互联网颠覆了消费者接触品牌的方式，也改变着市场营销的经济意义，它让许多传统的营销策略和结构变得不再有效，搞营销的人如果还嚼老一套来做生意肯定行不通了。就像是不久前，人们购车时会先按部就班地对可供选择的车型进行筛选，直到找到最心仪的那款车，然后经销商会招揽购车者，并最终与之达成交易，一般来说，交易达成后，购车者与经销商和制造商之间的联系也就到此为止。然而，如今消费者与品牌之间的联系纷繁复杂——他们通过制造商和经销商无力控制、甚至都没听说过的媒体渠道了解到众多品牌，并在评估形形色色的品牌时，常常先搜尽各种品牌，然后再缩小选择范围。在购买某个品牌的产品后，消费者可能仍会与该品牌保持密切的联系，告诉他人自己购买的产品是好是坏，共同推动品牌的发展，他们在对品牌内涵提出质疑的同时，也塑造看品牌。 消费者仍然希望品牌明确传递他们所看重的承诺和价值，但他们何时（也就是在哪些接触 上）最易受到品牌宣传的影响，以及品牌如何才能在这些接触点与他们形成互动，这些都已发生了变化。过去，商家着力于建立品牌知名度，然后在购买点吸引消费者慷慨解囊，这种营销战略相当奏效。然而，现存消费者与品牌的接触点越来越多，接触方式也发生了根本变化，因此商家需以消费者的关注点为导向，对营销战略和预算做出重大调整。 漏斗模型 长期以来，营销人员只考虑消费者与品牌的接触点时，一直沿用著名的漏斗模型：一开始，消费者会想到许多品牌，就像是在漏斗的宽口端，然后沿着漏斗壁向下，不断筛减品稗，直到最后选定一个品牌。过去，公司会沿着漏斗壁精心确定少数几个接触点，然后利用付费媒体开展推式营销，建立品牌知名度，吸引消费者的注意，并最终激发他们购买。但是，消费者与品牌的联系是不断变化的，而漏斗模型无法反映这一特点。 在2009年6月的《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)上，我的同事戴维·考特(David Court)与另外三位作者撰文介绍了“消费者决策历程”(consumer decision journey, CDJ)这一模型，对消费者与品牌之间的联系做出了更细致的描述。他们对近20,000名消费者的购买决策进行了研究，开发出了CDJ模型。这些消费者来自三大洲，分属汽车、护肤、保险、消费电子和移动通信这五个行业。他们的研究表明，如今的消费者不再系统地缩小品牌选择范围，其决策历程包含了四个阶段：考虑、评估、购买，以及享受、推介和建立纽带。这一决策历程是循环往复的，而非逐渐缩减的。 考虑阶段在消费者做出购买决策之初，脑海里首先会涌现出一些最常提及的产品或品牌：有些是他们在广告或店内展示中看到的，有些是在朋友家偶然碰到的，还有一些则是接受其他外界刺激留下印象的。根据漏斗模型，消费者在这一阶段想到的品牌最多；但是，如今的消费者受到媒体信息的狂轰乱炸，淹没在品牌的海洋中，常常从一开始就会减少要考虑的产品。 评估阶段消费者会从同事、评论家、零售商，以及相关品牌和竞争品牌那里了解信息，他们最初考虑的品牌范围常常因此不断扩大。随着信息的增加以及选择标准的变化，他们一般会考虑一些新的品牌，同时剔除原先考虑的一些品牌。与营销人员的推式劝说相比，他们主动与营销人员和其他信息渠道的接触更能决定他们接下来的选择。 购买阶段越来越多的消费者都是等到了店内才做出购买决策。而且，我们会看到，他们在店内很容易打消购买的念头。因此，购买点(point of purchase)是一个更为重要的接触点，因为它集中了商品陈列、包装、货源是否充足、定价、销售互动等诸多可以影响消费者的因素。 享受、推介和建立纽带阶段在购买产品后，消费者会与产品以及新的在线接触点形成互动，于是他们与品牌之间的联系会继续加深。