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哈佛经典：是什么造就了优秀销售员 作者：戴维·迈耶（David Mayer） 赫伯特·格林伯格（Herbert H. Greenberg） 翻译：詹正茂
最优秀的销售员至少应该具备两个基本特征：同理心和自我驱动力。
早在35年前，保险业就开始实施一项重大研究计划，力图解决代价高昂、浪费巨大的业务代表离职问题。根据当时的估计，业务代表第一年内的离职率超过50%，前三年内的离职率接近80%。在花费数百万美元进行了长达35年的研究之后，保险业的第一年离职率仍在50%左右，前三年离职率仍为80% 业务代表离职会造成多大损失呢？这几乎是无法估量的。我们不妨来看看以下这些方面： ·支付给新销售员的薪水、佣金提成、报销费用等等，如果他们卖不出保险，这些巨大支出就等于打水漂了； ·有些人天生不具备取得成功的能力，公司在招聘、筛选、培训和管理等方面为他们付出了大量时间、金钱和精力； ·保单流失、员工中途离职、公司声誉下降、员工士气低落、某些市场受到永久伤害等等，也会给公司带来巨大损失。 那么，是什么造成了这种代价高昂的低效局面呢？根本原因在于：公司简直就不知道为什么一些人能把东西卖出去，而其他人却不能。正如罗伯特·麦克默里（Robert N. McMurry）所说：“在那些从事销售工作的人当中，有很大一部分人不会卖东西……如果想尽量提高美国的销售效率，减少目前在财力和人力 方面的惊人浪费，就必须对究竟什么是销售以及如何提升销售效果做出建设性的分析……如果我们想找到真正的答案，就必须过一步深入探究人的个性和心理因 素。” 企业显然需要一种更好的方法来甄选销售员，这促使我们对该领域进行了长达7年的实地研究。对于一名成功的销售员必须具备哪些基本特征，我们取得了一些研究成果，下文的内容就是建立在这些成果之上。在研究过程中，我们还开发了一种甄选工具（由一系列测试组成），它显示出了良好的预测效果，这说明我们的研究方向是正确的。（参见副栏“同理心和自我驱动力衡量工具对销售成功的良好预测”）
两种基本素质 我们的基本理论是，一名优秀的销售员至少必须具备两种基本素质：同理心（empathy）和自我驱动力（ego drive）。 感同身受的能力 如果我们想把 某种产品或服务推销给客户，就必须设身处地，想其所想。也就是说，优秀销售员必须拥很强的同理心，这是一种重要的核心能力。拥有同理心并不一定意味着要表 示同情。你可以体会其他人的感受，却不认同这种感受。但是，作为一名销售员，如果不具备这种无可替代的宝贵能力，无法借助同理心来获得客户的有效反馈，他 根本就无法做出良好的销售业绩。 这种关系也许可以用旧式防空武器与新式寻热导弹之间的比较来说明。使用旧式弹道武器时，炮手会瞄准飞机，尽力根据风力大小和偏差进行修正，然后开火。如果由于计算出现细微差错，发射角度偏了仅仅几英寸，或者飞机采取了躲避动作，最后导弹可能会偏离目标好几百码。 同理心弱的销售员就是这样。他会尽力瞄准目标，然后沿着自己的销售路线前进。但如果他瞄准的客户没有采取预期中的行动，销售就会失败。 但是，新式导弹只要靠近目标飞机，就会被飞机发动机散发的热量吸引，不管飞机如何躲避，导弹最终都能自动锁定并击中目标。 同理心和自我驱动力衡量工具对销售成功的良好预测
*根据测试结果做出预测，没有看到受测者本人或查阅任何记录 A级表示优秀，具有销售员的良好潜质，几乎肯定能取得高销售业绩。 B级表示值得推荐，能取得良好销售业绩，有时可以当做A级销售员来进行培养。 C级表示不推荐，即便在适当的条件下，C级销售员勉强够得上低等级的B级销售员的资格。 D级表示绝对不推荐，这类应聘者几乎不可能取得成功。 同理心强的销 售员就是这样。他觉察到客户的反应，并能根据这些反应做出调整。他不会受预定的销售路线束缚，而是根据自己与客户之间的实际互动情况来进行销售。体会到了 客户的感受之后，他就能够改变销售节奏，做到进退自如，并且做出具有创造性的调整，从而锁定目标并完成销售。 实现销售的渴求 优秀的销售员 必须具备的第二种基本素质是一种自我驱动力，在这种自我驱动力的作用下，他个人渴望并需要实现销售，不仅仅是为了赚钱。他感到自己必须完成销售，而客户的 存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。在顶尖销售员看来，实现销售——即征服，实际上是给他提供了一种强化自我的有效手段。销售的成功会大大提升他的自 我认识（self-picture），而销售的失败则会削弱他的自我认识。 