经销商企业管好销售队伍三步足矣  案例：
温州某酒水经销商成立于2001年，虽说公司成立时间不久，可发展速度还是比较快的，公司李总原是某品牌葡萄酒的区域经理，管理温台区市场若干年后，感觉时机成熟了，于是自己注册了一家公司，成为一名酒水经销商，公司主要经营长城葡萄酒、伊力特等品牌，主要销售渠道为当地的商超渠道及大排档、酒楼类餐饮渠道，另外就是一些二级分销商。公司从成立时的几十万，到几百万，目前年销售近千万。 在公司刚成立之际，主要业务是由李总亲自操作，然后配备几名送货和业务，公司管理起来也是得心用手，然而在公司发展近千万时，人员也从3人到目前的18人，区域扩大了，客户增加了，但管理起来也就没有以前的轻松了。李总很想将市场细分，每个小的区域都有人负责，希望通过渠道精工细作来提高市场占有率。 公司是招了一批业务又一批业务，人员像走马灯似的，几乎每个月都有新人进入，同样也有相对老些的人员走掉，目前公司里只有3个人是跟自己从最初的打江山过来的，其他的都是没有超过一年的。用到李总的那句话，“我们就像是营销From EMKT.com.cn培训学校，可以说，目前温州市场上很多经销商都从我这有所受益，因为我把一个从不懂什么叫销售的人员，经过几个月、半年的时间培养，逐步掌握了销售技能，有的可以说完全可以独立管理客户了,眼见着可以放手了，他们又选择了离开，这怎能不叫我痛心呢？就是到目前为止，公司主要业务还都是我在管理，这样的老板做的也真是够累的.”李总自我解嘲的说。 要说对员工的激励，李总公司不是没有，李总也是在品牌企业做过，而且也一直从事的是营销类的工作，在做区域经理的时候，也带过团队，对团队的管理不是不懂，对员工的薪资考核也是参照以往的公司考核，经过适当调整后，才制定出公司的激励考核措施的。李总的公司员工考核制度基本上是这样的: 底薪+提成的模式 提成是按每月的任务量加以考核，对完成指标的给予一定比例的提成，而对于未完成任务， 则有不同的方案，如：完成率≥90%的，可以拿相应比例的提成，80%≦完成率∠90%的，则提成90%，对于完成率低于80%的，则不计奖金，对于超额完成任务的则发放超额奖。 李总的想法是，业务人员是需要作出业绩才能拿到相应的提成，多劳多得，这样能充分体现按劳取酬的原则，充分调动员工的积极性。 案例剖析： 我相信李总的公司考核制度虽谈不上什么多科学，但从我接触的众多经销商中得知，对比那些没有什么考核机制，员工工资发放全凭老板的感觉和平时对业务人员的印象发放的，其进步性还是有的。从李总公司的成立中我们可以看出，李总的公司成立不久，也不是从老经销商转型而来，而是具有一定营销管理经验的职业经理人创建的，这样就没有传统经销商本身带有的家族色彩。 李总以前也带过团队，对于团队建设与管理方面也并不是没有经验，而到了自己管理公司的时候怎么会有这么大的困难呢？我想这个问题不但传统型经销商会很苦惑；就是转型过来的，具有一定规模经销商也同样是个棘手的问题。 经销商用人之困 1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的， 由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。 2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的； 由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。 即使有些经销商说我们也是有考核机制的，但对员工的起的作用不大。据我所知，有些经销商的确是有考核机制，但往往也是单一的以销量作为考核，这样一来考核过于简单，二来也会出现机遇现象，客户分的好，手中有销量大户，那么绩效自然高，那些手中没有大户的怎么办呢？ 3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。员工在为企业服务居然不知道自己未来的出路如何？企业如何发展?企业文化、用人制度等等都不知情，可见员工对企业并不认同，连理念都不能够认同的人怎么能长久合作下去呢！ 4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用？还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。 打造强势经销商队伍 一、 建立科学的激励考核机制 员工如何考核主要是根据你所在的行业特点划分，总的原则是，多层次多角度设置考核系数比单一的按销量考核来的要好些。比如你是企业主要是以商超为主要渠道的经销商，可以将陈列、客情、销量、回款、终端建设纳入考核当中，各参数的比例如何分配主要是根据你企业目前主抓的目标来定，比如，你想将新品快速推向市场，这是就可以将开发终端数、陈列、终端建设考核占比相应调高些。