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续上篇《绩效委员会的组件流程几议事规则》，本篇介绍如何召开年度绩效会议。 很多企业不愿意做规划，未必是高层领导团队意识不到规划的重要性，而是因为不知道如何做规划，担心做了也达不到效果。 人力资源部需要对高层管理团队提供专业支持，最快捷的方式是：安排高管团队参加团队决策培训，或邀请外部专家担任规划会议主持人，手把手地带着高层领导们走一遍规划流程，边做边学。当然，借助外脑需要企业支付较高的成本，如果人力资源总监具备足够的组织能力，也可以亲自推进绩效管理委员会的运行，在此，以年度绩效计划会议为例，介绍团队决策会议的操作方法： 1、会前准备 1）确定参会人员： 达成有效的团队决策，需要控制参会人员。 一是参会人员的层级必须相同，年度绩效计划是公司层面的决策，就必须由公司高层管理者参与，一般不需要中层经理出席。如果会议中的某项议题需要某位中层经理参与决策，可邀请这位经理只参加这一时段的会议。 二是参会人数不宜太少或太多，最佳范围是5~7人。人数少了，不能充分地集思广益，决策质量就会降低；而人数多了，不但也会降低决策质量，关键是还会耗费时间，使会议变成体力和意志力的较量。如果确有必要，人数绝对不能超过9人。 如果绩效管理委员会成员超过9人，可将其分为“必需出席”和“选择列席”两类。如：上文中集团的绩效管理委员会成员中，审计部总监的主要职责是监督绩效计划和全面预算的执行，在计划制定的会议中就可选择列席，不必参与决策。 2）选择主持人： 为保证团队决策的程序公正，会议主持人必须保持中立、不能参与决策，这就决定了，人力资源总监不能亲自担任主持人。建议：由绩效经理担任主持人；这样的安排有两个优点：一是，绩效经理是绩效计划的执行推进者，担任主持人，可以深入了解计划的制定过程，为准确执行打好基础；二是，有效的团队决策需要严格遵守议事规则，这就要求主持人及时制止跑题、人身攻击等行为，通常来说，绩效经理的职位比委员们低至少两级，由较低职位的员工执行规则，反而不会伤及委员们的面子，有利于会议的推进。 主持人需要兼具“原则性”与“亲和力”。一方面，不会被委员们雄辩的言辞或激动的情绪所影响，时刻紧盯议程与议事规则，坚定地推进、执行；同时，能够得体地制止违规行为，不会因态度过于强硬而引发冲突。（主持人的引导技巧将在随后的篇幅中展开） 您可能会问：职位较低的员工通常不够了解公司业务，担任主持人，不会影响会议质量吗？答案是：不会，因为主持人不需要参与决策；更重要的是：是否了解公司业务，没有客观的评价标准，不同部门、层级的人，对业务会有不同的认知，而团队决策正是统一认识的过程。从这个角度来说，主持人不了解公司业务，更易于保持客观中立的态度。 3）安排会前任务： 会前任务，也就是委员们的“家庭作业”，包括“读”、“写”两部分。 读：上年度工作总结，包括公司层和各业务模块/部门的总结；上年度预算、决算、审计报告；高层、中层经理述职报告；必须了解的行业、客户信息等。以上材料，应尽可能地提供给委员们，要求在会前认真阅读，以确保大家在同一个认知高度上思考问题。 写：委员们需要结合自己的职责范围，按照战略规划的思考框架（如上文提到的惠普战略规划十步法）整理相关资料并回答问题。这样就避免出现到了会上才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作。对问题的思考必须形成书面的《参会报告》，一是因为：写的过程可以深化思考，使会议上的讨论更理性；二是因为：委员们需要基于充分的信息共享做出决策，文字材料可以在讨论过程中随时查阅，而单纯的口头交流会遗漏信息，导致决策质量降低。 需要对《参会报告》的内容提出要求，基于两个目标： ——让委员们“敢说”。参会人员来自不同部门，有着不同的背景和资历，会前必须明确：在讨论阶段，不存在“总裁”、“博士”等职位和专业的压力，任何人的建议都会被平等地对待。 ——让委员们“负责任地说”。这要求《参会报告》中要避免假大空的语言，应该“以问题为导向、以事实为基础、以行动为建议”。比如：“提升品牌影响力”就是典型的假大空语言，必须表明：为了解决哪些问题，基于哪些事实，应该采取哪些行动。 4）制定会议计划： 时间安排：年度绩效计划会议，通常需要5天左右的时间，理想情况是远离办公地点举行封闭式会议，如果做不到，也需要在尽可能短的期限内（如一个月内）间隔安排出5天独立的时间。