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■ 文/杭州娃哈哈集团有限公司
关键词：娃哈哈 立体渠道网络 网络营销 产品分配 经销商资质考评 销售队伍
快速变化的饮料市场营销格局带来的必然是日益激烈的市场竞争，大企业逐步开始瓜分市场，消费群细分愈加明显、服务需求日益提高、差异化日益明显。传统渠道之外的现代渠道与特通渠道在销量与品牌支持方面日益发挥着重要作用。随着物流的发展与渠道营运成本的提高，营销网络模式亦要求与时俱进，甚至需要一定的前瞻性，或者说需要比竞品快半拍，方可赢得未来的竞争优势。
娃哈哈公司借助本身的传统渠道基础，统合现代商超渠道、特通渠道，同时以区域市场人口基数、地域面积、市场容量等为参数，结合区域市场已销未销产品种类以及客户实力大小，确定产品品项合理划分依据，制定相应销售任务，通过产品销售授权，在原有经销商销售区域内划分出一套产品系列，另行组建第二套销售网络，在同一区域组建两套甚至多套独立并行的营销网络。
一、建立传统渠道、现代渠道、特通渠道并行的立体渠道网络
根据各类渠道特点及销售模式，对区域市场经销商进行营销性质划分，设立传统渠道客户、商超特通客户及奶粉客户，由此确定传统渠道、现代渠道和特通渠道这三个立体营销渠道层次的骨架主体。针对不同的主体，制定不同的管理策略：
1.传统渠道
娃哈哈公司根据各市场、各区域市场的人口基数、地域面积、市场容量、产品表现、消费习惯等客观因素，三级渠道与二级渠道相结合，构建兼具分区域、分品项特点的传统渠道营销网络，实现对传统渠道的全面覆盖。在渠道建设中，坚持夯实以三级渠道为主的一套营销网络，逐步实现二套营销网络并存的格局。即三级渠道与二级渠道并存且不交叉，三级渠道再根据市场实际情况进行分区域、分品项操作，且分品项三级渠道下辖的二批商网络亦分品项独立不交叉，确保掌控终端。具体方法如下：
首先，巩固及完善强势的三级渠道营销网络，优化经销商队伍，强化二批商网络，加强对终端的全面掌控、强势掌控，实现无缝隙营销；同时专注新产品的开发，加强产品推广的专注性及坚持性，并开发区域市场的适销产品，扩大强势产品数量及品类，扩面扩种扩品牌。
其次，由于娃哈哈产品线长，主销产品品类就有40多种，因此在保证优质一套客户不断壮大的前提下，先行在强势品项较多的地区组建二套分品项经营的销售网络，按照强势产品带弱势产品进行品类划分，分成两套网络，精耕细作、集中精力，将弱势产品做大做强，继续扩大强势产品的品类，加强对终端的掌控，提升品牌综合力量。
最后，根据市场的竞争状况将部分产品通过二级渠道销售，缩短渠道层级，合理划分销售区域，精耕细作，同时提高渠道及终端的利差，加强对消费者的促销活动力度，刺激消费，提升销量，实现对终端的强势掌控。
2.现代商超渠道
在这一独立于传统渠道网络的现代商超渠道网络中，其工作重心在于组建专业、独立的现代渠道管理团队，实现现代渠道的独立管理，并将商超客户完全独立，与传统渠道客户分开，独立制定现代渠道的价差体系，组建一支专业的现代渠道经销商队伍。具体方法包括：
第一，建立独立的现代商超渠道客户，先将大卖场、标超、便利店独立，后逐步将私超独立，将现代商超渠道完全从传统渠道中独立出来，实现单独管理；第二，建立两套专业的现代渠道营销网络，根据大卖场、标超、便利店、私超等业态的不同特点，分别建立以大卖场、标超为主的标超网络，以及以便利店、私超为主的非标超网络，并实现超市系统的价格独立、统一；第三，组建专业的现代渠道管理团队，使管理团队更完善、分工更细致、人员更专业，实现全国统一行动，区域间可以相互协作，超市门店有专职人员负责。
