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十年前，洋河酒厂正在风雨飘渺中摇摇欲坠，就在这危难之际，张雨柏委以重任由泗阳县副县长调到洋河酒厂任总经理。他的到来，不仅续写了洋河酒文化的历史篇章，还成就了洋河酒的蓝色神话。十年，张雨柏让洋河酒从2亿卖到到200亿元，他是如何做到的？或者说洋河是如何做到的？ 从对标中实行品牌文化差异化 2003年，中国的白酒竞争处在一片水深火热之中。先是央视“标王”秦池的折魁，后有孔府家“勾兑门”，这两大事件后，中国白酒行业进入一个调整期。对于很多企业来说这正是一大好机会，都试图掌控格局，于是文化牌、历史牌、名人牌、地方牌等都被他们争相用来为自己增值。差异化风头最盛的要数茅台、五粮液、水井坊、国窖1573、金剑南等，均以非同寻常的历史厚重感和沧桑感来作为品牌的核心诉求点和支撑点。而就是在这样竞争激烈的环境中，张雨柏团队推出了“洋河蓝色经典”系列产品，让蓝色文化成为白酒行业的一段传奇。 同期，有很多品牌在定位上都打破了过往单点的诉求，而以饮酒方式或人群分类来作为突破点：稻花香打出“人生丰收时刻，稻花香”的独特定位；舍得酒则从辩证智慧的角度出发，打出“智慧人生、品味舍得”；衡水老白干打出了“喝出男人味”的概念。经过多轮调研和分析讨论，洋河管理层决定大胆创新，打造一款与之前所有品牌白酒不同理念的差异化产品——洋河蓝色经典。不叙说历史，不卖弄文化，不标榜年份，不强调窖藏，因为这些都是一款高档白酒所必须拥有的品质。洋河大曲拥有四百多年的历史，作为中国八大名酒之一，洋河大胆地用现代与历史做了一个分割，打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念，最终形成了蓝色经典的广告语——“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。” 洋河酒厂将这种定位阐释升华到了极致：喝蓝色经典的男人有着包罗万象的宽广情怀，在事业上顶天立地，能兼顾家庭、父母、子女、朋友的诸多感情，能包容成功的喜悦，也能包容得下失败的打击,这些的确是需要一个比海洋和天空更宽广高远的胸怀。这种艺术的升华将洋河所定位的男人文化深深地植入到了品牌的“血液”之中。 正是这种略带有虚荣却有辩证精神的感情，让蓝色经典在当代普遍缺失正确的创富观念与奋斗终极意义的探索的宏观商务文化背景下，对普遍浮躁和缺失的男性心理进行了一次及时的梳理和矫正。这种定位与传统的白酒流行的历史感定位形成鲜明的对比，恰恰迎合了中国当代男性消费者的心理特点，因此他也具备了流行元素。 以绵克刚的产品口感差异化 通常在一个白酒品牌准备像市场发起冲锋的时候，总是要确定下自己的酒体风格，就像茅台是酱香代表，五粮液是浓香代表，西凤是凤香代表，景芝是芝麻香的代表，香型的代表品牌趋于标准化和定型化。这种定型化使得各个白酒品牌各就各位，归到自己的阵营，以便消费者明晰而准确选择。 在香型上缺乏优势的一些国内白酒品牌会打出洞藏、窖藏、原浆、年份等眼花缭乱的概念来规避酒体风格上的短处，制造出相对的优势，如太白酒、国窖。 洋河严格说来是属于浓香型，但是蓝色经典如果按照香型进行定位，显然缺少自己的优势特色，会被淹没。为了避开传统名酒的锋芒，洋河蓝色经典结合自己“甜、绵、软、净、香”的特点，将自己的风格按“味道”划分，开创了“绵柔型”，并称洋河为“中国绵柔型白酒领袖品牌”。 蓝色经典这种“味道”划分，使得蓝色经典有了自己独特的风格，鲜明而富有特色。同时，将自己定位为绵柔风格也与蓝色经典所处市场环境有密切关系。 