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作者：田永生 （河南煤业化工集团 鹤煤公司，河南 鹤壁458000） 【摘要】经过几年的产业结构调整，个体和乡镇煤矿兼并整合重组工作已告结束。如何促进重组小煤矿企业物资供应管理工作科学化、规范化、标准化建设，从而提升重组煤矿企业经济运行质量和效益，维护投资人的合法权利。是摆在当前重组煤矿的头等大事，对于保证重组煤矿安全生产起着支撑和推动作用。本人通过在整合兼并重组小煤矿实际工作，阐述做好兼并整合重组小煤矿物资管理工作的一些看法和见解，提供新的思路和模式。 【关键词】兼并重组整合煤矿；物资管理模式；初探 一、完善兼并重组整合煤矿企业物资管理工作的意义和必要性 开展煤炭企业兼并重组整合小煤矿企业是落实科学发展观的重要体现也是淘汰落后产能、优化产业布局，提高产业集中度、增强煤矿安全保障能力的重要手段，更是实现煤炭工业安全发展的重要举措。小煤矿虽然是民营和个体企业，他们也是法律的主体、市场的主体，其法人资格与大型煤业集团的法人资格是一样的，他们也占有兼并重组整合公司资产的49%股份、也理所当然要获取49%的利润。所以站在维护地方经济和社会稳定的高度，做到公平合理，是煤矿兼并重组过程中赢得信任的关键。 煤炭产品成本包括物资消耗，劳动消耗等费用开支。职工工资以及水电费费用基本上是相对固定和稳定的，可是物资消耗由于受到企业物资供应管理工作及市场因素的影响，常常发生极大的变化，为了维持正常运转和安全生产就必须购进大量的煤炭生产物资，其对煤炭生产的持续、高效、安全进行及经济效益都起着重大的作用。物资供应管理不单纯是要保证煤炭所需的物资供应和采购，更是必须要以最低成本，以最少消耗，以最大的保证来组织物资供应来满足生产安全的需要，其性质就是为企业经济和安全生产服务，被称为煤炭企业的“第三利润泉”，重要性绝不亚于财务管理。由此可见，煤炭企业物资供应管理工作对于降低煤炭成本，提高企业经济效益，增强企业竞争能力都起着举足轻重的作用。 由于小煤矿物资供应管理多以家庭式、粗放性、陈旧性的管理模式运行，费用消耗大、成本高、缺乏科学性和先进性远远不能适应现代生产的要求。现已被兼并整合就要抓住难能的时机，要树立现代的管理思想，彻底甩掉过去那种落后的、传统的、不适应新时期发展的老套套，旧框框，努力提高本企业和办矿标准，用新的管理模式，建设一批新型的小煤炭企业或煤炭企业集团。这样势在必行要进行改进和完善，建立起一套崭新独具科学性和先进性的物资供应体系，以此促进企业生产发展、降低原煤成本、加强资金周转，提升企业盈利能力，保护好投资人的合法利益等方面发挥起具有的作用。 二、当前整合煤矿企业物资供应管理现状及存在的问题 兼并整合的小煤矿大多数是民营和个体企业，他们都是一个独立的经营体，大集团公司虽然都已经委派了各种管理人员，大公司的管理模式、管理手段、先进科学的经营理念也被融入了，管理环境得到了明显改进。但是，家庭式、粗放性、陈旧性的管理模式仍以巨大的惯性继续。 2.1随着大集团公司先进物资供应管理理念的引入，在转规变型过程中兼并整合小煤矿物资管理在一段时期内必将产生混乱模式体制存在，现行物资管理一般呈现为以下现状：⑴普遍实行“一家管”模式。