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作者：王先琳
在企业管理中，非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力！也就是说，应根据员工不同的发展阶段来调整领导型态。具体来说，可分为四种领导型态，即：指令式的领导型态；教练式领导型态；支持式的领导型态和授权式的领导型态。 以管理公司新来的销售业务员为例，一般初学者在各方面都是热情的，渴望学习，却不具备足够的能力。因为新人对于成为一名成功的销售人员的意愿很强烈，既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采取指令式的领导型态。传授给新人详细的销售流程，从打客户电话到与客户签单要手把手地教，怎样打电话给客户，销售工作应该怎样进行，怎样才是成功地完成工作等。然后要为其制定一份发展计划，指导新人一步一步地成长为一名销售人员。 换句话讲，就是不仅要出题，而且要帮助寻找答案。要对新人进行详尽地指导，时刻关注销售表现，计划并列出实现工作目标的优先任务。传授并展示有经验的销售人员是怎样做的——让新人在低风险的销售情境中进行练习——这才是适合于热情初学者的恰当的领导型态。 憧憬幻灭的学习者需要教练式领导型态。假设这名新人经过几周的销售培训懂得了基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多。领导者观察到其情绪开始低落，时常唉声叹气。虽然比起先前初学的状态掌握了更多的销售技巧，能力有所上升，但是却变得消极低落，工作意愿下降。这就是所谓的憧憬幻灭的学习者。 对这类员工所需要是教练式的领导型态，高指导和高支持。领导者要继续指导和关注其销售表现，同时跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。领导还要给他一些表扬和支持，帮助建立起自信心，重拾工作意愿，鼓励他的工作动力。 能干但谨慎的表现者需要支持式的领导型态。假若这名销售人员已经掌握了销售日常工作职责，而且具备了销售技巧。然而，他依旧对能否在缺少领导或其他同事帮助的条件下，独立自主地完成销售任务感到信心不足。虽然他已经具备了足够的能力，但是他自己却不肯定。他掌握了销售流程，和客户的合作也令人满意，可是他对于自己独立完成任务依旧犹犹豫豫。他不太相信自己的能力。这个阶段，他已经成为能干却谨慎的表现者，销售工作意愿时高时低。 这时需要采用支持式的领导型态。由于这名下属已经了解足够的销售技巧，所以领导者不要对他进行太多的指导，他所需要的是领导的支持，鼓励他，帮他树立足够的信心。现在的领导者应该站在他的背后，倾听他的想法和建议，支持他与客户及其他员工进行交流。领导要多鼓励和多表扬，而要少指导。这种支持式领导型态讲究是双向合作，反馈与沟通很重要。领导应该通过提问，帮他拓宽思路，鼓励他勇敢向前走，帮他实现销售目标。 独立自主的完成者需要授权式的领导型态。随着时间的流逝，曾经的新人变成了团队中的骨干成员。他不仅掌握了销售技巧，而且也成功挑战了高难度客户。他能预见问题并解决。他在自己的销售领域内因成功而充满信心。他不但自己工作出色，而且能够激励到团队的其他成员。到这个阶段，他已经在销售工作领域成为独立自主的完成者，能够完成销售目标。 当员工处在这个发展阶段时，应该采取授权式的领导型态。领导者应该将日常决策制定及解决问题的职责交给他自己负责，让他自主掌控自己的工作。领导者的职责就是授予他足够的权利，允许并信任他独立自主地完成工作。领导所要做的是认可他的出色表现，当他需要时给予适当资源支持来帮他实现销售目标。在这个阶段上，很重要的一点是激励这名优秀的销售人员，让他继续强化销售能力，不断挑战更高的目标。 总之，依据情境进行领导是一种全面且实用的方法。关健点是怎样诊断员工或团队的发展阶段，如何使用恰当的领导型态要适应员工和情境的需要。做到了这些将迅速发展员工的工作能力，增强工作意愿，提升员工绩效！ |
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