看了主体描述，我脑海中勾勒出这位人事行政专员的素描图，90后小美女or小帅哥。先说说我对这件事的看法，我觉得这位人事行政专员说了半天就是这么一件事，就因为这一件事被折腾了，你就对工作没有基情了？你就不知道咋调整了？内分泌失调了？脆弱的心灵啊！经不起折腾，平时看起来蛮强悍的一遇挫折就薄脆无比！其实这种经历呢，每个人都有滴，哥也经历过也是一样很傻很天真的！送你三颗救心丸 第一粒，在一个公司做事要了解你的上司是谁？你的总BOSS是谁？其他的可以先放在一边。文中的专员的上司应该是行政人事经理，总BOSS是总经理，那就一定要了解这二位的工作方式、特点、着重点。所谓的察言观色就是指注意观察这二位的一举一动，这样才能走上层路线。哥在这里很负责人的说一句话大部分的领导（包括哥本身在内）都是高度近视眼，不是我们关心的我们看不见也不想看（所以你可以把领导当做瞎子但是绝对不能把领导当做傻子，傻子是做不到那个位置上的）。为什么这么说呢？我举例说明一下，一个车间主任他工作重点是如何提高生产效率而作为其下属的你却关注怎么降低生产成本，就算你这点做的再好你觉得你的上司会赏识你吗？回答是肯定不会，因为这不是你领导关注的问题他会选择性忽略的。那是不是领导关注的就是对的呢，回答是肯定的，因为他站的比你高，他更清楚分解公司目标后自己本部门为了达成指标而需要努力的方向。那么文中的人事行政专员对于自己上司和总经理有多少了解呢？我的看法是该专员根本就没有想过类似的问题，所以才会在一个问题上连续跌到三次。最重要是总经理对该专员产生了看法，作为一个职场老鸟我觉得该专员以后的前途一片黯淡~。这就是学费，所以骚年们学会对领导查验观色吧！ 第二粒，你工作经验欠缺要注意。现在的社会是多元化社会，公司也需要多面手。一般通过ISO认定的大多数公司做流程这个事最专业的应该是品质部门。人事行政做也能做但是肯定不专业，人资六块没有一个是教HR怎么做流程的吧！不要以为流程好做，方形、菱形、圆形框代表什么？实线、虚线啥意思？这玩意还真没几个人明白。文中的人事行政专员也是在做会议记录时被抓的壮丁，去汇总这个规范物料采购监控流程。这里就要说一下，你没有这个能力不要紧，你可以去问啊~，到品质问去啊，问怎么做，做完之后让品质部的专业人士来检查检查啊~这个动作没有做吧~。直接做完后就交给总经理了，二次时还是这样，该专员是把总经理当成自己文秘的节奏啊~。文中的总经理的脾气不错了堪称业界良心了，还给你三次机会才怒，要是哥的话，第二次再看到这个专员把这种垃圾文书呈上来，我直接拍在这二货脸上去。我为啥把这个事归结为工作经验欠缺而不是能力欠缺呢？这种作流程的能力不是人事行政所必备的，有更好没有也无可挑剔。但是接受老大指令去做一个相对陌生工作时不知道去搜集相关信息只会闭门造车，这就是工作经验上的欠缺了。 第三粒，你贪功冒进没有团队意识，这个真不可以有。这一点虽是我的臆测做不得数，但是我觉得有必要说一下，现在很多年轻员工总是觉得我自己一个人可以搞定一切，你有这个满满的自信，哥真心赞赏你，但是自信和实力组队才是正能量，否则就是个笑话！还有另一种就没这么阳光了，总是觉得我自己搞定所有的功劳就都是我的了，可以马上让老总赏识我。比如说案例中的事如果是我来干，我会将会议记录上关于该流程的信息先截取下来，然后先按照自己的想法先做一个，然后拿到品质部找明白人问一下修改修该，大家都觉得差不多了，再向自己老大报告一下，听听行政人事经理啥意见，最后向总经理汇报。汇报时也要说明我没做过这个事，我是向品质部专家XXX取得经，然后又在我经理的指导下完成的您看看成不成？这样我和品质部的XXX还有人事行政经理就组成了制作该流程的临时项目团队，虽然这东西不是我一个人做的但却是你老板交给我的任务，如果做的不好3个人挨板子，如果做得好3个人都有好处我是最大收益者。这种事怎么就不会做呢？ 上面说的三点就是该员工该考虑的问题，所以该员工确实有做的不到位的地方，不存在领导歧视你。虽然该员工的心灵脆弱的如菊花，但是有了哥这三颗速效救心丸妈妈就在也不用为你担心了。千锤百炼吧骚年们~哥就是这么炼成！
案例主人公的心情还是理解的。最好的成长是要经历酸甜苦辣咸的人生，经历都是财富，是经验的积累。
我那些年深刻的记忆： 记得自己的第一份打工是在初中二年级放暑假的时候，那时才十几岁。从来没有独自出过县城的我，和一位比我大1岁的姐姐一起去市里找工作，当时的处境是身上没有一分钱，来回车费都要12元，就找楼下小卖部的阿姨先借了15元，便于姐姐踏上寻找工作之路。没有熟人，没有经验，没有身份证，只能找小餐馆。到了市区，天气热，对地方不熟悉，一家挨着一家找工作。晚上遇上坏人追赶糟心的经历和好心人的帮助，让我们在一家饺子馆的员工宿舍住了一晚，因为我年纪小人家不愿意要我。 第二天决定还是回家，可是心里一百个不甘心，坐车走到一半选择下车，独自一人开始一家接...