这需要在会前与委员们充分沟通，以提前安排好各自的工作，预留时间。 议程安排：首先由委员们轮流发言，发言采取“半脱稿”的方式，以《参会报告》为基础，详细阐释报告中的重点内容，并接受其他委员的提问；然后按照思考框架，逐条讨论。以下是某集团公司的年度绩效计划会议议程： 5）会场安排： 绩效计划会议应为“圆桌会议”，以减少对抗、促进共识。会场需要安排白板、投影。必要时，可以提前确定座位、摆好桌签，为提高决策效率，座位安排有几个“小窍门”： ——“滔滔不绝、离题万里”者，安排在与总裁与主持人的中间，以减少目光接触、选择性忽略其要求发言的示意。 ——“习惯性沉默”者，安排在主持人的对面，因为需要与其保持目光接触，用点头、做笔记、身体前倾等肢体语言鼓励发言。 ——“建设性批判”者，安排在总裁的对面，让最终决策者听到不同的声音。团队决策需要建设性的思辨，以激发更多创意，总裁需要“兼听”批判性意见，以提高决策的理性。 2、议事结构与议事规则 绩效委员会的全体委员必须就绩效计划达成共识，因为管理者们只有了解制定决策的逻辑，才能认同并执行决策。关于共识的重要性，一位职业经理人曾这样说：如果老板的战略得不到认同而强行推进，那么职业经理人的做法就是把这件事做砸，来证明老板的战略是错误的。 1）议事结构 如何达成共识？基于结构化的、充分的讨论。在此，以年度绩效计划会议议程中“目标设计”一项，介绍结构化的讨论流程。目标设计的基础是已确认的五项关键业务领域，需要逐项讨论，明确每个业务领域的目标，步骤如下： 第一步：讨论“目标是什么”。每位委员轮流发言，阐述对此项关键业务领域目标的理解； 第二步：填写并汇总“目标定性描述卡”。每位委员用一句话写出目标是什么；汇总所有目标定性描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到； 第三步：填写并汇总“目标关键词”。每位委员，从所有的目标表述中，选择自己认为最能够准确描述目标的三个关键词，写在即时贴上，每张即时贴写一个关键词；汇总所有关键词，合并同类项，通过投影或白板，使全体委员可以看到； 第四步：团队决策“目标定性关键词”。每位委员，从合并后的关键词中，选择三个关键词；统计后得出团队认同的三个关键词； 第五步：形成“目标定性描述”。用选出的三个关键词造句，形成对目标的定性描述； 第六步：讨论“结果什么样”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，阐述此项目标应该达成什么样的结果。 第七步： 填写并汇总“目标定量描述卡”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，写出对目标的定量描述；汇总所有目标定量描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到； 第八步：团队决策“目标定量描述”。以各位委员《参会报告》中的数据与信息为基础，逐步统一意见，就目标结果达成共识。 第九步：形成目标说明书。整合团队决策通过的“目标定性描述”与“目标定量描述”，形成符合SMART原则的目标说明书。 您也许会问：这也太僵化、太复杂了吧？有必要吗？实际上，会议失效的原因，往往是与会者急于表达、草率地得出结论，结果却“欲速则不达”。结构化的讨论有以下优点： ——统一团队认知。回顾您参加过的会议，是否出现过这种情况：大家在使用同样的词汇，却代表不同的含义；仍以“提升品牌影响力”为例，有人认为目标是提高知名度，有人认为是美誉度，有人认为是客户忠诚度，对如何衡量提高的效果更是各有见解。填写“描述卡”，是将参会人员的思维“可视化”，穿透泛泛的语言表达，交流深层次的思想。 ——提高决策效率。在自由讨论环节，很容易出现这样的情况：发言者自说自话，并没有讨论同一个问题，这会导致无谓的争论，并且很难达成共识。结构化讨论严格限定讨论范围，要求每次只讨论一个问题，有利于逐步达成结果，拨云见日、水落石出。 2）议事规则： 您一定已经意识到了：按照以上的结构开会，与会者不仅需要高度集中注意力，更需要在讨论中保持克制和理性。因此，有必要在会前明确议事规则，让每位与会者在有限的时间内充分地表达意见。在此，针对年度绩效计划会议的常见问题，介绍几条议事规则： ——主持人中立。