文化是校正方向标杆Jimdo应对规模增长的...
来源:InfoQ 作者:zhangkai
一切都可归结为规模问题！ 这个说法可能以偏概全，但是大型和中型组织里的许多弊病，归根结底是由于组织的规模增长而产生的。五个人、十个人在一间房里共事并不困难。每个人都清楚正在进行的工作和需要达到的目标。沟通没有障碍，决策很快就可以定下来。然而，当业务蒸蒸日上，雇用的人越来越多，问题就开始出现了。 组织扩大到二、三十人的时候，原来的工作方式一般还支持得住，只是早晚要增加一些管理架构来帮助协调各方面的工作。大多数公司会开始设置若干中间管理层，成立专职部门，对计划的要求也严苛起来。这些措施都是有意义的，但也都有其代价。团队里愉快的工作氛围一下子淡了。创新和变革受到制肘，步调也慢了下来。过不了多久，你就会开始慨叹哪里冒出来那么多的问题，怀念当初一切都简单明了的好时光。 本公司Jimdo的业务是提供简单易用的网站构建方案，支持多达12种语言。我们同样遭遇了伴随着快速成长而来的种种困扰。我们的团队在5年的时间里从30人增加到了180人，各种问题都开始显露出来。然而我们希望换一种途径去解决规模难题，因为“标准治疗方案”的处置结果不符合我们的期望。Jimdo的文化实在是太重要了（详见另文对Jimdo文化的说明）。熟知本公司的人都会理解，传统的层级式组织架构实在与Jimdo格格不入。 Jimdo不能按一般的方式去处置规模难题，还有第二个原因。我们完全无法容忍任何长期的效率低下。这好像是一句正确的废话（谁会喜欢效率低下呢？），但对于我们有着切实的意义。为了说清楚这一点，我们先要简短地回顾一下本公司的历史。 Jimdo在创始阶段是完全依靠自身的收入而成长起来的。我们只接受过为数不多的资助（500k），没有花过一分钱的风投资金。两年前，几位创始人甚至拒绝掉了8位数的报价。他们明确地决定保持对公司的完全掌控，不把股票上市当作目标。熟悉创业圈子的人会知道，这样的做法不但异乎寻常，而且是极大的挑战，因为竞争对手不会像这样绑住自己的手脚！也就是说，基本上我们的主要竞争对手随时可以凭借多出一大截的资金来挤垮我们。 由于这些财务上的限制，我们在处理规模难题的时候，不可能押宝在低效率的组织结构上面。单纯地花更多钱去增加人手，或者投放海量的网络营销，也解决不了问题。我们需要找到一条符合自身具体条件的解决之道，才能保持住Jimdo产品的领先位置。 Jimdo解决规模难题，靠的是文化、沟通和持续改善这三大要素。让我们按照从后往前的顺序来逐一探讨吧。 Kaizen——持续改善Kaizen翻译过来的意思是“持续改善”。最初为丰田公司所推广，由于精益生产实践而变得广为人知。最近几年“Kaizen”这个词在行业里风行一时，传播范围已经远远超出了敏捷社群。 持续改善可以有各种实现形式，有的只是一套听取员工建议的简单制度，有的是专门设计的目标分解机制，从管理层到部门再到个别团队层层落实。对于Jimdo来说，持续改善不是一件一劳永逸的事情，不是等人有空的时候才做做看的事情，也不是只在个别团队实施的小圈子爱好。我们认为持续改善对于整个公司都是必不可少的，并且费了很大力气让持续改善的思维越来越深地扎根到公司的基因中去。 为了让持续改善完全融入我们的工作流程，Jimdo采用了David Anderson1发展起来的“看板方法（Kanban Method）”作为基准。看板方法提出六项核心实践：
下面的例子可以说明Jimdo所用的看板是什么样子的。 走进我们的办公室，你会注意到墙上挂着三、四十块白板。其中一部分充当经典的“卡片墙”（或称“看板图”），其余的用来显示若干数据和图表。还有一些白板上画着检查清单或者时间线。每块板子的作用都是在恰当的时间向恰当的人提供正确的信息。 这种可视化的管理让受到某些决策影响的人们可以自发组织起来，完成恰当的决定。每当成立一个新团队或者任务小组的时候（这是经常发生的事情），团队要做的第一件事就是设立一块新的板子。这块板子将成为他们组织工作的地方，板子上显示的数据和图表也是他们展开有意义讨论的基础。 （点击图片可放大观看）
可视化的管理在Jimdo随处可见，并不局限于开发团队。图中展示的除了有内部教练团队（A-Team）的板子，还有厨师用来管理点餐单的板子。 新团队成立后要做的第二件事情，是规定好每日“站立会议”。站立会议是以固定频率（通常为每天）举行的简短、专注的团队会议。会议的目的在于互相通报最新的进度和困难，并组织协作去完成最重要的任务（深入了解站立会议可参阅Jason Yip的文章）。各种站立会议已成为Jimdo员工例行的活动，充当着第一重的反馈循环。 我们用“回顾会议（retrospectives）”作为第二重的反馈循环。回顾会议是以研讨会的形式，让团队或更大规模的群体达到改进工作方式的目的（参阅InfoQ迷你书《Getting Value out of Agile Retrospectives》）。