物资管理部门既负责采购又负责验收保管，虽然内部也分采购、验收、保管职责，由于同属于一家管理，造成部门的权力过大，必然导致材料价格、质量标准，甚至于数量品种都无法有效控制，形成管理中的一大落洞；⑵重生产轻管理，无计划、无序性、盲目性较大，普遍存在是生产上和设备出了问题不能运行后，才去采购所需的物资，根本不去考虑生产和库储情况有计划地供应物资品种，急需的物资不能及时供应的到位，势必给生产造成一定的影响，同时也给供应管理工作造成一定的负面；⑶无建立相应的管理制度、缺乏用制度约束和标准化管理机制；⑷管理仍旧沿袭人工记账陈旧的管理方法；⑸库房管理混乱，发料凭证不规范，未按审批凭证上的型号、规格、数量定额发放，没有按照一查库、二取料、三记卡、四复核、五交点（当面交点清楚）、六记账的工作程序进行；⑹生产无消耗定额目标、月中无盘点、月底无签收。 2.2小煤矿经过多年的生产运行，逐步也认识到物资供应管理在企业生产运行中所具有的重要作用，为了满足企业自身实现可持续发展，提高自身核心竞争力的需要，对物资供应管理先后进行了积极地探索和实践，力求应用科学先进的物资管理模式构建科学完善的物资供应体系，保证自身物资供应在经济经营、及时、配套、均衡的模式中平稳运行。但是由于他们是处于各自为政独立经营生产、生产规模都比较小、家族性质的管理模式严重、无构成大的集团公司。另外由于近几年煤炭销售形势处于需大于供的买方市场，大都在开足马力生产显而易见重生产轻管理的管理模式较严重，一个比较合理、科学规范的物资管理模式尚没有形成，陈旧性、粗放的管理模式仍以巨大的惯性继续存在。因此，也就不可避免存在一些问题，概括起来主要表现在以下几个方面。⑴、供管人员素质普遍偏低，⑵、经营理念依然沿袭家族、粗放型管理模式，⑶、缺乏先进科学的管理方法和模式，⑷、管理无计划盲目性较严重，缺乏科学管理消耗手段，⑸、实行“一家管”，监督机制较薄弱，⑹、仓储管理较混乱，无按分类上架管理，⑺、物资安全管理工作保证管理体系差，⑻、缺少物资管理档案，⑼、缺乏信息沟通系统，⑽、材料供应安全质量把关力度不严，⑾、没有有效的监督制约机制和手段，⑿、重生产、轻投入，轻管理，⒀、停留在传统的供应管理形式，即物资成本只按照财务成本计算，不计算管理成本，重事后算账，不重视事前预测和决策，采取手工操作，不考虑先进的管理手段，只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，⒁、缺少存货监督、清查盘点，永续盘点法保管管理制度。 三、整合兼并煤矿企业物资供应管理应采取的模式建设及措施 针对上面存在的一系列问题，笔者提出一些改进完善的建议，具体建议如下： 3.1供应管理模式建设的总体原则。整合兼并煤矿企业物资供应管理模式要以“依托大集团公司，分权制衡相制约、节点控制，闭合运行，强化信息系统，方便高效运作”为原则，进一步明确各系统业务范围和工作职责，理顺操作程序，提高工作效率，保障业务工作规范流程、有序、高效开展，使整体管理效益最大化。 3.2供应管理模式。整合兼并煤矿企业物资供应管理模式应实行“一个目标；以最少投入保证安全生产、互惠互利双赢为目标；二个理念；坚持大公司安全管理理念，转化风险降低成本寻求效益最大化理念；三个主线；抓好生产安全供应保障线、搞好依托大集团公司关系线、做好库储备保证线；四个分离：财务、监督、供应、入库验收，五个统一：经营理念“一致化”、全员“一盘棋”、管理“统一化”、库管“一本帐”、监控“一张网”；六个转变：在知识结构上，由“窄浅型”向“广深型”转变、在实际工作中，由“事后型”向“预测型”转变、在业务能力上，由“单一型”向“多能力型”转变、在日常工作中，由“繁琐型”向“科学型”转变、在工作效率上，由“辛苦型”向“效益型”转变、在工作职责上，由“反映型”向“决策型”转变。 