我在麦肯锡公司的同事发现，在面部护肤品的消费者中，超过60%的人在购买产品后，会在网上对产品展开调查，而这个接触点在漏斗模型中是完全没有的。当消费者对购买的产品感到满意时，他们会通过口口相传推介这款产品，从而为评估其他产品提供参考，并激发该品牌的潜在影响力。当然，如果消费者对购买的品牌感到失望，他可能会弃用这个品牌，或者做出负面的宣传。但是，如果消费者与品牌之间建立起足够强的纽带，他就会完全跳过考虑和评估这两个阶段，而进入享受一推介一购买的循环历程。 CDJ模型的实践意义 尽管消费者决策历程的基本前提看起来并无新意，但对营销意义深远，其中在两个方面几为突出。 首先，营销人员应该以消费者决策历程中的各个阶段为目标，而不是只想着如何向电视、广播、网络等各个媒体渠道撒钱。我与同事所做的研究表明，大部分营销开支并没有花在最能有效影响消费者的接触点。我们分析了数十项营销预算，结果发现，在考虑和购买这两个阶段，有70% - 90%的预算都被广告宣传和零售促销开支所占。这么做无疑是为了对消费者施加影响，然而，消费者更易受影响常常在另两个阶段：一个是评估阶段，另一个是享受一推介一建立纽带阶段。对于许多商品来说，他人推介是最能激发消费者购买欲的一个因素。但众多营销人员都把目光放在媒体开支上（尤其是广告宣传），而不是努力营造口碑效应。超酷的横幅广告，最给力的购物搜索，以及最火爆的病毒视频，可能会吸引消费者关注某一品牌。但是，如果消费者在网上对相关产品的评价不高，甚至提都不提，那它很可能会被消费者抛在脑后。 在评估阶段，消费者会在网上反复比较；购买后也会持续的在网上与品牌商建立纽带，也就是进入了第二个阶段；对品牌商的挑战两个，一个是消费者网上比较阶段，另一个是购买后的网上纽带阶段；如果将第二个阶段的接触点营销好，就可以让已经消费的客户变成一个品牌宣传源。 其次，营销人员制定预算所依据的公司战略已经过时。在漏斗模型盛行时期，沟通是单向的，品牌与消费者的每一次互动都会产生可变的媒体成本，这类成本一般要比营销创意的固定成本更高。公司管理层关注的是“营运性媒体开支”(working media spend)，也就是支付给付费媒体的那部分营销预算。 这种做法已不合时宜。现在，营销人员还必须考虑自有媒体（owned media，即品牌自己控制的渠道，如网站）和免费媒体（earned media，即顺客建立的渠道，如品牌粉丝社群）。而且，为了制作和管理大量渠道内容以及监督或参与这些渠道，公司必须不断增加“非营运性”开支预算来获取专门的人和技术。 开展试点 要将营销战略转变为以CDJ为导向，公司需要做好三方面的工作：了解消费者的决策历程；确定优先考虑的接触点以及如何利用这些接触点，配置相应资源——这项工作可能需要重新界定组织内的关系和职能。 在麦肯锡公司的客户中，有一家全球消费电子公司，该公叫研究发现，尽管消费者非常熟悉它的品牌，但在最后要购买时，往往将其品牌排除在考虑范同之外。于是，它着手进行CDJ分析。它并不清楚自己究竟是在哪个环节失去了消费者，也不知道应该采取什么措施。它只知道自己一直采用媒体组合模型(mcdia-mix modcl)，对营销开支进行统筹分配，而这种模型与绝人多数此类模型一样，无法将不同接触点的不同目标一一考虑在内，因而也就无法从战略角度将营销投资分配到不同接触点。 该公司决定在一个业务部门开展以CDJ为导向的营销战略试点，向某个市场推出一款主打新型电视机产品。公司首席营销官积极推进这项工作，从一开始就要求高级经理们做好协调并提供支持。公司负责数字营销的副总裁将大部分时问都放到试点工作，组建了一个跨职能项目小组，成员来自营销、市场调研、信息技术，以及最为关键的财务部。