更换更合适的人选。 ④领导者平时要注意了解掌握每一个部属的能力、特长。只有了解部属，才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用，工作效率才能提高。因此，在部署工作时，应首先考虑那些最合适的部属。 ⑤注意培养部属多方面的能力，提高其综合素质。重使用轻培养是领导工作之大忌。社会转型期的领导工作创新性强、探索性强，遇到的新情况、新问题多，知识更新快，不抓紧学习新的知识，不积极培养新的能力，即使是高素质的人才也会有因知识陈旧、观念落伍而江郎才尽的一天。因此，只有抓紧培养各方面的人才，才能未雨绸缪，适应不断变化的社会环境和工作环境。 ⑥充分调动部属的积极性，挖掘其潜力。不可否认的是，领导者的综合能力要强于普通群众，但并不是说一切方面都强于群众。我们常说群众中蕴藏着无限的创造力和极大的积极性，只要领导者虚心向群众学习、向部属请教，充分调动他们的积极性，在指导中教学相长，挖掘其潜力，就一定能够起到事半功倍的效果。 ⑦领导者要有自责意识和反省精神。有些工作，部属完成得不好，并不是由于部属不得力或责任心不强，而是由于领导者制定的工作计划不合理，要求不切实际。面对这种情况，领导者应该有自责精神，及时高速决策，采纳部属的合理建议,允许部属在具体的执行过程中,在不违背大的原则的前提下，可根据具体情况对原部署及常规工作方法做适当的微调。这既体现了领导者对工作高度负责、讲真理不讲面子的可贵品德,又体现了领导者对部属的充分信任与尊重,容易赢得部属的拥戴和事业的成功。 四、表扬下属艺术 1、增强表扬的针对性。所谓增强表扬的针对性，就是要求领导者注意研究下级，充分考虑下级的需要。因为人的积极性是由人的需要引起的，需要是人的积极性的根源，领导者要调动下级的积极性，在选择表扬内容时就必须研究和考虑下级的需要。同时，人的需要是有层次的，人在一定的时期内有多种需要，而人的行为是由优势需要所支配的。这就告诉我们，领导者在选择表扬内容时，要关注每位下级各不相同的需要。举例来讲，校长要表扬教师，就应明白作为知识分子的教师，更多的时候其需要是能够使自己“有用武之地"的“自我实现的需要"，因此校长在选择表扬的内容时就应更多地定位在能体现教师教学水平、教研成果等方面。这样可以使教师极大地获得心理满足，从而保持旺盛的精力，以高昂的斗志投入到教学、教研工作当中。 2、提高表扬的灵活性。语言表达是一门奥妙无穷的艺术，用什么样的方式表扬下级，对领导者来说非常重要。针对不同对象，在不同场合表扬下级，要求领导者灵活地选择相应的表扬方式，这样才能收到良好的效果。有时领导者在工作中突然发现下级的过人之处，闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下级备受鼓舞。有时领导者用委婉的方式表达对下级的赞美，可能效果更佳。领导者还可以引用他人的话（尤其是权威人士的观点）来表达对某下级的称赞，当然也可以通过夸奖某项工作干得漂亮、某项任务完成的顺利来间接赞扬下级等。 领导者在选择表扬方式时不仅要考虑语言表达技巧，还应注意下级的行为特点及其心理特征。有人曾总结说，表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式——挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式——无功便是过。我们认为这是有一定道理的。对于先进人物，领导者应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进分子，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。如果领导者能够对下级的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时就应有所区别，从而提高调动下级积极性的有效性。 3、选择表扬的时机。表扬下级的话语，在不同的时间说出来，效果可能会迥然不同。表扬下级，领导者要考虑时间、场合。那么，何时表扬下级效果最好呢？①表扬在集会之时。领导者在本单位举行的公开会议上，适时称赞下级，赞扬下级的事业心和工作业绩，这不仅在本单位树立了良好的导向，而且对受表扬的下级也具有极大的鼓舞作用，会强化下级的进取心，使下级的积极性具有稳定、持久的力量。②表扬在成功时。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，心理都有一种期望得到别人认可的动机，领导者若在这个关键时刻对此肯定并加以表扬，下级的欣喜之情可想而知。但要特别注意的是，下级的“成功"不一定是非要完成了一件“惊天动地"的大事不可。③表扬在失意时。人在失意的时候，心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰、鼓励。领导者如果能在下级碰到失败、处于失意的时候“雪中送炭"，设身处地地站在下级的立场去感受他们的痛苦，体会他们的心情，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，将会收到意想不到的效果。因为人在失意之时会很沮丧，心情压抑，自信心不足，这时领导者的称赞如一支强心剂，对下级产生很大震动。