洋河的主要市场在江苏，当地人饮酒不像北方那样烈。在洋河所处市场环境，显然突出绵柔风格要迎合省内的消费文化。 酒体的绵柔原本不适合江苏以外的北方市场，但是在2003年后，随着茅台提出绿色饮酒的概念被消费者接受后，绵柔风格也逐渐被性格豪爽喜欢饮烈性酒的消费者接受，尤其是洋河蓝色经典所针对的商务消费人群，对健康饮酒的概念也就更加推崇。在对大的消费环境的准确把握下，洋河顺利地进入山东、安徽、北京等地，并且在很多省份销售超过了亿元。 产品包装形象的反向操作——蓝色风暴 周杰伦的一首《青花瓷》让中国白酒业也一度呈现追星的态势，在很长一段时间内，白酒市场流行起了瓷瓶包装。但是定位富有绵柔风格的蓝色经典并没有追逐这种流行，为了与传统的窖池、年份、历史感形成反差，蓝色经典力求凸显产品的现代神韵，因此在包装设计上，洋河大胆地延续了早期洋河经典的蓝色风格，让蓝色成为洋河蓝色经典的形象色，因为在主要以中国传统文化的红、黄、土陶、瓷白色作为主色调的白酒包装中，洋河无法凸显出自己的产品定位。 早在2003年，洋河就有意识地开创自己的蓝色文化，赋予蓝色经典系列产品更深厚的文化底蕴。 首先，洋河在内涵上提出将蓝色与绵柔的一体化，因此在表现上着力突出蓝色的高雅恬淡，使之符合绵柔型白酒的口感特征，突出开放、时尚、现代、品位的元素，成为蓝色经典绵柔型白酒的视觉代表。 更进一步，洋河把这种形象符号化和视觉化，找出蓝色的代表海洋和天空，发掘出蓝色背后蕴涵的意韵：“天之高为蓝，海之深为蓝，梦之遥为蓝” 正是因为这种蓝色文化的有力支撑，才使蓝色经典在消费者眼中不再是简单的三个玻璃酒瓶和一种颜色，而是蓝色的高雅，绵柔的口感和宽广博大的胸怀的完美结合。 与传统老八大白酒相比，洋河的蓝色独树一帜为消费者带来了全新的视觉体验这时，也完成了自己产品壁垒的构筑，而将竞争对手拒之门外。 渠道和终端的捆绑战术 洋河在打造热产品的同时并没有放弃渠道的建设和开发，由渠道延伸至终端并进行双向捆绑，是洋河蓝色经典得以畅销长销高利销的有力武器。 战场展开激烈的争夺战，洋河没有贸然进军南京，而是采取了侧翼出兵的策略，以江苏沿江8市为主线，实施推进策略，到2004年，在侧翼市场蓝色经典取得不俗的销售业绩。这样完全避免主战线与强势品牌的竞争。就在2005年，当徽酒在南京市场打的疲惫的时候，蓝色经典突然发动袭击，直取南京，当年当蓝色经典销售突破2个亿，开始在全省布局。2006年，蓝色经典坐稳江苏市场后，随即开始拓展河南市场，河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场。此后又相继开发出广东、湖北、河北、浙江等新市场。事实上洋河恰恰采取了碉堡战术，步步为营，先做了局部，然后放大，然后沿着已经开拓的市场进行战略纵深，带动了整个国内市场的全面快速发展。 为了把控终端最大限度地调动经销商的积极性和对洋河的忠诚度，在终端模式上，洋河采取了所谓“1+1模式”。为了灵活的获取终端渠道，洋河还采取灵活的市场政策。在终端上实行“一店一策”“一企(核心客户)一策”的操作，这样不但能直接解决各个渠道的利益不同要求，而且将决策过程加快，创造了高效有序的渠道力。 柔能克刚，以热胜多 洋河的成功不仅是战略的成功，更是产品的成功，同时也是深度洞察消费需求的结果。在经济高速发展，产业升级、消费升级和快速转型的今天，如果不能有效地把握消费者需求，并打造具备差异化的热产品，实现产品重新组合和品牌升级，就很难牢牢抓住渠道和终端消费者。 |
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