该小组首先深入开展为期一个月的市场调研，详细了解电视机消费者的购买决策过程：他们做些什么、看到些什么，以及说些什么。 消费者做些什么。该公司与一家网上消费者固定样本组（online－consumer－panel)数据提供商合作，确定了一个电视机顾客样本组，深入研究他们的行为：他们如何搜索产品？他们是否喜欢访问制造商或零售商的网站？他们如何参与网上社群？接着，项目小组挑选了部分顾客，进行深入的一对一讨论：他们如何描述自己网上和网下决策历科的各个阶段？哪类资源对他们最有价值，哪些令他们失望？他们如何决定品牌的取含？促使他们最终购买的决定因素是什么？ 此项调研证实了有关消费者购物方式的一些传统观点，但也推翻了该公司长期秉持的某些假设。调研表明，电视广告、店内浏览、口口相传等网下渠道，仅在消费者决策的考虑阶段具有影响。在这个阶段，消费者心中可能会有少数产品和品牌，根据以往经历对它们做出了评判，但他们的态度和考虑的品牌很容易发生变化。在评估阶段，消费者一开始并没有使用搜索引擎，而是直接访问亚马逊网站(Amazon.com)和其他零售网站。这些网站拥有丰富的产品比较信息，还有消费者与专家对产品的评分以及图像资料，而且这些信息会不断扩充，因而成为影响消费者的一个最重要的渠道。相比之下，访问制造商网站的顾客还不到十分之一，而这些网站却是大多数公司开展数字营销的重点。项目小组原以为网络展示广告(display ads)会对顾客的品牌取舍产生重要影响，结果发现只有在展示广告包含折扣优惠以及消费者临近购买阶段时，他们才会点击这些广告。尽管大多数消费者仍到店里购买商品，但越来越多的人开始通过零售网站购物，然后选择直接送货或到店内取货。 调研还表明，消费者在购买产品后，会与许多品牌积极保持联系，即享受和推介阶段，而漏斗模型明显遗漏了这个阶段。消费者常常会在社交网络谈沦自己购买的产品，并对产品作出评价，尤其是在零售商给他们发来售后电邮后。遇到问题时，他们往往也会去评论网站寻求解决方法。 消费者看到些什么 为了更好地了解消费者的体验，项目小组聘请一些顾客，分别给他们布置了任务，比如为新居物色一台电视机，更换卧室里的小电视机，或者在朋友家看到一款电视机后，上网了解更多关于这款电视机的信息。这些顾客要报告他们的体验，以及该公司的口牌与竞争对手的比较结果。他们从搜索引擎上是否很容易搜到该公司生产的电视机？该公司的电视机产品在零售网站上是否处于显眼的位置？消赀者的评价如何？可获得的相关信息是否充分而准确？ 调查结果令人担忧，但并非出乎意料。顾客在了解该公司及其竞争对手的品牌时都费尽周折。网站链接经常失效，因为网页设计和产品型号已经改变，而相关链接却没有变。尽管消费者常常对产品做出积极的评价，但在零售网站上很少看到这些评价。而消费者在网上搜索同类产品时，该公司生产的电视机品牌很少出现在搜索结果首页，而大量的失效链接是导致这一问题的原因之一。在对消费者展开的一对一调研中，也出现了同样的情况。消费者表示，当他们上网查询后去店里光顾，发现每个品牌的产品型号、产品描述、促销优惠，甚至产品图片似乎都不一样。在评估阶段，有些顾客在网上看中了某个品牌的电视机，然后到店里去购买时，约有三分之一的人空手而归，因为他们在网上看到的信息与实际看到的产品情况不一致，这令他们感到闲惑和沮丧。 消费者决策历程的中断令该公司付出了高昂的代价，很显然，公司必须制定新的营销战略，从考虑到购买及后续阶段，为消费者提供一体化的体验。事实上，由于该公司整个产品领域都有这个问题，因此解决好这个问题可能会给公司带来竞争优势。否则，哪怕它在其他接触点取得营销优势也没有多大意义。 