Jimdo的大多数团队都固定每二到四周举行一次回顾会议。每次回顾都由一位来自团队外部的人员主持。在Jimdo每年要举行150到200次回顾的情况下，外部主持人的设定产生了一个有意思的问题。 为了有足够的人选去带领所有的回顾活动，我们训练了来自开发、运营、设计、支持等不同背景的团队成员，让他们成为优秀的主持人。训练的内容十分全面，除了教授主持的技巧和回顾的技巧，还会与有经验的主持人共同主持，或安排教练旁听辅导。 我们还建立了以持续改善为主题的实践社群（Community of Practice）。这是主持人之间互相分享知识与经验的一个定期聚会。聚会不止向在任的主持人开放，任何感兴趣的人都可以参加。 目前我们有一个包括21名主持人的抽签大名单，我们的20多支团队可以随时从中抽选回顾会议的主持人。这些实施回顾活动的团队里面，包括了国别团队、在线营销团队、SEO团队等等，并不仅仅是开发团队。就连我们的大厨，也刚刚和他的队伍举行了第一次回顾——成果之一是让每批次的供餐份数可视化，以便更准确地预计备餐数量。 回顾活动受到我们三位创始人的极力支持，这是很妙的一点。只要有团队邀请他们出席回顾，他们都会尽力参加。团队为什么要邀请创始人出席呢？因为在某些情况下，比如问题涉及多个团队，或者需要在更大的组织范围里实行系统性的改革，这时让创始人参与进来就有意义了。 在某支团队面临特别大压力的时候，常常是某位创始人去提醒他们实施回顾。当然创始人绝对不会支配会议的结果。 我们的回顾活动会产生五花八门的结果。曾经有些团队决定向其他团队提供“实习”位置来提高相互的理解。还有些团队决定尝试新的组织框架，甚至解散团队本身。当然大多数情况下，我们会进行小幅度的实验，避免直接进行更难逆转的大规模变革。 有一个例子发生在某支团队商量引入结对编程的时候。他们针对优点和缺点进行了好几次长时间的讨论，最后一致同意先进行一次实验。团队中的两名开发者用了结对的方式来完成一个特性的开发，然后向整个团队报告他们的体会。实验获得了非常正面的反应，于是其他人也产生了兴趣，纷纷开始结对编程。到今天，结对编程已经成了这支团队不可或缺的一部分，团队的人员也成为结对编程实践的传播者和其他团队的宝贵学习资源。
“最高指导原则（Prime Directive）”是Jimdo实施一切回顾及协作活动的基本原则。关于此原则详情可参阅《Project Retrospectives》一书2。（“最高指导原则：无论眼前所见为何，我们理解并真诚相信，每个人都已根据自己当时所知、自身技术与能力、手头可用的资源、眼前的实际情况，穷尽了自己的努力。”） Jimdo的回顾实践还有最后要说的一点，那就是我们并不把回顾局限在团队的层次。去年举办第一届Jimdo用户大会之后，由各团队抽调人员组成的会议组，解散返回原团队之前举行了一次回顾。我们发布iOS应用之后也有一次回顾。iOS应用项目是汇集了全公司上下努力成果的大项目，回顾的时候全部20多支团队都派了代表出席，三位创始人也都全部到齐。 谈持续改善就不能不提“松弛时间（slack time）”。松弛时间是可以用来履行改善措施的工作余裕。举个例子，很多团队都会遇到这样的情况：其实每个人对于应该采取哪些改善措施都毫无异议，但是这些措施一条都执行不下去。这种常见现象就是徒有回顾，而缺乏松弛时间造成的。时间都被日常的工作任务占用掉了。 那么Jimdo怎样确保我们有充分的松弛时间来履行改善措施呢？ 首先，我们对每周五做了特殊的安排。早上有全公司早餐，然后下午还有各种讲演或其他形式的教学活动。并不是说这一天大家都不去做任何“常规”工作，我们只是发现周末的时候大家比较容易放下团队里的日常事情，换换脑子。 第二种增加松弛时间的办法是每隔几个月就举行一次“编程马拉松（hackathon）”。马拉松期间，大家会组成小团队，用一个星期的时间去挑战一些新鲜的事物。马拉松的主题非常多样化，但都是事先按支持度投票选出来的。编程马拉松不是为了给滥开新项目找个冠冕堂皇的借口。其目的在于让你有时间跳出日常的窠臼，离开熟悉的团队，与其他人一起去探索一些陌生的主题。 持续改善的效果最终取决于组织的文化。组织认可那些投入到改善活动的时间和精力的价值吗？大多数情况下，改善是由每个团队自发的，团队自行组织起来，制定和实施改善的计划。事前并不需要得到任何人的批准。 沟通按照系统思维倡导者（Systems Thinkers）Russell Ackoff的说法，“一个系统的总体表现并不等于其各部分表现之和，而是等于各部分之间相互作用的乘积。”3这句话对于组织的设计和发展，有着很深的含义。的确，组织里不能缺少拥有卓越技能和丰富经验的优秀人才，但仅凭这些，仍不足以在组织层面取得整体的优异表现。 