|
加多宝时代王老吉的营销模式是总经销制。把全国划分为几大区域，每一个区域安排一个总的经销商，总的经销商下面，发展有专业配送能力的分销商（邮差商），如餐饮分销商、商超分销商、批发分销商、士多分销商、特通分销商等。分区域、分渠道进行覆盖餐饮、现代、特通和小店等等终端店，要求签约的分销商能压300-500箱货以上。 加多宝采取人海战术。在商品流通环节，各类分销商只完成物流配送的使命。而在终端环节，由加多宝的业务人员、导购员负责对各类终端进行终端开发和维护、拿订单、铺货、理货、促销、导购等市场服务。 据了解，加多宝时期的王老吉覆盖了国内80%的饮料渠道和终端，并且采取渠道压货和买断终端、签署排他性协议等方式，牢牢控制渠道和终端。在加多宝已经覆盖的核心渠道和终端，其他品牌很难进去。 加多宝对流通渠道返利形式采取的是直接给渠道各个环节利润，而不是采取常规的进销差价。加多宝公司讲信用，据了解，加多宝从来不拖欠经销商费用。不仅如此，加多宝方面会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。 总体而言，加多宝时代的王老吉分为五条通路，根据销量贡献大小的顺序，分别是餐饮渠道、现代渠道、特通渠道和传统渠道。 一、餐饮渠道 餐饮渠道是王老吉发家的地方，因此王老吉非常重视。首先体现在对餐饮终端的开发上，即所谓“量”方面，王老吉的基层业务员每天都有任务，要求每人每天拜访35家终端网点，每人每天开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上的POP，每人每天要包3个冰箱贴。这其中就有很大的一部分终端是餐饮终端。在全国各地，王老吉通过业务员的这种“扫街”行动，基本上掌握了绝大部分的餐饮终端。 在餐饮终端的开拓上，王老吉把它大致分成A、B、C三类客户，A类客户的体量是超过50桌的，销量大概在30箱每月；B类客户的体量在30—50桌的，每月销量大概在10—30箱之间；C类客户的体量是少于30桌的，每月销量在10箱以下。 拓展餐饮渠道，机会最大的是B类客户，王老吉覆盖餐饮B类客户终端，是它成功拓展餐饮渠道的关键。 其次，在餐饮终端“质”的方面，王老吉非常重视餐饮终端生动化的建设，把餐饮终端建设成为王老吉的“桥头堡”。这样的目的和意义在于，让王老吉的知名度快速提升，同时利于产品的销售，实现“终端拦截”的作用。 具体而言，在餐饮终端生动化上，全面做好“海陆空”生动化工作。“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“陆”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。 在针对餐饮终端促销上，王老吉推出了针对酒楼的“王老吉五星会员酒店”、“王老吉诚意合作店”计划，针对火锅店的“火锅店铺市”计划，并投入资金与商家开展节假日促销活动，使王老吉快速进入餐饮渠道并成为主要推荐饮品。 在针对餐饮服务员的促销上，主要方式是集瓶盖兑礼品。推广方式是招聘促销营销，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。促销周期是每三个月做两次，每次20天。据了解，在一个中心市场，王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。 在针对餐饮渠道消费者促销上，主要促销方式有三种：一是抽奖促销，奖品包括电火锅、电磁炉等。二是刮刮卡促销。三是本品促销，点王老吉送王老吉。促销周期是，全面在不同的店轮流开展消费者促销，每个店搞半个月。 针对餐饮批发商王老吉也有奖励计划。奖励方案是(每箱1-2元×实际销量×销量分数权重)+ (每箱1-2元×陈列/显现分数权重)+ (每箱1-2元×守区守价分数权重)。组长(主管)拜访餐饮批发协作商考核，每季度返还一次奖励。 在餐饮客户的拜访上，B类客户的业务代表，规定每天拜访25到30家的B类客户，每条线路125家到150家。C类客户的业务代表，规定每天拜访40家客户，每条线路200家左右的客户。与此同时，以餐饮客户的安全库存周期为依据来设定拜访频率。高频客户每周拜访两次，低频客户每周拜访一次。 二．现代渠道 在现代渠道的管理上，设立全国KA管理处，独立于其他现代渠道终端。全国KA管理处管理包括大润发、世纪联华、好又多、沃尔玛、家乐福、易初莲花等这样的全国范围内的客户。王老吉的全国KA渠道管理处独立运作，所有人员直接聘用、晋升和解聘。管理费用单独核算独立使用。销售目标单独设立。全国KA管理处十大KA系统的运作作为KA渠道的建立标准。 在现代渠道上，王老吉把它不仅仅当做是一个产品销售的平台，更多的是把它当做是一个展示形象的舞台。因此，王老吉十分重视对其终端生动化的处理。 终端生动化包括产品的生动化陈列以及终端POP等等。现代渠道的工作核心就是陈列。好的陈列能打破消费者既有的购物计划和购物路线。现代渠道的陈列分为基本陈列和多点陈列（特殊陈列）。王老吉实行的陈列原则是基本陈列绝对占优势，多点陈列广泛执行，实现销售最大化。 精细化管理是王老吉现代渠道营销的主要特点。为了在产品陈列上不断创新，王老吉采取很多办法，比如在内部举办“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员不断优化改进卖场终端形象。 在外部竞争方面，王老吉现代渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如某竞品在某超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列。比如“五一”要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高。 在稳定价格上，王老吉也有相关的对策。王老吉发现有低价行为，他们就会派业务人员主动与店方沟通，同时发出告知书。如果第二天店方回复到正常价格，王老吉就正常供货。如果第二天依然低价，王老吉就停止供货并收货。 在针对消费者的促销方面，针对大型节假日的主题促销连绵不断。比如春节全国主题促销、五一大区主题促销、8月炎夏消暑主题促销等等。促销方式多样化，效果最大化（买赠，刮卡，返劵，联合促销，等等。） 三、特通和传统小店渠道 特通渠道包括网吧、KTV、夜场等。在终端促销方面，网吧的操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销。刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与其他啤酒品牌搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，或者用王老吉兑红酒。 传统渠道主要是指零售小店。王老吉基本上实现了对全部小店的全覆盖。在日常管理中，要求每个基层业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发。同时采取“抢、逼、围”的战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，造就王老吉无孔不入的终端网络。 |
|
|