消费者说些什么 最后，项目小组重点了解了人们在网上对公司品牌的评论。他们利用社交媒体监控工具，找出消费者讨论公司产品时使用的关键词，但结果令他们非常困惑。讨论组成员给出的回答常常不对，因为他们没有真正弄懂电视机的有关术语。有时，产品评价和消费者推介的确会引发广泛而有益的讨论，但是，如果评价是负面的，这种讨论常常就会陷入恶性循环。该公司的促销活动得到了些积极反响，但人们大都不怎么提到公司的品稗。这很是问题，因为在评估阶段，lx上推介极具说服力。采取行动通过一卜述分析，公司明确厂营销重点。在产品发布试点．f1，付费媒体所占开支大幅缩减。营销部门与零售商合作，将公司网站与出售公司产晶的零售网站进行了链接，并确保实现无缝对接。最重要的是，点击流量分析显示：在评估阶段，亚马逊可能是所有在线零售商中最具影响力的接触点。公司负责管理与亚马逊关系的是销售部门，于是营销部门与该部r1合作，设计了营销内容和相关链接，以吸引亚马逊网站的流量。为了促进L】碑效应，项日小组积极在IⅫ_卜传播第三方的正面评论，并利用传统媒体引导消费者上网，了解关于产品促销和社会体验等方面的信息。为了建立持久的售后关系，井鼓励消费者进行产品推介，项目小组采取了许多措施，包括建立存线社群，举)J、竞赛活动，进行电 调查结果令人担忧，但并非出乎意料。顾客红了解该公司及其竞争对手的66牌时都费尽蒯折。网站链接经常失效，因为网页设计和产品型号已经改变，而榻关链谩却没有变。}枣管消费者常常对产品做出积极的评价，但在零售网站上很少看到这些评价。而.H，消费者在网上搜索同类产品时，该公司生产的电视机品牌很少口；现在搜索结果首贞，而大．醴的失效链接是导致这一问题的原因之 ．。存对消费者展开的一对。‘凋研中，也出现r同样的情况。消赀者表示，当他仃J：网查询后去店单光顾，发现每个品牌的产品型号、产品描述、促销优惠，甚至产^^图片似乎都不一样。在评估阶段，有些顾客在网匕看中了某个品牌的电视机，然后剑店罩去购买时，约有三分之一的人空手而归，囚为他们在网，l看到的信息与实际看到的产品情况不一致，这令他们感到闲惑和沮丧。 消费者决策历程的中断令该公司付,y'Jr高昂的代价，很届然，公司必须制定新的营销战略，从考虑到购买及后续阶段，为消费者提供一体化的体验。事实卜，由于陔公剐整个产品领域都有这个问题，凶此解决好这个问题可能会给公刊带来竞争优势。否则，哪怕它在其他接触点取得营销优势也没确‘多大意义。 消费者说些什么最后，项日小组重点J，解了人ffJ在l叫__}二对公司品牌的评沧。他们利用社交媒体监控工具，找 出厂消赀者讨论公司产品时使用的关键阋一但结果令他ff、J非常困惑。讨论组成员给出的回答常常不对，因为他们没有真止弄懂电视机的有关术语。有时，产品评价和消费者推介的诵会弓＼发广泛而有益的讨论，但是，如果评价足负面的，这种讨论常常就会陷入恶性循环。该公司的促销活动得到T-些积极反响，但人们大都不怎么提到公司的品稗。这很或问题，因为在评估阶段，lx上推介极具说服力。 采取行动 通过一卜述分析，公司明确厂营销重点。在产品发布试点．f1，付费媒体所占开支大幅缩减。营销部门与零售商合作，将公司网站与出售公司产晶的零售网站进行了链接，并确保实现无缝对接。最重要的是，点击流量分析显示：在评估阶段，亚马逊可能是所有在线零售商中最具影响力的接触点。公司负责管理与亚马逊关系的是销售部门，于是营销部门与该部r1合作，设计了营销内容和相关链接，以吸引亚马逊网站的流量。为了促进L】碑效应，项日小组积极在IⅫ_卜传播第三方的正面评论，并利用传统媒体引导消费者上网，了解关于产品促销和社会体验等方面的信息。