在下级失意时，通过表扬来唤起他们的自信心，提高他们的积极性，效果往往特别明显。 五、批评下属时机选择艺术 心理学认为，良好的心理情绪对工作、生活起到积极的推动作用。不良的心理情绪则对工作、生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质，以及批评时所处的客观环境等，都能直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。 1、选择批评对象心理适应的最佳时机。部属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕被他人特别是被领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对部属的失职或不良行为进行批评，应选择部属心理处于良好状态之时。一般说，在部属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在部属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能会产生负效应，甚至带来其他问题。 2、选择批评者情绪适应的最佳时机。部属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，当领导的难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，领导者应自我调节心理情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把“火"压一压，让心情缓和一些，防止对部属发泄怒气；二是不要急于批评，要静下心来把问题搞清楚，防止说错话、批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的“怕出丑"容易给当事者以不良的心理暗示。 3、选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题性质不同，选择的环境(场合)也应有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会上批评，让大家共同吸取教训；属思想意识上的问题可在会下批评，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，应在小范围内教育处理；属个别的问题要个别批评，单个帮助教育；属倾向性的问题要公开批评，特别是对那些已形成不良风气的问题，更应在公开的场合批评，让大家警醒；属性质严重的问题要在全体人员大会上批评，尤其是对那些影响大、后果严重的问题，要利用干部、党员、职工大会进行批评教育；属一般性问题可小会批评，不宜随意扩大范围。 六、对待犯过错误的下属艺术 任何人都难免会犯错误，从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的下属的问题。它是衡量一位领导者会不会用人、会不会教育人、会不会调动人的积极性的重要标志。 1、要对下属所犯错误作具体分析。处理一个人的错误，必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观原因，即弄清他的动机是什么，原因是什么，以及所犯错误的性质、危害程度、影响大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。只有对下属的错误做出具体的分析，才能对症下药，帮助下属找出错误的根源，在今后的实践中加以改正。 2、坚持“惩前毖后，治病救人"的方针。帮助犯错误的同志，要采取与人为善的态度，不能使用“一棍子打死"的错误方法。同时，要从实际出发，是什么错误就是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他暂时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批评、教育，并给他时间，等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了，决不要无限上纲，借以整人。 3、对犯错误的人要肯定其价值。对于一个有缺点或过错的下属来说，如果领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来，并对其优点给予充分肯定，就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因下属的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，则会使其在感情上难以接受领导的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。 4、对犯错误的人要尊重和信任。一个人一旦犯了错误，尤其是那些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和压抑感。