3.3应采取的措施：⑴加强领导，明确分工，落实责任，充分发挥监事会的作用。按照“集中为主、分散为辅、统放结合、分工明确、方便管理”的物资管理体制，实行以大集团公司为主，自身为辅助的管理模式，明确分工领导，设立物质主管部门，实现物资管理工作的规范化，制度化和科学化。确实解决当前兼并整合小煤矿存在的物资管理体制不健全、管理不严格、职责不清、多头采购和库存积压浪费严重等问题；⑵、建立健全以物资管理为核心的各项管理制度。①做好物资采购计划，物资采购计划要按照生产经营需要、实际安全生产和资金运作情况，本着节约与采购并重的原则，合理制订物质采购量，以避免延误供应或造成物资积压。计划编制后，要经过有关部门会审，上报集团公司研究批准后方可执行；②严格物资采购订货，采购物资必须坚持严格按计划采购、保证质优价廉、发挥集团公司整体采购优势的原则。坚持集团公司协调、组织、统一采购的原则，坚持公正、公开、公平货比三家和供应厂商准入制度的原则，对产品质量好，价格优，履行能力强，信誉好的供应厂商进行资格认证，进入材料供应商资料库建立稳定的供货渠道，实现互利互惠。材料采购部门要根据材料计划，细化材料采购项目。对于经常性、零星消耗品实行定点采购，要通过比较，把低于市场价一定比例、质量好和提供优质服务的供应厂商选择为定点供货单位，并定期进行考核，优胜劣汰；对于小批量材料实行比价采购，按照同等材料比价格，同等价格比质量，同等质量比服务的原则，考虑质量、加固、服务、交货期、付款条件、履行能力等因素，做到采购时至少货比三家；对大批量材料则必须实行公开招标，材料采购部门要根据材料计划，编制集中采购方案，并按照招标程序，制定严密的招标实施措施，公开对外招标；③做好物资采购结算。对于小批量急用的物资能够及时结账的要及时结算，增强取信度；长期合作信誉高的供应厂商，应当定期有计划进行结算，采购量较多的，推行“计划成本法”结算；④做好物资验收入库。物资采购后，应组织相关部门负责人、使用单位负责人及仓库保管员联合共同验收，验收时必须根据供应部门的验收到货通告单及所附的有关质量证明、合格证书、技术资料、装箱单、发货明细表等进行验收。经验收合格后，仓库保管员方可收货，并及时填制收货记录，参与验收者要签字、盖章；⑤做好仓库保管保养。对所有入库物资，必须按照物资的名称、规格分别存放，并根据物资本身的特性，采取必要的保养措施，确保库存物资数量准确、质量完好、保证安全、满足需要；⑥严格物资发放使用。仓库保管员按照领料单的名称、数量、规格要求发放物资，要做到“五不出库”，即“没有领料单不出库、超计划定额不出库、用途不明不出库、手续不全不出库、发现疑问不出库”。发料后，保管员要立即登记台账，保持帐、卡、物相符；⑦做好物资的处置与盘点。要建立存货监督制度和清查盘点制度，采用永续盘点法保管存货，确保存货帐、卡、物相符，对盘点出的各种盈亏物资要做到有原因、有分析、有结论、有考核；⑧做好物资使用调剂。集团公司要定期组织召开各兼并整合企业物资平衡调剂会，调剂余缺，以降低库存、达到资源共享、避免重复采购和减少储备资金占用；⑨建立物资采购价值决策体系。在物资的采购工作中，追求“优质低成本、同质低成本、同成本优质、高成本更优质、低质更低成本”建立一个物资采购价值工程决策体系，以此作为降低采购成本的手段，⑩实行采购、验收负责追究制。建立采购、验收责任追究制度，对由于采购原因造成的材料品种、数量不符，质次价高不合格材料而通过验收的，给安全生产带来影响的，将按照损失大小除责令责任人赔偿外，另按照情节轻重給予必要处罚，直至追究刑事责任；⑶强化物资供应管理人员教育学习培训，提高业务素质。