主持人是议事规则的专职监督者，不得参与决策，也不得评论、总结任何人的发言。如果某项议题需要主持人参与决策（如：有些会议不宜邀请“局外人”主持），主持人需委托他人主持本议题直至决策完成。如果决策采取举手表决且需要主持人参与，则主持人必须在最后表态。 这条规则的本质是“权力制衡”。“表达权”是每位与会者的基本权益，没有规则，每个人都会本能地扩张自己的权益，其结果就是每个人都无法保护自己的权益。主持人拥有“监督权”，就必须放弃“表达权”，否则“又当裁判又当运动员”，就无法赢得与会者对规则的尊重。 ——一时一事，对事不对人。每个环节只讨论一个议题，已决策的议题，除非必要（如获知了新的重要信息），不得重复讨论，也不得跑题。发言只能针对观点或行动方案，不能针对提出观点的个人，也不能质疑个人动机。 如果会议比较容易引发冲突，还应规定：所有的发言必须面向主持人，包括辩论、提问环节；提问必须面向主持人，但可用第三人称要求他人回答。这条规则是用形式保证“对事不对人”，避免参会者之间直接的语言冲突。 ——轮流发言，限时限次。在自由讨论环节， 发言需举手示意主持人，“未发言者”优先于“已发言者”；如果有连续两人发表同一种意见（如：都赞成或都反对），主持人应询问有没有不同意见，此时持不同意见者优先于持相同意见者。发言应限时限次，如：每个议题每位成员发言最多两次，每次不超过3分钟。 这条规则意在“充分表达，防止造势”，避免“一种意见一哄而上，压制不同声音”、“能抢话的总在说，腼腆的得不到机会”等情况。限时限次，会使“滔滔不绝者”感到不习惯，可以在会前提醒：不跑题、不讨论琐碎的小事、删除不必要的举例，使发言更精炼。 ——用事实说话，拒绝“语言暴力”。只能用事实、数据、逻辑，表达观点，不能使用任何形式的语言暴力。显性的语言暴力：级别或专业权威压制，如“我干这行已经20年了，你说的根本行不通”；隐性的语言暴力：情感绑架，如“我来公司已经20年了，如果你们不相信我，我现在就辞职”。 这条规则必须在会前讲明，要求与会者明确接受。在会议中，主持人只需要及时制止，不必重新阐释规则，否则容易被误解为“人身攻击”，引起更激烈的情绪对抗。 ——不打岔、不走神、不开小会、不中途离席。除非发言超时，不得打断；会上不允许发短信打电话，最好在会前将手机交给秘书；如果有人“窃窃私语”，主持者必须请其讲给整个团队成员听；原则上不允许中途离席，如果有人必须离开，则暂时休会，直至离开者返回。 这条规则意在“让全体与会者听取全部谈话内容”。一是因为：听取完整内容，可以避免断章取义；二是：某位与会者认为不值一提的想法，可能正是整个团队在寻求的“建议”，窃窃私语会使团队与这种想法失之交臂；三是：“不在场”可能会成为“不负责”的借口，在高层管理团队中，不允许出现推脱责任的行为。 ——决策权可以不均等，但责权必须对等。年度绩效计划决定了企业资源的分配，不是“一人一票”的民主决策，而是：承担较高风险的人，理应获得较大的决策权，同时也意味着承担更大的责任。 这就是为什么在有些企业总裁对重大问题有“一票否决权”，因为总裁需要对最终结果负责。总裁的决策权限可以这样设置：假设决策团队有9人，除总裁外，其他8人一人一票，总裁可以有1-8票，票数依其“风险与责任指数”依次提高，总裁有8票意味着：如果总裁执意推行决策，除非其他成员全体反对，否则决策通过。通常情况下，总裁应最后投票，一是避免其他成员的决策被总裁影响；二是：总裁的最后一票可以打破“平局”的困境。 您也许会想：既然最后还是总裁说了算，为什么要团队决策？答：团队决策是统一认知的过程，当然也包括统一总裁与高管团队的认知。 “独断”的总裁，往往是因为受困于本人的“成功路径依赖”，习惯于“用过去的经验解决未来的问题”，忽视了环境的变化。在团队决策中，高管团队从不同角度分享见闻与思想，对总裁来说，也是难得的反思固有经验的过程。另一方面，由视野、格局、风险偏好所影响，总裁的决策在高管团队看来往往有些“冒进”，因此，总裁也需要充分利用会议中的交流机会，让高管们理解自己的思路。 ——弃权=同意任何决策。在含蓄的中国文化中，弃权有时代表着“观望”或“委婉的反对”。您是否遇到过这种情况：决策在执行中出了问题，有人说“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题”。 这条规则意在向“老好人”施压。