如果失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到伤害，并产生孤独感和冷落感，进而造成工作无动力，生活无热情，甚至本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，会沿着错误的道路越走越远。在这种情况下，领导者要特别注意尊重和信任对方，为他创造一个温暖的环境，这就需要比平时更主动、更热情地接近他、关心他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大家主动接近他，对他加以安慰和劝勉。这样做，他就会努力改正错误，以不辜负大家的关心和期望。 5、对犯错误的人要帮助引导。有的人一旦有了失误，出了差错，就会误入迷途，把自己孤立起来，认为自己一切都完了，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这种情况，需要领导者热心帮助、耐心开导。通过教育引导，使犯错误者懂得这样一个道理：一个人在工作中谁也难免出现这样或那样的错误；犯错误对于增长才干来说是一种“投资"。一个人犯了错误并不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误，缺少改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了这个道理后，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。领导应趁机培养其不甘示弱的意识、百折不挠的毅力、不怕挫折不怕失败的精神。 6、对犯错误的人要宽容。“水至清则无鱼，人至察则无徒。"领导者对犯错误的人，要做到大事清楚，小事糊涂；既要严肃，又要宽容。要按照允许犯错误、更允许改正错误的原则办事，对犯错误的人在不违背原则的前提下采取宽容的态度，常记善事，不念旧恶，把大多数人团结起来一道工作。无数事实证明，能够宽容人的短处和错误的领导人，多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇，并任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下"的霸业。唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的政敌魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治"。如果一个人偶有失误，要么遭到领导的严厉斥责，要么撤职查办，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不到如何帮助。但是，宽容不是无原则的迁就，而是在政策允许的范围内，尽量做到宽大为怀。 7、对犯错误的人要放手使用。一个人犯了错误，能痛改前非，领导者就不要抓住其“小辫子"不放，而应放手使用。这样做，常常会收到一石三鸟之效。一能使其感受到领导的爱护和信任；二能促使其痛改前非；三能激励其将功补过，积极工作。 七、副职与正职处理艺术 1、尊重而不吹棒。副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本份。首先，对正职工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心，特别是正职因其它原因不便直接提出的问题。当然要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围，有时正职处于矛盾的焦点上，一时难以解脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。尊重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。 2、请示而不依赖。一般说来，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作，是值得倡导的，也是为正职所欢迎的。副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。 3、主动而不越权。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高明，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。 ４、服从而不盲从。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见，对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意三点：一是正职的意见必须是原则错误，大事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小事情，副职要敢于自以为非，服从和尊重正职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格。二是对原则是非，一定要坚持，不能妥协，但要讲究方式方法，注重场合，考虑效果，否则事与愿违。三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委曲，要相信会弄清事实，作出公正结论。 