比如你的企业是以专卖店、专柜为主要渠道的，那么你可以将销量、终端陈列建设、客户投诉、货品的管理情况纳入到考核体系中，假如这时你只是以销售作为考核标准，就会出现销售人员强卖想象，对顾客不尊敬等情况，另外他们为了销售，也只是一味的去推能动销的商品，这样极有可能会造成大量库存积压。 另外对员工的考核也不能单单以金钱作为唯一激励手段，可以将员工的培训、旅游、继续深造、节假日、生日送礼品、在不同场合给予表扬等手段相结合使用，这样效果会更好。 二、企业文化建设 对于经销商企业文化如何建设，我个人认为不必搞的太过复杂，要简单而又易于执行，不能流于形式，喊喊口号，重在落地。简单的可以从以下几个方面来操作： 1、早会 早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 5、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 6、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 7、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 8、创业史陈列室 9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 10、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 11、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。这点对很多经销商老板们来说是很容易忽略的一点，总认为公司是自己的，以前也是懒散惯了，突然正规起来时很难的，要知道你的一言一行对下属员工的影响是巨大，要想将制度有效执行，必须从自身做起。 三、员工的职业规划 职业生涯规划实现双赢职业生涯规划是企业为其成员构建职业开发与职业发展直至度过整个职业生命周期的通道,使之与组织的发展需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织和其成员彼此受益的目的。企业帮助员工生涯规划带有利他主义倾向。作为一种管理模式，生涯规划必然有企业内在的功利主义动机——换取员工的组织承诺。
企业可以帮助员工认清自己的职业兴趣、特长、未来发展机遇、以及在本公司中以后的发展空间，来帮助员工提高对职业的热爱，让每个人都能在自己的岗位上自豪的工作。 针对老的员工管理 在这里不得不说的一类人员管理，那就是企业里老员工的管理，这类员工以来资格比较老，二来就是跟老板沾亲带故的，老板碍于面子对这类员工往往是网开一面，企业里很多制度都是不包括这类人的。我个人认为，对于这类员工不能放任，企业要想发展，就必须制定公开公平的激励制度，在制度下人人平等，制度不是针对某个人的。 然而对于这类人，经销商老板很是头痛，企业在开创之初，他们的确都是帮了很大的忙，是有功之臣，但随着市场的发展需求，企业同样也要发展，这类人不思进取，工作方式老化，还在用以往的思路；来运作市场，根本跟不上市场竞争的需要，要么市场将企业淘汰出局，要么企业想法改变着他们的思维，跟上市场的发展。对这点，几乎是不可能的，怎么办？ 我想有两种方法基本可以妥善安置这类人员，一是根据本人的专长，可以合股开发其他行业，让其去经营，这样一来满足他做老板的欲望，让其叶感受一下做老板的艰辛。二是，可以考虑将其转入其他部门，比如仓库、物流部，让其做后勤工作。 还有就是能力也是不错，但自认为能力出众，又是老板的红人，对企业的制度也就不放在眼里，对于这类人，可以满足其虚荣心，让其担任企业培训师的重任，这样一来每天站在讲台上下面有人尊称他老师，二来可以让其传授其他员工的技能，这样可以一石二鸟。 引进职业经理人 虽然这个问题在不同场合也有不少人提过，但我个人认为目前经销商引进职业经理人还是缺乏相应的机制，但不是说我不赞同经销商引进职业经理人。 经销商引进职业经理人需要搞明白几个问题： 是想找个做事的人还是想找个办事的人 对经销商老板来说，你招的这为经理人是要按照你的意图去做事，还是可以放手给他去做。我时常也听经销商老板给我说，我花了这么大的价钱请他来，我看也不起什么作用，有时还不如自己去做呢？既然这样就没必要引进职业经理人了。 经销商老板们，你是想找个做事的人还是想找个办事的人，这里做事的人，指的是有自己独立的思维、想法而去做事的人；办事的人，只是知道执行老板们的命令而去将事情办好的人，这点在老板们想引进职业经理人之前就要想清楚。 是关注长远利益还是只为短期利益 职业经理人并不是什么神仙，不可能一进公司就能将企业里遇到各种棘手的问题、企业发展的瓶颈都给化解了。这里就需要注意的是，老板你是关注长远利益还是短期的利益的问题。 这类人如何管理的问题 高薪请来的人，自然是想让其发挥作用，如何让其发挥应有的作用，创造一定的效益出来，这类人还只是仅仅关注哪工资吗？企业要想留住人才，就得制定相应的激励措施。
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