由于一切销售 活动的固有本质，销售员失败的次数要多于成功的次数。因此，既然失败往往会削弱销售员的自我认识，那他的自我就不能过于脆弱，以免他长时间处于顾影自怜之 中。相反，失败应该成为一种激励因素，推动他去加倍努力，取得成功，从而达到强化自我的目标。销售员必须在两个自我之间找到一种微妙的平衡：一个自我被部 份削减，需要用大量的成功销售来强化：另一个自我足够强大，会在失败中受到鼓舞，而不会被失败击垮。 有了同理心和强大的自我驱动力，销售员就能够有效锁定目标并完成销售。他拥有了实现销售所必需的驱动力，他的同理心则给予他实现销售的途径。 协同效应 在讨论同理心 和自我驱动力与成功销售之间的关系时，我们将把这些动态因素看做独立的特征。事实上，它们也的确是相互独立的。我们可以发现，同理心强的人可能拥有程度迥 异的自我驱动力，既可能极强，也可能极弱；而同理心弱的人同样可能拥有程度迥异的自我驱动力。然而，作为销售能力的决定因素，同理心和自我驱动力是相互作 用的，事实上也是相互强化的。 自我驱动力强的人最有积极性去充分利用自己拥有的同理心。因为需要实现销售，他不可能让自己的同理心泛滥成同情。他在征服方面的自我需要，不可能让他站在客户一边，而是会驱使他充分利用自己对客户的了解去促成销售。 另一方面，自 我驱动力弱或者无自我驱动力的人，不太可能利用自己的同理心去说服客户购买。他理解客户，可能非常清楚自己应该说些什么才能有效促成销售，但他对客户的理 解往往会演变成同情。如果他不需要去征服，那么他对潜在客户真实需求的透彻了解，可能会让他觉得客户实际上不应该购买。既然内心深处并不需要实现销售，他 可能就不会去说服客户购买。所以，我们在评估销售员应聘者时常会说：“这个人同理心很强，但他不太可能用它去说服别人，不会用它来促成销售。” 由此看来，同理心和自我驱动力之间存在动态关系。只有把两者结合起来，使它们相互强化——也就是一个要素能够使另一个要素被充分利用——才能造就成功的销售员。 需要平衡 销售员必须拥有一个非常特殊的、平衡的自我，才能产生强烈的销售渴望，同时又会去密切观察客户，从理解客户的反应和需求中充分获益。 因此，同理心和自我驱动力有多种可能的组合方式。一个人的同理心和自我驱动力可能都很强，或者都很弱，或者一强一弱。例如： 同理心和内在销售驱动力都很强的销售员，将成为最优秀或接近最优秀的销售员。 同理心很强但 自我驱动力过弱的销售员，可能是一个优秀的人，但无法有效地完成销售。这种人就是我们通常所说的“好人”。所有人都喜欢他，从表面上看，他应该成为最好的 销售员，可不知怎么就是“成不了”。人们最后都会喜欢上他，但买东西却去别的公司去。公司之所以会雇用他，看中的往往就是他良好的个人品质。然而，他完成 交易的能力很弱。他会和客户相处融洽，理解客户，也几乎要达成交易；但他缺乏那种内在渴望，无法推动客户迈出真正购买的最后一步。销售活动的这一最后环节 ——完成交易，单凭同理心是无法完成的，这时，自我驱动力中的果断因素会发挥至关重要的作用。 自我驱动力很强而同理心过弱的销售员，会用强迫的手段实现一些销售，但他会失去很多订单，会因为对客户缺乏了解而使公司利益受损。 同理心和自我驱动力都不强的销售员，实际上根本就不该做销售员，但现在的许多销售员恰恰属于这一类。要是公司在花那么多功夫进行招募、培训和教育之前，就能发现一个人并不具备取得成功的基本素质，那会省去好多麻烦。 测试的失败 有人可能会问，既然挑选优秀的销售员具有如此重大的意义，为什么迄今为止在开发有效的初选方法方面却没有取得多少成果呢？ 50多年来，心理学家们一直致力于测试领域的研究。他们几乎仔细考察了人类的个性、行为、态度和能力等各个方面，并在测试中取得了一些重要成果，这些成果主要是在智商和机械能力方面。最近，随着投射技术（projective techniques）的不断应用，个性测试在某种程度上走向了成熟。迄今为止，取得真正科学成就最少的领域是能力倾向测试（aptitude testing），因为能力倾向涉及个性动态因素，而不是简单的机械能力。 四个原因 销售能力，是一种极其人性、完全非机械性的能力倾向，一直不能有效地加以衡量。销售能力测试之所以到到现在一再失败，原因是多方面的，但似乎有下列四个基本原因。 1、测试关注的一直是兴趣，而不是能力。认为一个人的兴趣等同于其能力的观念，可能是造成测试失败的最大原因。正是在这种思想的误导下，人们设计的测试问题总是与成功的销售员或其他领域的成功人士有关，因为他们这样假设，如果应聘者所显示的兴趣模式与成功销售员的一样，那么他也会成为一名成功的销售员。 这种假设一看就是错误的。从心理学讲，兴趣并不等同于能力。