八、决断艺术 1、要博采众议，戒主观武断。决断就其形式来看，是领导者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，除了运用自己已有的知识和经验外，应尽量多听听各方面的意见，博采众家之长，以弥补自己知识和经验的欠缺，使自己定下的决心更加正确。 决断过程中的博采众论，方式方法是灵活多样的。一般说来，当你回答下属请示的时候，只须在他提出的几个方案中进行选择，比较其得失正误，从中作出最佳抉择。当然，在实际工作中，下属请示某些经常遇到或必须马上处理的问题时是没有方案的，这时就要共同商量解决。 在决断过程中，领导千万不能主观武断。因为一个人的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。领导者的知识和经验总是有限度的，适用范围也是有限度的。而领导处理的问题又是无限的。用有限的知识和经验去决断无限的问题，难免发生错误。在决断各种问题时，常犯的错误，一是只注意自己可能成功的一面，而忽略可能失败的一面；二是只见有利的一面，而忽视有害的一面;三是只注意自己的主观意见,而忽视他人的意见。所以,要广泛听取群众的意见,特别要强调,对于来自基层的同志，对职级较低的干部，领导者绝不能搞人微言轻。 2、要权衡利弊，戒好大喜功。领导者作任何决断，都要权衡利弊。两利相较取其大，两弊相较取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。领导者在权衡利弊时要做到：①一定要保持清楚的头脑，做到情况明、事实清，不能被一些假象所迷惑；②不以个人好恶作决断，不做一厢情愿的事，不搞好大喜功；③要抛开私心杂念，不得以个人得失论危害，不凭个人利益作决断。 3、要顺势而断，戒逆理而为。古代兵法上说：“智者顺势而谋”，“因势而动”。这里说的“势”，是指事物的情势、发展趋势和其它客观条件，就是说在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获为什么要七擒七纵呢？那时中原人称两湖、两广少数民族为蛮夷，由于历史原因，蛮夷人对中原人怀有戒心和仇恨。诸葛亮深知“征人必征心”的道理，在与孟获交战中，不单单为追求军事上的胜利而杀了孟获，七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。反之，和杀孟获，势必引起蛮夷的仇恨和抵抗，导致刘备南北受敌，不得安宁。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，使孟俯首称臣，达到刘备称雄西蜀的目的。可见，顺势而断，才能收到预期的效果。逆理而为必然会失败。 4、要是非分明，戒模棱两可。一个高明的领导者的智慧表现在回答部属问题时，能肯定那些是正确的，哪些是错误的；对事物的理解上，入木三分，精辟深刻。现实生活中，有的领导者是非不明，并非因为水平不行，而是因为私心太重，怕担责任。在回答下属请示时，显得很客气，很谦虚，而说些模棱两可的话，可左可右。对下属的意见，说这也不错，那也可以，“你考虑的有道理，但也还有些不足，你回去再整一整，有道理你就做，道理不足就看看”等等。或者说：“你看着办吧，”使下属无所适从。这种决断虽然找不出什么错误，但不管用。而这种不管用的决断就是最大的错误。 5、要断之在独，戒疑虑重重。领导者在做决断时，很重要的一点就是要有自己的见解，能够凭借自己的知识与经验，通过自己缜密的思考，作出独立的决断，也就是我们常说的拿得起放得下。特别是在集体讨论重要问题时，主要领导者要分析综合，善于作决断。这需要，一是要有智慧，二是要有勇气。对大多数领导来说，问题不在智慧和才能上，而在于是否有勇气，有魄力。 断之要独和独断专行有着本质的区别，区别的根本标志在于决断之前是否有民主精神；不要疑虑重重，是说领导者在决断时要坚决果断，敢于拍板。三思而后行是必要的，但这不同于顾虑太多、犹豫不决。这里有三种情况：①在决断时看起来想得很周到，各种细微末节全都考虑到了，然而在翻来覆去的考虑当中，把关键的，有决定意义的东西淹没了，冲淡了，结果抓了芝麻丢了西瓜。②在决断时顾虑太多，犹豫不决，往往坐失良机，追悔莫及。③在决断时主意不定，反复无常，不但使下属无所适从，而且祸害无穷。所以，在决断时，该拍板的时候一定要果断拍板。 6、要顾大抓本，戒琐碎过细。领导者要抓住那些带根本性、全局性的东西。顾大抓本有两层意思：一是要抓大事，不要婆婆妈妈地什么事情都想抓，都想管。人的精力是有限的，如果都抓，什么都管，就会造成大事抓不住，小事抓不完。二是当领导必须有超脱的风度。要做到这一点，需要努力提高领导者本身的素质。学会运用矛盾的方法，弄清什么是矛盾中的主要方面，抓住了主要矛盾，抓住了矛盾的主要方面，就能够抓住事物的根本。 7、要深思熟虑，戒草率匆忙。要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚，然后再做决断。“三思而后行”。深思熟虑的标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。谋中的深思还应该和断中的缓处结合起来,处理问题要果断、迅速,这无疑是正确的。