第五课班组长的责任与任务

大笨牛 2014-04-11

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各位同事，大家好：

班组长的责任和任务究竟是什么呢？大家都是实际工作者，最有发言权，也都会说出几条。

下面，请大家一起来说和补充（每人限说2条）

一、班组建设

班组建设，就是要通过有效的手段和方法，最大限度地调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。

1、班组建设的内容

1）管理制度、流程、方法的建设；

2）人才素养的建设，包括岗位能力标准、能力培养和测评等；

3）班组文化建设，包括现场管理、士气提振、早会晚会、员工心态调适等；

4）班组功能实现的保证措施建设，包括：工艺标准、质量检验标准、作业指导书、安全守则等。

5）班组激励考核建设，包括目标标准体系建立，测量数据收集、定期分析对比等。

6）创新改善体系建设，包括QC小组，品管圈活动等。

2、班组建设的七大使命

1）提高产品质量。

2）提高生产效率。

3）降低生产成本。

4）防止工伤和重大事故。

5）提振士气，创造良好的工作环境和氛围。正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率。加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感。营造出健康良好的班组氛围，从而激发出爱岗敬业的奉献精神。

6）培养人才。

7）保护环境。

二、班组管理

1、班组管理是一个持续的、循环重复的、系统的、综合的过程。

2、班组管理的核心和关键是“班组长”。提高班组建设与管理水平的关键，是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任班组长。

3、班组管理需要班组所有成员参与。

4、班组管理主要内容

1）计划目标管理，这是班组管理活动的核心。

2）产品质量管理，包括：产品标准、工艺文件、检验规范、工艺纪律执行。

3）现场管理，包括6S等。

4）人力管理，包括人员素质提升、人员士气管理、内部考核、工作分工、薪酬分配等。

5）安全管理，确保安全事故为零。

6）基础管理，包括台帐、报表、各种作业记录纪实等。

5、班组管理的目标要求

通过加强班组管理，使班组管理做到内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化。

6、班组管理的难点分析

1）班组长自身素质不高，见识不多，能力不强。这就需要班组长一定要强化自身的学习。

2）班组长日常事物繁忙，对班组建设和管理重视的不够，一定要学会理性思考。当工作非常繁忙，忙而生乱，摁倒了葫芦起来了瓢的时候，一定是管理出了问题。

3）员工参与性、积极性不高。这一定要从班组长自身的领导力去检讨。世界上没有坏的兵，只有不会带兵的人。

4）缺乏良好的工作习惯。尤其是现场6S管理，很多情况坚持不住的道理，就在于工作习惯不好，不能坚持。

7、班组管理的难点及要害

1）要理顺各种关系。

2）在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到个人，从而调动全体职工的积极性和创造性。

3）了解信息、掌握动态，做充分的预见和调控。

4）简化、优化和固化。就是把复杂的变简单，把不合理的变合理，把不固定模糊的变成固定的明确的。

三、班组长的职责

1、组织完成上级下达的生产经营任务。

2、对班组内人员进行调配、排班、考勤。

3、对生产现场实施现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养、绩效考核等综合管理。

4、对员工进行情绪管理，对新进员工进行技术培训。

5、对生产现场进行6S管理。

6、加强班组的建设。

7、及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

8、进行数据分析，为改善找到突破口

四、班组长的作用

1）班组长影响着公司生产决策的实施，体现了企业的执行力。因为，再好的决策，如果执行者不力，也很难落到实处。

2）是承上启下的桥梁，是员工联系领导的纽带。

3）是生产的直接组织者和生产的劳动者，既是技术骨干，又是业务上的多面手。

4）班组长是企业的中流砥柱和脊梁。

五、认清精益生产中班组长地位的关联变化

序号	传统班组长	精益生产体系的班组长（日企）
1	厂长权力大，班组长权利小	班组长个人的权力大，厂长权利小
2	班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示	班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面
3	一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查	组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位
4	班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者	班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5	都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。	班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排
6	班组长不懂或者不善于快速培养多能工	班组长都非常擅长快速培养多能工
7	班组长通常都认为员工的错是他自己的责任	班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任
8	班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少	班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作
9	班组长极少这样做。	班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配
10	班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情	班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障
11	班组长工资比科室人员低，权利小、责任大。执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊	班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大
12	大部分班组长都加班加点无私奉献	班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标
13	班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）	班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语
14	班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。	班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）
15	班组长很少有人学习运用这些基本工作技能	都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图
16	班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？	班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍
17	班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工	班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”
18	班组长仅仅是班组计件工资的统计人	班组团体计件工资的分配人
19	班组长几乎没有人这样做	班组长每天都要亲自给班员讲课做培训
20	班组长批评人一般都是当众羞辱员工	班组长都是个别批评，耐心启发教育
21	班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生	班组长喜欢深挖问题的真因，并举一反三，杜绝同类问题再次发生
22	班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理	组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