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承接上篇下面我们来看一下枝叶的部分，枝叶代表着团队成员的管理，这部分的内容分为两个板块，一个板块是个体的建设，也就是招、育、用、留、转、辞六大方面的内容，这个在以前的招聘篇中都详细的讲解了，不多做赘述。 今天主要分享他的第二部分群体建设，如果说根的部分是激发起整个团队的工作激情的，那么群体管理则是凝聚人心的，所谓人心齐泰山移，和大家分享六种凝聚人心的方法，大家可以根据自己的实际情况选择性吸收。 第一种：树立标杆 我和大家分享的树立标杆，不是以往的，说是谁的业绩最高、就给谁多少多少的奖励，谁的表现良好，就给谁多少多少的奖励等等，而是你要在你的团队中形成一种分享的氛围，经常性的组织具有一技之长的员工，进行个人经验的分享。 慢慢的在团队中形成一种良好的学习氛围，以及相互之间形成良好的个人行为相互影响，逐步的培养起大家相似的事物认知，切记，要做就做的持续性，不要一曝十寒。 第二种：活动组织 经常性的组织一些团队成员之间的各种的PK赛、演讲比赛、辩论赛、户外扩展训练等等，增加团队成员之间彼此的认知感，锻炼员工之间的配合能力。 第三种：团队奖金 关注利益收获，是员工的本性使然，也是最有效的激发员工工作能动性的主驱动力之一，一套合理的薪酬中奖金是必不可少的一环，但是奖金如何发是技巧。 团队奖金的设计要满足两个条件，第一：团队总指标的达成率，第二个人指标的达成率，只有在满足这两个入围条件的基础上才有团队奖金。 团队奖金发放的另外的两个模式，第一：月度团队奖金，在满足两个入围条件的基础上，按照个人指标完成率的多少，进行团队奖金的分配。 在这里要注意，一方面是要分的清清楚楚，明明白白，让所有的教职员工都知道，为什么他拿的比我多；另外一个方面，奖金分配完毕之后，你要找到拿的奖金比较少的员工，帮助他们分析问题，找到提高他们工作效率的方法，协助他们下个月拿到更更多的奖励； 另一个团队奖金的发放模式是半年度或年度奖金，如果说月度奖金只考虑个人业绩的话，那么年度奖金，我们就要权衡整个团队，在完成团队年度总指标的基础上，整个团队人人头上有奖金，我提倡的是均分。 当然有个前提，若是有册成员是中途进入团队的，按照进入的时间进行比例分配，为什么这样说，因为只要的这个员工和你走到了年底，对学校就是一种认可，那么我们作为领导的就要拿出一份认可，业绩分多少，认可没大小！ 这个只是我的建议，反正我是这么设计的，具体的大家如何去设计，根据你们的实际情况来定，只是告诉大家一句话，在设计奖金的时候，不要关注奖金本身，问问自己，你想得到什么。 第四种：日常激励措施 日常的工作激励要从两个方面同时进行，物质激励和精神激励并轨实施，只给精神不给物质是愚民主义，只给物质不给精神是害民主义；同时要掌握一个原则就是，激励激励多激少利。 日常激励的目的是让每一个员工时刻的感受到，领导在关注着他，同时在团队中弘扬好的行为，当团队中正能量的思想占据了主导地位，负面的信息也就自动的消失在空气中了。 光夸也不行，要适当的进行物质的奖励，但是不建议直接给钱，要么就发个红包发红包的同时告诉大家为什么要发这个红包，要么就是小礼物的奖励，意义大于形式。 激励分为三个层面，第一个层面是激励自己，要想员工做到，首先自己做到，比如说，你想员工不迟到，你自己首先不能迟到；你想员工外形整洁，你自己首先不能邋遢！ 第二个层面才是激励他人； 第三个层面是团队成员之间的相互激励，树立标杆环节中的好的经验分享，实质上就是相互激励的方式之一。 第五种：师徒制度 每一个员工都有一个权力，也是一种义务，就是要将自己的工作经验和技能传授给新来的兄弟姐妹，为什么这样说，是因为这个平台，让你掌握了诸多的技能，没有平台也不会有你的今天。 有一个前提，就是对方真正的是在你的这个平台上通过培养和培训得到了成长，否则，你就没有底气去要求对方帮你带新人。 要想师徒制度真正的起到作用，我们就不能够让人家白干，有两个奖励的模式，大家参考： 第一种：徒弟经过考核正式转正之后一次性奖励师傅奖金多少。 第二种：将徒弟的营业额分为季度、半年度、年度三个层次，每个层次达到多少业绩，那么就拿出徒弟总业绩的百分之比作为奖金，奖励给师傅。 我们要签订师徒协议，上面清楚的写明奖励的模式，师傅的义务，传授什么，不能传授什么，否则好的东西没有传授，都传授了一堆臭脾气，那就麻烦了，也不是谁都能够做师傅的，是需要系统的培训才可以。 第六种：量化产品利益链 员工在你这里会得到什么，包括钱还有前途，你要清晰的给员工设计明白！让每一个员工知道自己在为什么而工作。不要指望员工忠诚于你，这个不现实，员工忠诚的永远是自己的利益。 