厦门航空有限公司的财务管理经验受到业内关注。去年，厦门航空有限公司荣获全球知名的欧洲金融公司(Eurofinance)与特许公认会计师公会（ACCA）联合颁发的2013年度陶朱奖之“年度最佳营运资金管理奖”重点推荐称号。这是中国民航企业首次赢得该殊荣，也是厦航首次在资金管理方面取得重大国际奖项。
国资委监事会主席杨坚总结的厦航持续盈利的“九大优势”中，就包括财务管理，而其中的秘诀就是低成本融资。
“精细化财务”搭框架
据了解，厦航于1999年提出了“精细化财务”理念，其主要思想是，企业的任何一项经济活动都有其财务意义，财务工作与企业经营息息相关，不是被动、孤立甚至是对立的，而是主动、互动和相互促进的。财务管理要从广度上拓宽工作领域，实现财务管理零死角，即所谓的“细”；从深度上研究每一项业务的细节，精益求精，细致入微，追求财务活动的高附加值，即所谓的“精”。
该理念提出来之后，厦航的财务管理职能从记账核算型向经营管理型、从事后静态核算向全程动态控制、从机关型向服务型转变。“2007年，我们完善了精细化财务管理理念，在结构体系上形成了事前‘引导、预警’、事中‘控制、服务’、事后‘核算、监督’六环相扣的大财务内控体系。这使得厦航的财务管理深度介入到公司经营管理的每一个阶段。”厦航计划财务部总经理曾毅玮说。
正是在“精细化财务”的框架下，每创造100亿元的收入，厦航比行业少承担33亿元的带息负债，相当于节支1.3亿元；每增加100亿元的负债，厦航比行业少承担2.6亿元的资金成本，相当于节支5.7亿元。
打造低成本优势
有了“精细化财务”开路，厦航着力探寻财务优势，目前形成了“一高三低”的好局面，即：高资产周转率、低综合资金成本、低带息负债比、低资产负债率。其中，低综合资金成本尤其值得一提。
之所以能够实现低综合资金成本优势，主要是厦航践行了好的资金管理架构、动态的资金管理思路和大集中资金管控模式。
曾毅玮介绍说，厦航的资金管理以调度为核心，将资金计 划、调度、结算、筹资、理财融为一体，同时整合公司的资金、筹资、理财、商务结算等资源作为谈判筹码，在融资谈判时争取最优报价。这形成了具有厦航特色的、创新的资金管理机构设置模式。
而动态的资金管理思路具体细化为年度思路、季度调整与月度计划，即每年初根据国内外金融形势以及厦航资金状况的预测，讨论制订年度资金管理思路，作为当年日常投融资及资金调度的指导性文件；每季度根据国内外金融市场的最新变化，及时调整资金管理思路；每月根据年度资金管理思路以及当月收支计划制订月度资金计划，包括收支计划、筹资计划、投资计划。
大集中资金管控模式则是指最大限度集中资金，加快资金周转、避免资金闲置。厦航比较重视资金高效运转，通过“事前定规则”、“事中重预警”、“事件早处置”等综合举措，确保销售资金的安全快速回笼，使应收账款周转率达74次，高于平均水准。这也使得厦航实现了资金高度集中的良好效果，资金集中度达到99.8%以上。这不仅有利于集中资源争取最优价格，同时也确保了资金安全。
目前，厦航的带息负债为清一色的美元负债，这是厦航紧抓人民币兑美元升值的大趋势，坚持以美元为融资币别的结果。这是因为美元的综合资金成本远低于人民币。此举从2005年以来共为厦航带来了超过12亿的汇兑收益。
“虽然这一收益的绝对值不大，但厦航却由此实现了4年的财务费用为负数，这点在高负债的民航业中实属罕见。2013年，厦航财务费用占收入比重仅为-0.7%，按2013年行业平均水平测算，这相当于为公司节支2.9亿元。”曾毅玮说。
独特的银企战略合作促共赢
厦航形成“一高三低”优势，还要归功于其独特的银企战略合作模式。
据厦航资金处经理官桂华介绍，这种模式首先体现在双层次竞争的银企战略合作体系上。厦航建立了“核心战略银行+日常合作银行”两个层次的银企合作体系。核心战略银行要求不仅是全国性的大银行，而且是将公司列入其总行级重点客户的银行，着眼于强强联合、长期战略合作；日常合作银行作眼于优势互补，并给核心战略银行以竞争压力。
其次是互利双赢的合作模式。公司将80%以上的存款、结算等业务集中在少数核心战略银行，让银行从公司的存款、结算倾斜上获得利益。而核心战略银行则向公司提供远低于市场利率的优惠贷款利率、优惠购汇汇率，银行手续费减免、电子商务手续费优惠费率等，从而实现互利双赢。
再其次是以融资为导向的银企全面合作。厦航在与核心战略银行及日常合作银行的合作中，主要以能为公司提供中长期融资、短期融资为导向。对于能稳定提供中长期融资、短期融资的银行，公司将在存款、结算等业务方面积极倾斜，从而能够获得优惠融资利率，银行则能获得存款、结算业务，确保互利双赢。
最后是充分发挥核心战略银行的价格主导作用。在厦航的银企合作模式中，核心战略银行在获取厦航绝大部分存款、结算等业务支持的同时，必须承担价格引导的义务。如在日常融资、结算、中间业务等方面给予厦航最优惠的价格并形成相互竞争，对其他日常合作银行形成价格指引作用。“核心战略银行价格主导，是公司实现低成本融资、低财务费用的重要原因。”官桂华总结说。 | 