一、案例分析： 1、货代公司人数一般不会太多，岗位设置一般是“能者多劳”。 2、公司准备规范物料采购监控流程。 3、财务主管提的方案老板非常赞同。 4、反复修改还是得不到老板认可。 5、被老板批评严重受挫。 二、编写流程文件要点： 看到主题的时候，估计很多人都会有同感，这不是跟刚毕业或工作不久的自己是一样的，很多人应该都有类似的经历，下面我描述一下个人的经历： 记得是2008年刚进这个公司的时候，公司正处于“快速成长期，到处建厂”又处于国外上市准备期，为确保公司各项处于可控状态，公司组建了7人项目小组，对公司的各个部门的作业流程进行梳理再造，因为我大学专业为会计，毕业...
看到案例表示，不由不得想起了哲学上老师讲的内容，矛盾是事物发展的动力和源泉。内因是事物发展的根本原因，外因是事物发展的必要条件。事物内部对立双方，又统一又斗争，由此推动了事物的运动、变化和发展，成为事物发展的根本动因。而事物之间的相互影响和相互作用，又统一又斗争，则是事物存在和发展的必要条件。 简单说来，就是案例中出现的问题，应该从内因和外因两方面来找原因，只有找到源头，才能更好的解决问题。 一、相关案例重演： 我想起来我曾经担任行政人事专员时候的一件事情，分享给大家。 我的工作职责一部分是负责记录会议纪要，然后将做好的文件下发到各项目部，当然监督他们执行、向老板回报的工作就不由我来操办了，原因是级别不够啊。 刚入职时，一次月度生产会议。老板、副总、财务经理、预算经理、人事经理、还有12名工...
针对本案例，我用自己的二次亲身经历来说明如下： 其一： 那是1997年秋天一个周五的下午，广告公司来单位进行了多组镜头的选取，以制作公司宣传画册，然而，副总告诉我，还需要去拍一张电镀车间生产场面的照片提供过去。 我拿着相机很快就拍了一张回来，拷到电脑上，副总一看说，怎么只拍了一张？而且角度不对，没有反映出...
一、【引子】 一个企业的生存无非在于生产与销售。销售是企业获取利益最大化的一个重要窗口；生产则是企业通过廉价的物料、成本来提供优质的产品让销售部门可以创造出更大的价值。其他职能性的部门，如财务、人力资源、采购、品保、资才、仓储物流等在企业中都是无直接价值的部门。在产销出现问题时，这些部门做得再好出中无济于是。特别是HR工作者，在企业中说白了是老板的—— 1、眼。看老板看不到的事情； 2、手。做老板不好做的事情； 3、脚。走老板不好走的路径； 4、耳。听老板想或不想听的； 5、心。明老板要或不要的事。 二、【案例解析】 1、HR基本情况。3年工作经验，现一货代的人事行政专员。 2、HR自我分析。工作以来，积极完成任务。属于雷厉风行的作风。***...
案例中我看到以下几个信息点：
岗位：人资行政专员，3年工龄 事由：规范物料采购监控流程，财务主管说了一套方案，老板非常赞同，叫我草拟出来，准备实行 结果：多次被毙，甚至被点名批评 后果：工作没了激情，无法调整 首先提出几点小疑问 1、公司架构：公司架构如何设置，是否有人资行政经理或总监？ 2、工作流程：财务提出的方案交给人资行政专员来做，还是老板直接安排的？人资行政专员写好方案不经审核直接提交给老板？ 3、岗位职责：人资行政专员的职责在此体现为会议记录员，而不是方案提交人。 我的经历： 印象中我很少被反复返工过，唯一的一次是在国外。当时我兼职负责公司宣传，按以前做法我写好通讯稿直接发报社就行了，因为我本身是团委书记又是报...
看完这个案例我深有感触，因为我也有过与你相似的经历。下面就分享一下我的调整经验吧。
其实你的情况比我好一些，只是受到一些批评，我当时比你痛苦多了，当时我们公司两个主要的领导不和，A领导脾气暴躁，B领导（我的直属领导）软弱不愿意担责任。开会的时候领导让我拟定下半年员工活动方案。我二话没说，回去开始起草方案，经过两天的努力方案顺利完成，自信满满的去找B领导，结果他说方案有点笼统回去细化一下，结果我回去修改了，后来总算通过了B领导，后来我又去找A领导，看过方案给我一顿骂，说我预算做的有问题，没办法硬着头皮回去又改了。结果第二次还是没有成功，我当时也比较郁闷，明明自己很用心的做了，结果还被骂了，觉得干的挺没劲的。一位要好的前辈看出我的心事，下班约我一起喝酒，他跟我聊了很多，现在还记忆犹新。他的一席话让我明白了自己到底想要什么，自己应该做什么，我们成长过程中最大敌人是自己。更重要的是我重拾了... |
|
|