首先，定期组织供管人员政治学习，使物资管理人员能够自觉加强职业道德建设，牢固树立“清洁廉政”的思想，有着防腐拒付的能力。其次，强化物管人员业务知识技能学习意识，不断提高业务能力，达到应知应会，持证上岗；增强全局观念，树立服务生产意识，提高服务能力。练好五个基本功，即“四懂”、“五会”、“一坚持”、“五不许”、“八准确”。四懂”就是要懂物资名称规格、懂物资基本性能、懂业务流程和业务技术保安规程；“五会”就是会识货、会换算计量单位、会保管保养、会使用衡量器具、会使用消防器材；“一坚持”指坚持日清月结；“五不许”就是记账不许潦草、不许涂改、不许污损和不许丢失；“八准确”就是要做到时间、用料单位、名称、规格、计量单位、单价、数量、和金额准确。⑷搞好内部管理。大公司兼并整合小煤矿既不是企业间的简单聚合，也不是单一企业，其内部管理比较复杂。目前缺乏企业兼并整合的内部管理经验，目前仍未形成完善完整的管理体系，大公司要用自身的先进的管理手段和科学的管理方法，经常深入兼并整合小煤矿现场帮助其搞内部的管理，使其以最少的时间走上正轨，⑸应用ABC管理法，结合自身生产特点，按生产中所需的物资品种，制定划分ABC三大类物资管理参考目录，⑹利用现代物流技术拓展社会储备供应保障范围，建立有效的物资储备管理与控制。兼并整合煤矿大都是小型企业，资金相对较少，再加上煤矿生产受外部自然因素较多，涉及各种物资类别，品种规格繁杂，互换性低、需求规律性较差。因此就必须充分依靠企业储备与有效利用社会物资库存储备资源，稳固供需联盟建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作基础上的战略联盟和战略合作伙伴关系，形成无缝连接的供应关系网，达到库存管理的理想状态，即所谓“零库存；⑺充分发挥监事会职责。兼并整合重组的小煤矿，都是有多家共同出资组建为股份制企业，做到公开、公平、合理，维护投资人的合法权利，是兼并重组煤矿赢得信任的关键。所以监事会要定期和不定期随时对物资的进货渠道、进货价格、质量情况等进行检查，发现问题和疑问要及时处理。同时供管部门要做到每月根据采购量、采购金额大小、按照品种定期公布物资采购进货渠道、价格、数量向监事会汇和向社会公开公布，且公布的物资品种不得少于当月的40%，已接受社会的公开监督；⑻建立计算机网络信息平台，充分利用社会共享资源及发挥数字化信息平台的作用，确保信息快速、准确。为科学、高效、快捷供应安全生产所需的物资，提供后勤保障。 四、结语： 由于笔者的水平有限，加上在整合兼并重组煤矿企业物资供应管理岗位时间较短，具体实际工作经历和经验又较少。本论文在很多方面都存在不足，许多问题都需要进一步深入研究和实践，希望本论文为寻求探索一条适合整合兼并重组煤矿企业物资供应管理方法和模式，起到抛砖引玉之目的。 参考文献： 1、王魁琳著.采购管理与库存控制，北京，中国物资出版社，2007 2、朱道立等著.物流和供应链管理，复旦大学出版社，2007 3、鹿玉梅.完善工业企业材料采购管理的几点建议.煤炭企业管理2003（7）：42 作者简介： 田永生（1962——），男，河南信阳人，经济师，国家注册安全工程师，中国煤炭物资供应网专家委员会副主任委员、《中国煤炭物资供应》杂志编委会副主任委员，1991年毕业于河南党校，现从事兼并整合重组小煤矿物资供应管理工作。
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