案例： 我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，HR应该如何平息新老员工之间的工资矛盾？
一、案例情况： 1、新员工工资高，原因是当时要这批人，公司内部无法提供，老板亲自定； 2、该安排经过几个月就暴露出来； 3、从三月份开始老员工开始发牢骚并且蔓延； 二、解决方案 1、新生产线员工的工资比老员工高500元的真实原因是什么？引进生产线之前，HR有没有提前规划，给新生产线配人？有没有提前招人、培训、定指标、定薪酬？是不是HR没有作为，导致临时只能采取加工资的做法？ 在并购过程中，经常会有被并购进来的员工工资比老员工工资高的情况发生，不管是否真实。在HR的角度，应该是未雨绸缪，提前准备，例如 a、确认被并购员工哪些是关键人员，哪些是可替换人员，关键人员要重点保留，工资高点没关系，范围也小，可替换人员则与老员工一视同仁，并提前招聘，预备人手。 b、确认哪些岗位是老员工有机会上岗的？这样可以有效激励平常表现好，技能强的老员工，同时让公司放心的员工迅速掌握引进的业务、技能，真正让公司消化引进的资源。甚至可以在关键岗位上一主一副的配置新员工和老员工。 c、HR在老板定了500元工资差额，就没事了？生产线员工人数不少，每人每月500元的资金额度还是很可观的，这都是实打实的成本开支，如何更有效的运用这笔资金？可以想象，拿到这500元的新员工不会感激公司，因为他们原来就有，没有增加；如果参照上述两点事先安排和分配，效果会是怎么样？ 2、薪酬制度和利益分配规则是否透明？新生产线员工的工资高，其技能要求是否有超越老员工的地方？是否要求比老员工要高？如果要求基本相同，为什么不新老员工一视同仁，竞争上岗？ 这是公司薪酬理念的问题。薪资要保密，规则要透明。薪资理论上是无法保密的。但如果是绩效高的、有独特能力和经验的工资高，反之则工资低，那么无论是新老员工都会认同。 如果没有这些概念，就是老板发话了，那么老员工心中会怎么想，HR完全可以预测。等到真正发生了才发现问题，是HR的失职。 3、老员工发牢骚、管理人员声称要离职，HR有没有调研过真实原因？这个真实原因和上面的分析有关吗？ 如果上述的1、2两点有做不到位的地方，则要分化牢骚人员，对管理人员和老员工中的关键人员沟通交流，说明原因，让他们理解公司的情况，并且向其他员工进行传达和安抚，解释公司的薪酬理念，并在未来做相关的轮岗制度；同时要招聘人员，进行人员储备。 如果上述都做到了，仍然有这些情况发生，是某些人刻意的推波助澜，那就要将这些人打入另册，坚决处理或者边缘化； 三、总结 HR要对业务充分了解，并有预见性。如果事先不安排，事中不干预，事后就会抓瞎，成为矛盾的焦点。一个公司在任何时候都会有相对的老员工和新员工，如何未雨绸缪，在员工中形成统一的行为规则，淡化所谓的新、老之分，是HR的问题，也是显现HR功底的机会。
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一、解析：
服装行业听说近几年都不太景气，我觉得这是暂时的，因为人们总是要穿衣服的，应当从质量、成本、品牌方面好好打造，眼光看长远一些，针对本案例，我是这样来分析的： 1、 起初谈价有问题。人家都濒临倒闭的两条生产线，即使十分需要这批人，在谈判时，也应装着需不需要这批人无所谓的态度，也就是说应当压价或者至少不能高于内部同工种员工的工资，这不得不说是一个谈判策略的失误，值得借鉴和吸取教训。 2、 工资高应有期限。即使当时因为公司急需这批人而不得不较高工资挖过来，也应当定一个期限，而不是一直如此，因为即使多么将此事严格保密，最终也会“纸包不住火”而东窗事发，惹得老员工发牢骚或者更严重的后果，因为工资是一般员工最为关心的东西，况且高出500元啊。 3、***-*...
在“招人难、招到合适的人”更难的大环境下，很多企业都实行高薪招人，新招进来的员工往往在薪资待遇方面都高于公司同级别的老员工。如果在薪资待遇上出现新老员工差距较大，会引发老员工的不满，照成新老员工之间的矛盾，出现老员工消极怠工或集体离职的情况，对公司的稳定和发展极为不利。案例中的企业也出现这种情况，公司随着新生产线挖过来的员工，普遍工资比老员工高500元，结果引发了新老员工之间的矛盾，公司出现了老员工牢骚不断甚至管理人员都要离职的情况，公司出现这样的危机很大程度上，和公司的岗位评价体系和薪酬管理体制不统一有关系。案例中的新员工定薪直接由老板拍板定，和当时急着引进生产线以及新员工有关，对于后续问题考虑较少，再加上公司薪资保密工作出现问题，导致老员工的强烈不满，出现矛盾。
一、当务之急，做好公司老员工的安抚和稳定工作。把公司引进新设备的原因和公司发展预期，向员工进行广泛宣传。阐明引进的...