但果断、迅速不等于草率、匆忙。在很多情况下,采取缓处的办法也不失为一种高明的方法。 思想政治工作中有一个“冷处理”方法，实际上就是缓处。缓处有几个好处：①避免矛盾激化。如属下发生严重过失，心理非常恐慌时，就要进行冷处理，过急就会激化矛盾，扩大事态程度或改变问题性质。②等待时机成熟。有的问题，当时处理条件不够具备，处理完了很可能会留下后遗症，可采取缓处的办法，以等待时机成熟。③有利于把事情办得更好。缓处能够给领导者留有充分考虑的时间,在这样的情况下,就可以把问题想得更细更周到些，避免某此失误，以便问题处理的更圆满。 不要草率匆忙，是说处理问题时要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。“忙中有错”，人处在激情状态下，思维的容量变窄了，思维的深度远远不够，“宁静以致远”，沉着冷静才会深谋远虑，就是这个道理。 ８、要善择时机，戒过迟失机。机会对一个决断者来说十分重要。机不可失，时不再来。毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中指出：“领导者的聪明不在懂得灵活使用兵力的重要，而在按照具体情况，善于及时地实行分散、集中和转移兵力。种善观风色和善择时机的聪明是不容易的，惟苦虚研究，勤于考察和思索的人们可以获得”。领导者在选择时机要做到以下三点： ①要持重待机。要决断某件事，一定要认真研究该事件的各个要素，在诸多矛盾当中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面把握住主要矛盾方面。掌握了这些情况以后，还要看解决该事件的主客观条件是否具备。条件不具备时，一定要慎重从事，不要匆忙决断，可采取等待时机的办法，至少要等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件已成熟。②要当机立断。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好的时机，就要毫不犹豫地下定决心,作出果断处置。错失良机，反而把事情搞得更难处理。“当断不断，反受其乱”。③要随机应变。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的，已经决断了的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化，这种时候，要求我们随着时机和情况的变化而变化，作出比较符合实际的处置。 9、要留有余地，戒处置过头。在决断时，要留有一定的余地，不要满打满算。因为情况不明、判断不准或可能情况会发生了某些变化，需要进行某些修正或更改。留有余地，修正起来较容易，否则更改或修正起来就比较困难。特别注意决断时不要过头。 10、要标新立异，戒墨守成规。决断艺术的生命力在于它的创造性。创造性思维必须有新意，敢于想前人所未想，做前人所未做的事。标新立异建立在科学的基础上，要切实可行，不能搞花架子。我们讲不要墨守成规，并不是反对运用过去经验。 九、矛盾处理艺术 在一个群体中，可能因为气质的差异，而彼此之间难以协调一致，可能因思想方法和工作方法及工作作风的不同，而造成工作中的冲突。因此调解群体内部的矛盾，是各级领导者的一项经常性的任务。在集体内部在原则问题上有了是非，一定要分清，但在调解矛盾中，必须从团结的愿望出发，与人为善，和风细雨，以理服人。解决矛盾的正确方法是： 1、矛盾不积累，及时解决。解决内部的矛盾要及时，不要等问题成城才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。有了矛盾不积累，及时解决，费力小，能收到事半功倍的效果。因此，要善于及时发现和抓住集体问题中的矛盾，善于分析矛盾的原因，积极主动地抓紧解决，不要躲躲闪闪，掩掩盖盖，更不能睁只眼，闭只眼，搞毫无原则的合作共事。 2、正视矛盾，不回避矛盾。回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要真诚地拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾，不当和事佬，也不能“和稀泥”。从思想上克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评时，要坚持实事求是，开诚布公，出以公心，与人为善，有理有据，不能凭道听途说或某种“空言”行事。 3、复杂矛盾不急躁，善于等待。集体内部有时候矛盾很复杂。复杂的特点：一是牵扯的人较多，二是各种矛盾交织在一起，而使认识上差距拉大，难以统一。对于这种矛盾，只要情况允许，就要善于等待时机。等待时机不是消极的，而是积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾理顺、简化，等待恰当时机，着手解决。 4、单一矛盾不扩大，注意个别解决。班子内部的矛盾，有的只是一两个人之间的问题或者属于某一个人的问题。对此类矛盾的解决，就不宜扩大范围，主要领导应及时做工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。 5、内部矛盾不扩散，在内部解决。