|
影响选择的另一个因素是试点成本，即做实验的成本问题。尽管对创新非常渴求，但如果试点成本过高，也会限制管理者，从而加大对项目进行预估性判断。而如果像之前提到的，试点工作成本较低的话，就有利于管理者作出随机调整的管理选择。这样一来，项目的计划、构架和设计等，就随着产品的开发进度，同步前进，同时变化。
随机调整的幅度取决于三点：产品、步骤和人。首先团队成员应该团结敏捷，面对变化应该持有正确的态度。其次，采取的项目步骤和实施办法，要有利于团队在遇到突发变化时进行随机调整。最后还要有能够进行自动测试的高品质产品编程。你当然可以用陈旧的产品编程，也可以选择不敏捷的团队，但这样一来想要调整就非常困难。因此，如果团队想做到敏捷和随机应变，以上三点缺一不可。
驾驭风险，抓住机遇
人们不想采取敏捷的做法时，往往会找各种借口、理由，甚至抱怨：“这样做太费时间了”，或者“这样做成本太高”等等。所以无论是短期试点，更新数据，随时整合，自动检测，还是其他的各种变通性做法，总是会遇到这样的托辞。更有甚者，很多公司简直像是患上了“新玩意”痴迷症——把所有的精力重心都放在开发新的东西上，而忽略了整合企业的传统编码程序。这样以来，传统编程变得散乱不堪，也成了管理者们拒绝做出调整的借口，甚至障碍。有的调整的确是成本高昂，而大多数调整，根本没有人们嘴上说的那么可怕，那么难。经验丰富的敏捷管理大师们，会把这些困难和障碍变为机会。他们会这样想：“如果真的这样做了，会带来什么好处?”
多数情况下，虽不尽然，找种种借口拒绝调整，往往会直接导致效率低下，因为它让企业失去了精简流程、提高随机应对的机会。培养团队的敏捷性，必须进行小型的试点;而小型试点的目的就是找到方法，让重复的工作环节能够低成本地快速完成。而快速且低成本的工作习惯，又能促使团队面对变化，另辟蹊径。快速低成本的解决办法，还能够鼓励团队勇于创新，从而锻炼团队的创新精神。而这种创新又会影响到企业的其他部门，产生涟漪效应。这样一来，降低成本应对变化，就会促使企业重新思考它的商业模式。
采取可靠的——而不是可重复的——步骤
必须指出“可重复的”并不意味着敏捷。虽然实施可重复的步骤，已经成为许多企业的管理目标，但在产品开发的过程中，追求可重复的目标却不仅是错误的，而且会极大的遏制产品的开发。可重复意味着用同样的方式，做同样的事情，产出同样的结果。而可靠性却指的是无论遇到什么困难障碍都要实现既定的目标——也就意味着不断的作出调整，应对各种变化，实现定好的目标。
可重复的步骤，通过制定标准和对流程的不断改进，来减少产品的质量变化。这是一个源于制造业的词。因为在生产制造中，产出什么样的产品，是已经定义好的。那么可重复性就意味在生产过程中，只要连续输入，就可以产出预期的结果。可以重复意味着从输入到产出的转换过程是可以复制的，而无需任何变化。它还意味着生产的过程不会有任何新情况发生，因为所有信息都全部预先知道，来保证最终的精准产出。但是，可重复的步骤在产品开发中毫无用处，因为首先很难精准地判断出最终的结果;其次项目不同，项目的投入也大不相同;第三，开发不同产品，从输入到产出的转换过程本身更是大相径庭。
可靠的步骤过程关注的是产出，而不是投入。哪怕是投入完全不同，通过采取可靠的步骤，项目成员也能够想出各种办法，不断向既定的目标靠拢。也正因为投入的差异，他们决不会把一个项目所采用的步骤或做法，亦或是试点，复制到另一个项目中。可靠性是受结果驱动的;而可复制性是受输入驱动的。如果把项目的步骤固定下来，那么项目本身就会因为投入和转化的巨大差异，而变得极其危险。即便是那些声称采用了固定步骤且获得成功的企业，他们的成功并非来固定的、可重复的过程本身，而是来自企业员工在实施这些步骤时，进行的敏捷调整。
此外，这里面还有一个项目规模问题。在生产型项目中，尤其是那些适合采用重复性步骤的生产型项目，既定的生产要求就是项目的规模范围。但是在产品开发时，生产要求会随着项目的周期发生更改，因此根本无法在一开始时就准确界定一个项目规模。
因此，对于开发产品这种本身就比较敏捷的项目，要想准确估计项目的规模，不能只看生产要求，而要看项目的远景规划—即可以发布的产品。产品经理们也许会拿不准具体的要求，但行政主管们会对产品进行整体考虑—那就是最终产品能不能够满足客户的期许?所以再次听到这个耳能详熟的问题 “项目是不是达到了既定的规模、方案和成本目标?”你应该首先对项目的远景规划、价值和整体的表现能力进行衡量，然后再做出回答。也就是说，对成功的衡量，可以包含在这个问题中：“有没有做出可以发布的成熟产品?”而不是看项目的种种计划指标是否都已经达成。
敏捷项目管理(APM)既是可靠的，又是可预测的：这样的项目过程，由于考虑到了各种不确定性因素，因而在规定的时限内开发出的产品，最能满足客户不断变化的各种需求。这一点是其他任何一种管理方式都无法比拟的。而之所以能够这样，不是因为项目经理制定出了极其周详的任务计划，也不是对这个计划实施了精微细致的管理，而是因为敏捷的项目管理者，营造了一个这样的工作环境和氛围：人人追求卓越，并愿意为实现目标而努力。
敏捷管理虽然是可靠的，但也并非是无往而不胜的，因为它并不能消除所有的不确定性，也无法避免全部的意外。但是，这样的管理方式能够设法转化这些意外和不确定性，使项目最终走向成功。如果一个企业既想在框定的时间和成本限制内从事产品规划开发，还要保证从不失败，那么他只能去经营生产型的装配线，而不要去从事产品开发。
培养随机调整的技巧
随机调整需要有沉着的头脑和相应的技巧。要做到随机调整，我们必须认真、客观地评估自己的个人表现和集体表现。成功的项目团队，要在以下四个关键方面做好评估和反思：产品评估：从客户的角度和技术质量的角度同时对产品进行评估;步骤评估：看团队采用的步骤和做法是否高效;团队评估：看团队成员之间的整体合作是否协调、是否高效;项目评估：项目进展是否按照计划顺利进行。每一次试点结束，及每一个项目结束，只要对以上四个方面进行全面反思，就一定能总结出一套随机调整的策略办法，提高工作效率。
实际上，人们做什么，如何做，才是产出优秀产品的保障。原则和实践就是我们的指南，帮助我们甄别并强化各种能够提高效率的行为。
原则为敏捷的团队提供了做事指南，但要想顺利完成工作，具体的实施做法也必不可少。步骤流程和细致的做法，为团队的自律提供了最基本而又灵活的框架。而在敏捷的项目团队，一定是既有预估判断性的流程和做法，也有随机调整性的流程和做法。
开发伟大的产品需要进行探索，而不是按照计划按图索骥。不断探索和不断调整，恰恰是创新行为的两大特征——既有探索未知的勇气，又有知错必改、因地制宜的谦逊。 欲了解更多关于MBA管理资讯请点击：http://www.mbachina.com/html/management/ |
|
|