今天案例的实质跟之前有一期分享的基本上相似。最终都是要解决新老员工的工资矛盾问题。
一、定薪基本原则 一般我们设计薪酬讲究三平衡原则，就是通常所说的薪酬外部平衡、内部平衡和个体平衡。这三者之间是存在矛盾的，将三者的矛盾最小化，那么我们的薪酬设计就是较符合企业实际情况的。 （1） 外部平衡： 简单说就是通过各种调查使企业内部的薪酬水平和社会上各行业、同行业、竞争对手的薪酬水平相比具有竞争性。 （2） 内部平衡： 是指员工在企业中将自己的产出、回报和其他的进行比较，从而产生心理平衡的...
新员工工资高有两方面原因：一是新员工综合能力确实高于老员工，能比老员工创造更大的价值；二是市场薪酬水平高于公司水平，为了招到人才不得不随行就市。这时我们要检视公司薪酬结构是否合理，薪酬是水平是否有竞争力。案例中老板求才心切挖来一批新人且工资定的比较高，这是问题的根源，既然木已成舟，我们要想办法帮助老板解决问题。
关键点一：与老板达成共识 新老员工工资矛盾激化，要想解决这个问题一定要与老板沟通好。沟通前HR要做好数据调查和分析。了解当前市场工资水平，现有薪资结构是否合理，找到问题点和突破口。与老板汇报沟通时候让老板清晰的知道问题的严重性，分析导致矛盾的原因，提出你的解决思路。有了领导的授权你处理起来才有力度。 关键点二：找到激化矛盾的点 1、公司的制度管理存在漏洞，老员工如何得知新员工的工资比较高；而且放任老员工四处发牢骚，导致事态恶化。***|*...
针对此案例： 一、解决措施： 1、不唯资历、唯能力 采取技能等级考核方式，设定岗位技能等级奖金（设为奖金，也是一种激励措施）。 技能等级考核有公司统一组织进行实施，设立技能考核方式及评估方式，考核评估小组做最终考评，小组成员选定可开会商讨。 不同岗位、不同技能职称等级奖金比例要设置合理，不能太高，太高了老板肯定不愿意，也不能太低，太低了员工心里不满意。可以一年一次或半年一次进行统一规范的考核，考核要真正做到公平公正，最后将考核结果公布。技能等级奖金标准最好也做公示，可以起到激励作用。 “同岗同酬”在实际中，很难做到。学历、能力、经验等等都是影响工资产生差异的因素，出现“同工不同酬”。 所以，让技能与...
案例解读：
1、工厂从其它工厂挖过了两条生产线； 2、因为很需要这批人，所以工资比原来的职工高500元左右； 3、老员工听到风声有意见，导致一部分管理层想要离职； 4、公司暂时平静，但是暗潮汹涌 目的：平息事端 案例解析： 一、为什么老板会定下比原来职工高的工资？ 人资部门了解到为什么老板肯花高出500的工资挖人吗？首先就要了解一下这件事情！这里就先猜测一下原因： 1、生产线先进 案例中也说过，是从其它工厂挖过来的两条生产线，虽然说是工厂濒于破产，可是破产原因不得而知，但是肯定不是生产线落后的问题，不然老板不会花钱挖过来。 ***-*...
薪酬，本身就要遵循内部公平性，也是个人价值的体现。现在老员工不满意，难道说我们创造价值的能力就比新员工差吗？这明显是不患贫而患不均，企业的薪酬制度的随意性在这里将要暴发灾难性后果！500元的差距，企业解了燃眉之急，但是操作不当则为长远发展埋下了祸根。
企业错了，错了就是错了，企业一定要承认！知错而后能改。如何改： 一、员工在企业，除了钱还需要什么？员工需要及时肯定，员工需要参与企业管理，员工需要企业友好氛围和良好的工作环境。 在企业，公司除了每月薪水，福利是否到位？工龄工资是否设置？老生产线员工每月绩效有无沟通？在企业面临许多问题的时候，有没有邀请员工参与讨论如何应对当前问题？如果这些都没有... |
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