每位与会者必须表达真实想法，如果确实拿不准、或怕得罪人，就必须无条件接受并执行决策。 ——即使投反对票，也必须服从团队决策。高管们应该认识到：在要达成绩效，必须相互支持；团队决策是整个团队可以做出的最理性、最可行的决策，即使并非完全符合自己的期望，也必须以大局为重。 引用《罗伯特议事规则》（全世界应用最广泛的议事规则）的名言：“要让强势的一方懂得他们应该让弱势的一方有机会自由完整地表达自己的意见；而让弱势的一方明白既然他们的意见不占多数，就应该体面地让步，同时，他们仍有权利通过规则来改变局势”。 对于持不同意见者，需要做的工作： ——单独谈话，感谢他以大局为重。 ——必要时，提供额外的支援。如：华为在创业阶段，曾决定开发半程控交换机，因其成本低、研发速度快。一位工程师质疑：半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。任正非找到这位工程师说：我个人给你提供资金，你自己组建团队，牵头研发数字程控交换机。结果是：半程控交换机让华为在创业期活了下来，而数字程控交换机让华为在发展期免于技术淘汰。 ——极端情况下，换人。高管应服从企业战略，而不是固执于个人意志；企业必须选择认同战略的管理者，否则管理者的级别越高，企业的隐患越大。 3、如何维持会议秩序 尽管会议的议程、结构、规则，都已经在会前告知全体委员，在会议中仍会出现违反规则的情况，这并不奇怪，因为结构化会议要求与会者高度集中注意力并保持理性，大多数人都很难长时间坚持。人力资源总监作为会议的推动者，需要配合主持人维持秩序，以下提供几个“小窍门”： 1）HR总监带头遵守规则。比如“每次发言不超过3分钟”，也许会有人质疑：3分钟能说清楚一个观点吗？实际情况是：按照平均语速，3分钟可以说900字，足够了。HR总监要带头做到精炼、不超时，必要时，可提前准备几段“讲稿”，向其他参会者证明“三分钟规则”的可行性。 2）巧用铃声。一只响亮的小铜铃，是维持秩序最简单的工具，但往往也是最有效的。出现违规行为，主持人先摇铃、再制止，如果违规者不听劝阻，一直摇铃、坚定地摇到违规行为停止。需要在会议开始之前郑重介绍铜铃的作用，您会发现：一旦使用了铜铃，需要摇铃的情况反而少了。 3）鼓励积极的沉默。当有人提出尖锐的观点，或深入某项议题时，会出现暂时的沉默，这是一种积极的信号，说明团队成员正在思考。比沉默更可怕的是“不假思索”的发言。当会议进入积极的沉默状态，主持人不必急于推进议程，可以约定“请大家先思考几分钟”，或安排会间休息。 4）必要时，搁置议题。当某项议题的讨论中出现这些问题：在深入进行下去之前需要更多的事实；讨论已经表明，需要未出席者的观点；与会者们需要更多的时间思考，并可能需要与下属讨论。主持人可以提议表决“本议题是否搁置”，如果超过半数的与会者同意，约定好本议题的下次讨论时间（通常为问题能够得到解决的时间），直接进入下一议题。 5）签署《团队决策会议合约》。签字是一种仪式，能够加强参会者之间的心理契约。从上文中的议事规则中，选择适合您企业的内容，编制成《团队决策会议合约》，在会议开始前，确保每一名团队成员认真检查每一条规则，必要时可专门安排时间阐述；要求每位成员在合约上签名，将合约挂在会议室的醒目位置，并将签名后的合约复印件发给每位与会者。 总结：绩效管理委员会是HR“取势”的平台 回顾本文开篇，绩效管理委员会需要回答的三个问题：竞争战略或目标体系、当前经营重点、资源计划；绩效管理，就是“按计划”、“有重点”地管理企业战略与经营目标的实现过程。至此，绩效管理不再是人力资源部“闭门造车”的制度和表格，而成为战略落地、目标达成的必备工具；绩效管理委员会，为后续指标设定、绩效督导、考核与改进等工作的开展提供了强大“势能”。 （全文完） 本文参考书目： 《绩效指标体系的构建与维护》 作者：彭剑锋、伍婷、王鹏、赵天 《有效益的年度经营计划》 作者：林健安 《笑着离开惠普》 作者：高建华 《罗伯特议事规则》第10版中译本 作者：亨利.罗伯特 译者：袁天鹏、孙涤 本文由作者路文萃投稿，经围一桌编辑发布，转载须经作者本人同意并注明出处（围一桌）及本页链接http://www./point/1520/ 阅读作者更多文章，点击链接http://www./user/1355 |
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