为了建立持久的售后关系，井鼓励消费者进行产品推介，项目小组采取了许多措施，包括建立存线社群，举)J、竞赛活动，进行电邮促销等。最后，针对公司产品描述不一致，以及有些信息会导致潜在顾客放弃购买的问题，项 LJ小组建立丁，个新的营销I』J容丌发和管理系统，以确保所有营销平台严格做到信息一致。 那么，该公司以CDJ为导向的营销战略效果如何呢？新款电视机在亚马逊网站上成了最畅销产品，也是公司在各个零售店卖得最好的一款产品，远远超出公州营销人员的预期。 顾客体验计划 正如．匕述这家公司所发现的，在对消费者决策历程进行深入调杏后，你常常需要制订一个计划，确保顾客拥有始终如一的体验一这个计划甚至IIJ能扩大品牌本身的范闱。顾客休验计划的具体细节会因公司产品、目标细分市场，营销宣传策略，以及媒体组合的刁i同而不同。但足，一旦这项计划得到有效实施，消费者将通过在社交媒体上的讨沦、店内购物体验，以及与公司和零售商的持续瓦动，对品牌形成全方位的认识。 例如，节果公司( Apple)统一了产品描述，删去了行业术 i萏，制作了大量说明性视频，并 建立．厂线F“天才吧”(Genius Bar)，所有这些举措确保丫公司在各个接触点的信息绝对一致、准确剃契合。同样，耐克公司(Nike)也不再只是向消费者宣传“Just Do It”，而是帮助他们积极践行这句几号——它推} Nike+工具，使消费者能够记录和传输他们的运动数据；它迩举办全球慈善义跑并提供个性化的网上训练计划。通过这些举措，无论是消费者准备购买，还是已经购买 r耐克产品，都能与耐克品牌保持着密臼J的联系。存日本，数百万消费者汀阅了麦当劳公司( McDonald's)的移动快讯服务(mobile alert)，这项服务提供定制信息，包括折扣优惠券、竞赛机会，特别活动邀请，以及其他独特内容。 这些公司与消费者建立联系时，并不是随便采用什么策略都行的，而是根据产品类别、晶肿定位和渠道关系进行量身定制。节果公司并没有花很多时问挖槲顾客数据，提供更个性化的信息服务。耐克公司存搜索引擎上没有谋取显著的位置。麦当劳公司也没自‘着力打造自己的核心网站。但是，它们的决策都经过了深思熟虑，它们清楚知道自己的 战略重点。市场营销的新角色 要制定和实施以CDJ为导向的营销战略，提供一体化的顾客体验，营销部门需要扮演新的角色，或拓展现有职责。我们知道没有哪家公司完伞做到这一点，但的确有许多公司，包括本文提及的那家消费电子公司已经开始这样做r。我们相信以下三种角色将变得f1益重要： 指挥家公司与消费者之问的许多接触点都属于自有媒体渠道，如公司网站、产品包装，客户服务和销售部rJ。除J-营销部门，公司其他部门通常也负责管理这些渠道。在我们的客户中，有一家耐用消费品公司发现有必要协调这些渠道，于足将自有媒体渠道划归首席营销官统一管理。现在这位首席营销官除了负责传统和数字营销传播T作外，还要管理客户服务和市场调研、广：品手册设汁，以及产品注册祠I质保计划。 内容发布人和“内容供应链”管理者营销人员制作的营销内容在不断增加，他们常常成r全球范闱内的内容发布人一有时是实时多媒体内容发.1j人。他 我们为每个产品制作营销、销售和 敛信息，1i一·致，从mi对t’^脚造成 关内容一一坝0消赘者对品牌会形服务视频；通过社交媒体发放优 不利影响。在寻找最佳实践的过 成更清晰的认识，并能更好地说惠券或开展其他促锖活动：为消 程巾，我们发现没有几家公司制 出具体产品的特性n这也有助于蹦肖提fX-Fv用软件tnik蒹支持， 定J一褶戍的职责，f.n系统，效力F 营销人员更灵活地处理营销内比方说帮助顾客在同上。造车” 管理内容供应链和提供连贯一致 容，可以随时对内容进行改编，和给车定价的L具。