医药连锁配送中心构建实例 医药零售企业的经营内涵,迅速由粗放式经营,向精细化经营转变，医药连锁经营核心竞争力,也更加明确表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、计算机信息处理能力、培训学习能力等能力，因此,一些大的医药连锁企业,纷纷建立配送中心，有的在原来配送中心的基础上,更加突出配送中心的经营管理功能。 但是，如何强化配送中心的经营功能？笔者通过长期从事连锁经营研究实践，利用自己主持改造过的一家大型医药连锁企业的配送中心的案例，来阐述上述问题：
该医药连锁有限公司,成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景,和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间,成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。 但是以下出现的一系列问题,却使该公司管理层,已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天,仍需要总部配送货物，这时的配送满足率,却仅为50-60%，也就是说,门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求,总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部,就把门店多余的库存,不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门,马上开始退货给厂家，而此时门店,却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样,整个总经理解决库存的决定,以失败告终。 为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单,而完成采购，采购部从来没有进行商品分析,而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求,也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。 除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上,是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款,不能确定进货的批次,和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部,不能形成计划付款,和厂家承诺的及时兑现； 表现在与连锁店形成的配送差异,和应收款上,更是问题严重，采购部负责采购和配送,帐款回笼，也就是说,采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单,去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店,以总部不能准确提供对帐明细,和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。 经过诊断，该配送中心,承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。 改造前,该公司经营商品品种,已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部,进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。 1.门管部：其主要职能是,承担了配送中心商品管理的部分职能 ·根据商品属性,制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。 ·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部,对商品的品种结构,进行调整。 ·新开门店前,会同采购部、该门店店长,共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面： ·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部m需要进一步强化,门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。 ·而门店管理部,对商品品类的管理,就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部,对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此,缺少总部库存结构,和配送量的准确把握,而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。 2.质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理 ·指导和监督,各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作 ·全面负责公司范围,商品物价计量工作。 ·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。 ·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格,进行及时调整。 ·要了解库存中,由于物价因素,造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。 ·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。 局限性表现在： ·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关,和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。 ·物价管理,需要更加精细的,把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部,负责配送价、零售价的制定,和价格的调整,就显得缺乏市场经营基础。 3.采购部：主要体现在商品配置管理。 ·通过网络信息,了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。 ·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录 ·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境,和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。 ·会同门店管理部、店长,召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。 局限性表现在： ·当前的采购部,缺少对库存情况的把握,和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势,和促销支持； ·采购部缺少对商品进销存,各项指标整体分析，进货的准确性不高。 4.打单组：主要体现在商品配送单的处理。 ·按照GSP要求,和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。 ·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。 ·根据门店配送单,及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。 ·根据采购部的“总部退厂单”,做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。 以上各部门,相关商品管理职能,已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理,便在公司日益增强的总部经营职能中,显示出较大的局限性。
一、送中心改造前的准备,和总体设置思路 为了彻底的解决,以配送中心为突出矛盾点的,连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能,按照商品销售主线流程,进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能： 营运中心：主要是门店的日常管理,和营销活动组织 财务中心：日常财务管理和投资决策 人事行政中心：人力资源和后勤保障 配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等 这样，扁平化后的公司组织,更加保证了配送中心,拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能,基本整合到配送中心。这有利于配送中心,更好的进行内部改造。 总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程； 二是将采购计划编制职能,上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系,对商品的统一进货控制,和商品品类管理； 三是改造打单组,为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求,并进行商品主动配送，改变过去,单纯的门店销售请货制,而成为请货和主动配送相结合。一般职能是,缺货处理,和门店定单处理，确保销售商务,对门店的需求,能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单,和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实； 四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时,和保管商品质量； 五是强调医药商品,两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。 二、商品管理部运行 根据该公司经营现状,整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能,通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。 a)商品部主要职能： 商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。 商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。 商品品类管理：界定公司管理的具体品类,以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距,以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。 厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。 统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。 b)商品部工作模式： 参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。 管理支持体现在： 厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。 c)商品部岗位设置、职责 商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。 岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位） 岗位职责。 经理： a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行； b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略； c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控； d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策； e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划； f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节； g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督； h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成； i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训； j负责本部门的考核； k完成领导赋予的各项工作任务。 采购商务： a采购计划的制定和执行； b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价； c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购； d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势； e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。 f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程； g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化； h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率） 销售商务： a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录； b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货； c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输； d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构； e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求； f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放； g督导滞销品的淘汰； h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。 三、业务流程 配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。 商品部管理业务流程： 商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。
通过对该公司配送中心的设计和自己直接任职该配送中心的运做，感觉一点最深的就是医药连锁作为采取连锁经营模式最晚的商业业态，本身的医药经营行业的技术垄断性使其仍然封闭在老传统的药房操作模式里，而连锁经营模式的特有的标准和要求运用的不是很好，因此，建议医药连锁企业在进行任何组织机构改革和流程重组时，不能急于求成，操作过快，这与该行业连锁经营人才匮乏也有很紧密的关系；对于新部门或新的流程作用的发挥一定给予公司的较大关注，因为连锁是一个协作分工的经营模式，新部门的承担的新任务需要与各部门协作，但是起初不可避免会出现一些不适应或者各配合部门的原来惯性。现在该公司经营情况比改造前得以大幅度提高：商品周转已由过去的2个月一圈提高到现在的30天一圈，配送满足率提高到90%左右， 应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已完全消除人为差错，退货率也有原来的10%降低到现在的0.5%,主要是商品质量问题，对于销售结构性退货已基本消除，各门店都已由原来的想提多少货就从总部要多少货的局面，现在改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制，加盟店由原来的被动催款变为额度控制内的主动往银行卡内回款，从而及时补充信用余额，因此应付款每月仅为销售收入的1/2。经过本次改造，最大的变化是该公司已清晰的形成了厂家、总部（管理、市场营销、商品管理、结算管理）、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，公司的各部门主管都明显感到比原来更从繁重的简单劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常的轻松。 效率的提高、一般工作和管理工作的分开、经营职能和管理职能的分离和重新组合是这次改造的主题思路。
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