3.特通渠道
据数据分析，地级市以上市场的餐饮、学校、网吧、娱乐、车站码头、旅游点、加油站、厂矿企业、单位团购等服务产业的终端数量近几年急剧上升，且目前特通渠道的销量增长迅速，并呈一种非常稳定的态势增长。面对如此一块拥有巨大的销售潜力的市场，娃哈哈公司组建专业的特通渠道销售队伍，根据特通渠道的类型，分别挑选专业的经销商进行运作，并配备专业的特通销售人员，同时开发适销于特通渠道的专属产品，并强化其在特通渠道的品牌地位，实现特通渠道的专业化管理体系、费用支持体系及人员架构体系。
二、推行二套甚至多套网络营销管理制度
同一地区多套网络的基本建设思路是以区域市场人口基数、地域面积、市场容量等为参数，结合区域市场已销未销产品种类，确定产品品项合理划分依据，制定相应销售任务，通过产品销售授权，在原有经销商销售区域内划分出一套产品系列，另行组建第二套销售网络，两套独立营销网络并行、相辅相成，营造出一个良性的竞争环境，在增加市场可销产品种类的同时，亦扩大销售面积，提高了渠道网络的覆盖率与掌控率。
1.选择合适的区域与时机推行二套网络
推行二套网络需选择产品表现较好、市场较为成熟的区域，在人口少、销售额小的地方开发二套网络，市场难以承受，不容易存活。而推行二套网络的最好时机是市场中企业强势产品较多，主销品项较为丰富的情况下进行。这个时期，一般经销商手中有两三个量比较大的产品时，无论是完成企业所下达的销售任务还是维持一个较为可观的利润，均已经不是问题；同时其精力也已经顾不上更多的产品，此时拓展新品的动力就会不足。最后，选择经销商销售额较大的时候进行推行。如经销商规模小，自身都难存活，开发新客户更是雪上加霜；而经销商规模过大，其送货距离、经营品项、运转资金、仓储运输能力等各环节多少都会超出其负荷。只有通过推行二套网络营销管理制度，才能有效解决这一问题，突破企业的发展瓶颈。
2.选择并开发优质的二套网络客户
在进行二套网络客户筛选过程中，充分利用完善扎实的二批渠道网络优势，从现有的一套网络的二批商中进行分离，选拔出一批早已熟知企业营销理念、操作模式、销售节奏的二批商作为二套网络客户。同时由于客户培养需要一个过程，从观念转变、客情关系、资金积累等各方面来说都需要两三年的时间，原有较小的几个市场划分一个客户经营部分产品、原有经销商或划小经营范围或划出经营产品是娃哈哈公司推行二套营销网络的最主要的模式。在业务员掌控能力较强的区域，从乡镇选拔客户全片区经营新品项等情况也有存在。这些二套网络客户往往均有一些共同特点：客户较为年轻、执行力强、敢于投入、善于学习。
3.合理分配产品品项，使可销品项扩种扩面
二套网络建设的核心在于怎么分配产品。对于新、老网络客户来说，都希望手中的产品既要有一定的市场基础，终端店铺愿意接受，消费者乐意购买，能够为经销商产生一定的销量；同时又要有一定的盈利能力，有利可图，能够促进经销商实力进一步发展壮大。而在市场的实际销售表现中，大部分产品都不能同时满足这两方面要求。
面对这一问题，娃哈哈公司充分考虑各区域所销产品类别、渠道价差、市场环境、消费习惯等多项因素，合理均匀地搭配产品交予两套网络进行销售。部分区域由于强势产品较多，储备二线产品也较多，就能同时分成几个经销商在同一片区域上分别经营，从而组建分品项的第三套营销网络。同时，每年均会推出一些系列市场新品，亦会根据不同渠道特点推出不同规格、不同包装的系列产品，或者实施老品新作的产品开发策略，用严苛的市场竞争环境挑选出一支或多支表现较好、潜力较大的产品，利用这类开拓期短、迅速上量的产品单独组建第二套网络，快速组建二套网络经销商、批发商和销售队伍。