请想象一支每个位置上都由全世界最好的球员组成的足球队。这支队伍会是世界最佳球队吗？不见得！除非这些球员彼此能够充分地沟通与合作。这个道理放在任何组织都是成立的。个人与队友之间的相互作用是关键所在。放在更高一点的层面，不同团队之间的相互作用也决定着整个组织能否取得成功。 Jimdo是怎么样维系并增强这种相互作用的呢？在团队级别，站立会议和回顾基本承担了这方面的功能。此外我们安排了团队教练作为补充。教练可以在主持、冲突管理这一类能够从外部视角获得益处的事情上提供帮助。 我们针对团队间的沟通设置了几种交流形式。有些是敏捷界的常见做法，但也有一些可能是Jimdo独有的。 实践社群随着Jimdo成长，我们的团队也越来越趋向于综合型的团队。不再像以前那样，拥有相同技能的成员都呆在同一支团队里。那么这就产生了一个新的问题：我们需要找到一种方法，让从事同一领域却分属不同团队的专业人员能够互相协调。比如说，让所有的设计师能够维持对公司设计标准的一致理解，也维持对最新的趋势和工具的掌控。 Jimdo的答案是实践社群（Community of Practice，CoP），敏捷界常见的一种沟通形式。各种CoP定期聚会，一般隔周聚一次，每次两三个小时。成员可以在会上交换知识，约定或调整各种标准，也可以共同解决工作中遇到的问题。 Jimdo里的CoP数量不断增加，有PHP小组，有基础设施小组，甚至有威士忌品酒小组。除了CoP，我们还创造了另一种有些类似的小组形式，取名为“Matrix Teams”。“Matrix”这个字眼一方面表达出矩阵式的组织结构，另一方面也带有它在同名电影中的含义。要说清楚这种新的小组结构的创造过程会跑题太远，我们还是另找机会吧。 全体大会“Teamverl?tung”周一下午是全体大会“Teamverl?tung”的时间。也就是说，汉堡办公室的所有人——人数保持在130人左右——全部聚集在一起，就每周的情况做一次小结。会议首先由几位创始人发表最新的数据（如新的注册人数和销售情况），然后介绍新加入的员工。这些新同事会逐一进行自我介绍，并受到大家的鼓掌欢迎。 再公布完其他重要消息，就该到四支团队轮番上来介绍各自范畴的新情况了。内容包括团队的进展，面对的问题，需要其他团队帮助解决的困难等等。每周只有四个名额，所以每支团队都要轮候四周才有一次机会。 最后由我们的“正能量管家（Feel Good Manager）”公布本周的公司活动安排，并主持“茶会”的抽奖。抽中的员工们要一起喝茶。设立“茶会”的目的，是让未必互相熟悉的同事有机会坐在一起喝茶聊天。 Teamverl?tung大会20到30分钟之内就会结束，并完成其让Jimdo的每一个人都掌握最新情况的目的。会议过程会拍成视频，让我们在旧金山和东京的团队也参与进来。 Teamverl?tung的具体形式在这些年里变动过好几回，不过主旨始终如一。即尽可能地让所有员工都掌握最新的信息，理解彼此的想法。而要做到这一点，最好的办法莫过于面对面的沟通，再加上尽量少的一点书面媒介。 我们还观察到全体大会的一点额外好处。在Teamverl?tung散会之后，有一些小群体会留在会场上继续讨论某些话题，协调彼此的工作。这样的交流有着极高的价值，尤其对于那些位于不同楼层，不常碰面的团队来说非常有效。聚集130人来开半小时的会显然是很高的成本，但我们非常确信，如果不这么做，代价只会更高。 开放的优先级评议会开放的优先级评议会（Open Prioritization Meeting，Jimdo员工一般简称为OPM）是我们用来改善团队间沟通的另一种形式。包括商店团队、支付团队、办公室管理团队在内的若干团队都设立了两周一次的OPM周期。任何人都可以带上对主办团队的请求出席会议，无论是功能需求，还是改进建议。 与会者抛出自己的请求，解释为何自己这桩请求对于公司有很高的业务价值，应该排在优先完成的位置。然后主办团队，通常再加上一位创始人，将决定哪些请求可以进入后续两周的日程，哪些会被拒绝。 OPM会议有一个重要原则：“绝不许下无法实现的诺言！”这就要求每个团队都准确把握自身的能力，知道自己可以应付多少份请求，每份请求不能超过多大的工作量。 没有被接受的请求立即交回给提交者。有时候主持团队会请提交者过几周带着这份请求再来一次，有时候则会彻底拒绝。被拒绝的提交者固然难过，但早早就失望，总好过被虚假的希望所蒙蔽，到破灭的时候经受更大的挫折。 OPM保证了不会积压大量的请求。按照我们的经验，OPM是最有效的期望管理（expectation management）方式！何况一次OPM只需要花费二、三十分钟。起初只在一支团队里试行的OPM，很快就推广到了别的团队，而且往往是自发的。 我们观察到实行OPM的若干正面效果：
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