班子内部的矛盾不能随意对下扩散，随便乱说，而使矛盾激化，这样不利于矛盾解决。 6、矛盾不上交，立足于自己解决。一般的矛盾通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。但有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，就要求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。 7、矛盾僵持，不硬解。有的矛盾，处于一种僵持状态，按照常规的方法，作一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时作为主要领导者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。直径近、曲径远，但采取“以曲为直”的谋略，往往是达到目的最佳途径。这既要把握解决矛盾的目标，对人坦诚相见，又要分析原因，抓住“焦点”，选好突破口，因势利导。 十、放权艺术 春秋时代有着卓越领导才能的管仲，辅佐齐恒公成就了80年的春秋霸业，被称作“中国第一相”。关于领导者放权，管仲有一段精辟的论述：“毋代马走，使其尽力；毋代鸟飞，使弊其羽翼”。意思是说：不要代替马去跑，让它尽到自己的力量。不要代替鸟飞翔，使其尽情的舒展自己的羽翼。管仲认为，领导者不能事必躬亲，应懂得放权，让下属主动工作，充分发挥他们的聪明才智。 有些领导者喜欢凡事“一竿子插到底”。在特定情况下，这种深入的工作作风是值得肯定的，但是要有分寸，作为领导，如果长此以往，就容易犯对下“越权”的错误。所谓“越权”，就是不应该管的事情，插手管理；不应该执行的任务，越俎代庖。领导者经常性对下“越权”危害是很大的：影响正常工作秩序；影响下属能力提高；有碍全方位调动积极性；也有碍于工作的高效完成。” 领导者经常性对下“越权”很多情况是由于领导者不正确的要求造成的。概括起来有四个方面，既“四过”。一是要求过多。对人对事要求过多，会使下属分不清主次，掌握不好轻重，无所适从、顾此失彼，进而造成工作混乱。工作一乱，领导就可能介入形成越权。二是要求过细。领导要求过细会使得下属缺少创造和发挥，遇到特殊情况，不敢负责，不敢作主，每每请示汇报，这样客观上造成了领导无意识越权。三是要求过高。领导要求脱离实际，下属不能完成任务。下属完不成任务，领导便“亲自上阵”，全盘操作、包办代替，最后形成越权。四是要求过急。要求过急，下属没有充分的完成时间，完成质量就不可能好。这样，领导又有可能“亲自操刀”，并“取而代之”。 领导者有效避免对下“越权”，除了要克服上述的“四过”以外，还需要做到“四容”，并坚持“四少”。 首先，要做到“四容”：一是容才。要容得下人才，特别重要是能容得下超过自己的人才。使自己具有容人、让人、举人、托人的开阔胸怀。二是容言。允许别人讲话，能听得进各种意见，尤其是允许能力强，与自己有不同意见，有独到见解的人讲话。使自己养成兼听则明的思维习惯。三是容怨。不计较个人的恩怨，能容得下下属暂时的不理解和埋怨，培养超出常人和耐受力的领导气度。四是容错。对于成熟的领导者容错非常重要。卡乌尔说过：“信任别人的人，比不信任别人的人，要犯较少的错误。”对犯错误的人，不能一棒子打死。允许别人犯错误，也允许别人改正错误。要区分错误的性质，宽容犯错的同志并给予改正机会，激励、信任下属，促使下属提高。 其次，要坚持“四少”：一是对微观工作要少听。对微观工作少听，让下属作主，就会避免由于下属事事都要请示、汇报而造成的不能放权。二是对常规工作少问。除非常规工作出现偏差，一般情况下，领导应关心、关注中心工作、特色工作和重点工作。这样既可以充分放权，还可以提高下属创造性开展工作的能力。三是下属的本职工作少管。属于下属份内的事情尽可能少管。切不可由于与下属的关系过密或过疏，不注意掌握尺度，出现角色错位，乱了程序和章法。四是领导决策以外的事情少做。领导者的重要职责是决策定事，所以，应把精力和注意力放在大方向、大思路、大原则的思考和决策上；而不应陷在相对具体的事物之中。在具体问题和具体事情上，要相信下属的能力，切不可随意的“靠前指挥”、“亲历亲为”。 十一、纠正下属越权艺术 “越权”主要是指不该说的说,不该管的管,不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。一经发生下属越权，视情况采取不同的方法加以纠正。 1、先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的越权动机是好的，行为不当，指出问题和危害。 2、维持现状，下不为例。有的下属越权决定和处理问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方干的更漂亮，成绩更突出。这样就要自然维持下去，但也要下不为例，有的不太注意，但影响不大，这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化。 3、因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。 |
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