而在上述的大框架下，具体的品项分配就可因地制宜了。根据市场不同需求与客户特点，按产品类别、口味，产品规格进行分配。
4.强化二套网络管理，推动网络健康持续发展
针对不同二套客户的大小和类型，设立专职或者兼职客户经理，对于在乡镇的客户经理，则派出分销员进行管理与维护。管理的内容包括销售规划、价格掌控、订单收集、报站发货、责任划分、终端客情建立、仓库管理、销售线路规划、送货能力提升等方方面面。其中最核心的是进行价格掌控，制定并严格执行各级渠道合理价差，确保各环节销售秩序不至于紊乱。同时，定期召开经销商会议、组织到优秀经销商处参观学习，帮助二套新开经销商在短时间内稳步走上正轨。
三、不断优化两支队伍，组建专业的经销商队伍与销售队伍
1.打造执行力强的销售队伍
首先，完善内外部员工岗位责任制与沟通机制。进一步明确集团公司、各省销售分公司、各级销售人员职能与职责，实现专门机构专人专事负责，确保任务清晰、责任明确；建立绿色通道，促进市场与公司之间的有效沟通协调，确保信息通畅流通。
其次，完善竞争机制。开展竞争上岗和轮岗工作，优胜劣汰，选拔优秀人才，建设一支视野清晰、思维清晰、行动清晰的高素质、高能力的销售队伍；同时阶段性要求区域经理、客户经理轮岗，以保持市场基层管理人员市场洞察力、高效执行力和工作灵活度。
再次，完善考核监管机制。建立多项考核指标，从利润、品项、任务、网络建设、执行力等对销售人员进行全方位考核；定期联合督查科进行经销商背对背调查，不断规范销售人员管理和考核；进一步优化基层销售人员的收入比例，在保证较有竞争力的基本工资基础上丰富奖金考核项目，刺激其工作积极性，确保工资奖金体系的公平、公正、合理。
最后，完善并规范各项管理制度。下发各项管理制度及参阅，并定期组织考核，实现各级销售人员在销售节奏上、费用管理上的高度统一和规范。
2.优化经销商队伍，推行经销商资质考评标准
面对庞大的经销商群体，建立经销商资质考评标准并通过系统化手段每季度对经销商资质进行考评，加强对经销商的培训，明确经销商的职责，提高其市场开发能力及销售配合程度。经销商资质评定标准主要从五个方面进行评定：经营理念及管理、网络掌控、硬件设备、业绩情况、销售经营情况。通过对不同经销商进行资质认定，将经销商分为“重点扶持（即不合格）、合格、良好、优秀”四个等级，从而实现对经销商队伍的针对性、个性化管理。
四、全面直控各类批发商，实现对立体渠道网络的承载
1.批发商例会制度与利差考核制度
推行每月的批发商例会制度，以娃哈哈公司“家”文化为精神内涵，以产品利差为外在动力，以区域市场内所有批发商为召集对象，逐步实现对区域内批发商的全面覆盖，确保各类产品出现在各级饮料销售渠道中，从源头上抢占渠道资源；同时通过例会及时掌握竞品动态，掌握市场变动信息，及时调整市场思路及销售策略，掌握主动的销售局面。
在每月例会中，引入利差考核机制。各级销售人员提前根据各批发商各类产品的销售量、考核利差、任务完成情况、价差体系维护等情况，公平、公正地计算出每个批发商上月的奖励额（奖励额可通过陈列、铺货、销售竞赛等方式予以兑现，并且考核利差不明确到具体产品，以免批发商折价销售），并在每月例会时对各批发商进行奖励，以激发批发商的积极性。
2.制定并维护产品合理价差
诚信和双赢是娃哈哈公司经营中一直坚持的最基本原则，这也是确保娃哈哈立体化营销网络顺畅持续运转的关键因素，集中体现在对渠道内各级价差的合理制定与稳固维护，从而调动销售网络内各级渠道的销售积极性。■
（成果创造人：宗庆后、刘智民）
摄影 赵瑞梅
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