钱就是薪酬，员工的外在需求，薪酬是否合理，是员工工作能动力强弱的关键性因素之一，当你还没有马云那两下子，让十八罗汉每月500元，就死心塌地和她干的本领时，你就好好的设计一下你的薪酬，满足员工的外在需求。 马云的十八罗汉之所以跟着马云干到底，不是因为马云有多大的个人魅力，而是马云给大家规划了一个美好的前途。 从利益链和美好未来两个不同的角度上来为员工设计一个美好的愿景，并且要告诉他们你将带着他们如何去完成这个愿景的决议，以及要让他们清楚的知道你完成这个愿景的步骤以及成功的时间表。 团队管理没有捷径，需要的是我们的恒心和耐心，要给你的团队成员成长的时间和空间， 不是放任他们自由的成长，而是在你的无形框架内自由的成长，在这个过程中，首要的原则是不能够触及管理红线，一旦触及了就是缘尽的时候，无规矩不成方圆。 枝干的部分，也就是团队的基础性规则的设计，给大家提八个方面的内容。 第一：会议制度，会议是让团队达成共识的十分有用的渠道，也是学校各项工作进程管控的有效手段，给大家分享几个必开的工作会议； 1、晨、夕会；晨会做激励及当天工作指标的布置；夕会做总结，及时发现问题，及时调整； 2、周例会：一周工作的总结及下周工作的部署； 3、月例会：当月工作的总结及下个月工作的整理布置，以及学校临时决策的下达 4、专题研讨会：针对学校发展中的某一个问题进行专题研讨，要有明确的方向和结果，会议时间和会议主题要明确的指控，不能在会议中跑偏，或议而不决。 5、决策讨论会：对影响学校发展的事情，召集各部门主管及核心骨干参加的讨论会，比如说暑期招生方案的讨论等等，主要讨论决策的可实施性！ 6、季度总结会：一个季度工作的总结 7、半年度工作总结会：半年度员工表彰、各个部门负责人述职、上半年工作总结，下半年工作规划及部署 8、年度工作总结会：一年工作的整理总结，及下一年度学校发展展望、优秀员工表彰！ 第二：日常工作报表管理，表格化管理，是学校的基础性工作规则的一个重要组成部分，能够起到对日常工作进度的监督和监控作用，是下一步工作的调整和布置重要的参考依据。 每一个员工手上都要有五张表：日报表、重点客户登记表、周报表、工作进度表、个人月度收支表。 每一个一线管理者，都要培训员工学会使用这五张表格，让每一个员工的日常工作，有表可依，规范其工作的过程。 每一个中层管理者手中也要有五张表：周报表、月报表、工作进度表、团队成本管控表、业绩进度表，通过表格清晰的知道在干了什么，取得的成果是什么，当前的困难是什么，解决思路是什么。 第三：财务管理，学校必须要有财务部门，不是单纯的只是收款开收据发票，而是要做好账目的管理，详细的记录学校的每一笔收支账，通过学校的这些往来账，清晰的看出学校内容的问题。 通过财务报表会清晰的知道，当前的账户当中，有多少钱是真正属于学校，有多少钱属于未交费的课时费， 第四：成本控制，学校的利润来自于开源节流，开源就是不断的扩大生源，节流，就是成本控制， 如何评判一个学校的赢利点高，不是看你招了多少学生，收了多少学费，而是看你投入和产出的比值。 第五：决策流程建设，你学校的各种决策，不论是招生指标的设计、返学指标的设计、阶段性工作指标的安排，是校长一个人拍脑门子想出来的，还是经常多场会议的研讨，有校长、中层主管、核心骨干员工，群策群力制定出来的？ 第六：人力资源管理，其一：建立人才储备库；第二，专业的人干专业的事 第七：日常基础性制度建设，不要复杂，告诉员工什么该干，什么不该干。能够接受的留下，不能够接受的，缘尽！ 第八：跨部门合作，建立利益关联链，学校的分工，不是按照部门来分，而是按照工作板块来分，而学校和其他企事业单位不同的是，我们的很多的工作板块需要2个或两个以上的部门共同协调来完成， 比如说暑期招生，就是必须跨部门合作才能够真正取得结果，每一个校长在设计学校的基础性工作制度的时候，一定要加上一条，无条件接受领导安排的其他事宜，就是为跨部门的合作打基础。 送给大家一句话，团队管理的根本是“管人”，而千人千性格，万人万脾气，即使做的再好，也很难让所有的员工都认可，都接受，跟我们长久的发展。 在管理的过程中，在尊重员工的同时，更要尊重学校的制度，制度建设是根，文化建设是本，两者相辅相才是王道，最终一定会因为种种原因而有员工走掉，对于这部分员工，我们送上祝福。 他们虽然走掉了，但是也曾经为了学校的发展做出了应有的贡献，如果说领导和普通员工之间的区别，可能最大的就是心胸和格局，最后祝福大家都能够找到和我们志同道合的人，一起成就一番伟业。 |
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