在我们的客 的消费者体验。 用丁销售培训视频和其他新用途，户叶，，有一家消费者营销公司笠 如果不经协调就发布内容， 最终完善消赞者的决策历程。现，每次发布新产品，它蓄要为 可能会延缓消费者决策历程。上 市场情报牵头人随着更多20多家相关方和30个不同的接 文提到的消费电子公刮对此深有 接触点趋于数字化，公酬就有更触，．s，制作160多条营销内容。 体会。我们研究表明，如果公司 多的机会收集并利用顾客信息厂如果缺乏细致的胁捌，制作这么 指定营销部门总体负责内样发布 解消费者决策历程，以及整合顾多内弈肯定缺乏效率，而且会导 【怍——合理制作和传播产品相 客体验。但是，许多公司的数据 收集和管理以及相关预箅都是由信息技术部门掌控；由于信息技术部门的传统工作重点是提升公司运营效率，因此常常很少会从战略或财务角度出发，根据市场营销目标引导资源配置。 营销数据应由苘销部门掌控，这一点已显得愈发重要了。一家全球性银行提供了·种解决模式：它组建了-个数字治理委玉I会(Digital Governance Council)，成员来自所有与顾客直接打交道的职能部门。该委员会由首席营销官领导，他负责制定营销战略，而首席信息官负责设计各种战略实施方法，并由委员会提供资金支持，然后在其指导下开展T.作。 枉确保整个组织深入了解厕客方面，我们认为营销部rJ将}j益发挥主导作用。例如，了解灌费者在决策历程中都“说了些什么”，肯定有助于公司开发产nr或制订服务计划。营销部门b\l谚召集组织内的相关人员，根据刘消费者的丫解采取相应的行动．并管理好后续事项，确保公吲愎实行动起来。开始旅程 在我们的咨询客广【{-，确‘rH 公司正在实施以CDJ为导向的营销战略，它们往往从某个范围较窄的业务领域或地域（或两者兼而有之）入手，因为这样便于清楚J，解消费者决策历程，然后调整营销战略和资源。随着试点项 f1的深入，公司不可避免地会遇到一砦挑战。比如需要在整个公司建设新的基础设施以支持内容管理系统，再比如公司可能必须调整某个社史媒体方案的设计以更好地适应这‘小范罔的试点项目，这类挑战仅仅依靠局部力量是无法完全兜服的。我们发现，在做得好的试点项fj中，首席营销官在高层领导凼队介入前就为试点项同提供支持。当自下面上的试点项n得到首席营销官自上而'l、的支持（解决跨职能、基础设施和组织层而的挑战），取得的成效会最大。 最后，在启动试点后，公司必须把握整个试点过程，洞悉其中的成败因素，这样才能对试点项目有效做出调整并加以推广。公司需要考虑的一个关键点是，在CDJ营销战略的推广过程中，其基本架构呵能保持不变，fI l具体策略可能要看市场和产品而定。- L文提刮的消费电子公司在东亚地区推广CDJ营销战略时， 对接触点进行分析后发现：与西方消费者相比，东方地区的消费者更喜欢浏览博客和第三方评论网站，对制造商或零售商网站则不怎么信任。他们也不太喜欢网上购物。不过，在销售点，他们更多利用条码扫描器等移动应用技术来获取详细的产品信息。 数字时代的营销人员面临的种种变化是革命性的，而非渐进性的。消费者在决策过程中对品牌的认识始终是一个重要的因素，但数字化接触点在信息覆盖范围、传播速度和互动性方而有了惊人的发展，因此，公司必须密切关注消费者的品牌体验，并指派高管进行管理。有许多新创公司，创始人为此制定了必要的愿景，并努力付诸实施。老牌企业同样应该采取相应的管理措施。面对这一机遇，首席营销官们应该担负起领导职责，在高管团队中取得更大的话语权，促使公司制定以消费者品牌体验为核心的战略。 |
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