即使某个人感兴趣的东西与棒球明星米基·曼特尔（Mickey Mantle）或者威利·梅斯（Willie Mays）完全一样，这也绝不表明他拥有与他们一样的棒球技能。同样，一个人可能拥有与成功销售员相同的兴趣模式，但这并不意味着他就拥有销售能力。就算他想卖东西，也并不意味着他就会卖东西。 2、测试结果存在很大的“虚假性”。一个人申请某项工作时，显然会尽力说一些他认为雇主想听的话。不管自己真正喜欢做什么，稍微有点头脑的应聘者都清楚，他应该说他更愿意“做销售员而不是图书管理员”。他知道应该说，他更愿意“跟人打交道而不是待在家里读一本好书”，他“更喜欢在家长教师联合会（PTA）上讲话而不是欣赏优美的音乐”，或者是他更愿意“主持小组讨论而不是当一名护林员”。 市面上有许多 关于如何在销售能力测试中取得好成绩的指南。即便没有这样的指南，智力一般的人也能很快看出测试者希望得到的答案，然后就顺其所愿。这样一来，能力测试可 能只会淘汰那些傻到不能明白测试者到底需要什么答案的人。换名话说，他们笨到连弄虚作假都不会，就可能被淘汰了。然而，目光敏锐的面试官可能在测试结束之 前，就觉察到这种愚蠢行为，因此在淘汰时，他可能比易于弄虚作假的一般测试做得更好。 3、测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性。近 年来，心理测试批评者提出反对意见，认为测试者不应寻求群体一致性，也不应采用标准化方法来评判应聘者是否适合从事销售或其他职业。这种批评再正确不过 了。许多能力测试要求受测者严格地遵守传统，事实上，这种遵守就是要人们被动地接受权威，对可能破坏现有官僚秩序的任何事物感到畏惧。在这样的测试中，常 常被拒之门外的是那些有创造性思维的人、有冲劲和自由精神的人，以及富有创意、有想象力、有进取心的人。而那种心存胆怯、谨小慎微、顺从权威的人，虽然有 可能成为好公务员，甚至是公正的审计官或行政主管，但永远也不能成为一名成功的销售员。 许多这样的测 试不仅不能选出优秀的销售员，还会淘汰真正顶尖的销售员，因为他们具有的创造力、冲劲和独创性等特征，在大多数测试中被视为是另类或缺点。最近，我们在为 一个客户提供咨询服务时，就碰到了类似情况：西南部的一家公司开展了一项重大的销售员招聘活动。我们开始收到许多应聘者的测试结果。这些测试结果看起来都 具有某一个模式。这些人不是很理想的人选，原因都一样——明显缺乏自我驱动力。他们中的多数人都有一定的同理心，口头表达能力也无一例外地不错，但没有一 个人的内心有强烈的销售需求，而这一点恰恰是高效的销售员必须具备的。 在我们办公室收到大约20份这样的测试结果后，我们问销售经理，他在采用什么标准来筛选参加测试的人。我们发现，把我们的测试题发给应聘者之前，他先对他们进行了销售能力倾向测试。这个测试是他的公司在多年前开发的。那些得高分的人最后才被允许参加我们的测试。 我们之前曾分 析过该公司的那份测试，发现那是个很好的口头表达能力测试工具，在一定程度上也是对智商和洞察力的测试。但自我驱动力强的人在那个测试中通常拿不到高分。 因此，我们要寻找的自我驱动力强的那些人，实际上被排除在外了。于是，我们要求销售经理不再使用那个测试，只要根据个人资信和整体形象筛选一下就可以了， 然后让通过这种简单筛选的人参加我们的测试。此后，我们就开始看到了预期数量的A、B两级值得推荐的应聘者，通过比例约为五分之一。 4、测试试图分离出一个人的部分特质，而不是提示其整体动态特征。大 多数个性和能力倾向测试，在内容构造各方法上完全是特质导向的。它们把个性看做一系列独立的特质。因此，有的人可能“社交能力”强，但“自我满足感”和 “主导性”较弱。有的人则是“人际技能”强，而“合作性”较差。可是，人的整体个性（或者称为“完全形态”）却被忽视了。在大多数现代心理学家看来，个性 是一种动态的相互作用，这种作用隐藏在一系列分散的、可用数学方法区分的特质之中。 因此，人们说 销售员有点像童子军，应该非常“善于交际”、“富有主导性”、“友好”、“负责任”、“诚实”、“忠诚”。而一个人的整体个性，也就是使他成功实现销售所 需的内在动态特征，却被极大地忽视了。显然，有的人也许具有“善于交际”、“负责任”等特质，但仍可能是一个糟透的销售员。 在我们的研究 中，我们试图绕开特质，直接考察我们认为对销售能力至关重要的核心动态特征：同理心和自我驱动力。通过寻找这些更深层、更为核心的个性特征，我们马上就降 低了弄虚作假的可能性，因为受测者极难判断我们究竟在寻找什么。不用说，兴趣作为一个考量因素，其重要性被大大降低了；相比现在衡量的基本核心特征，一致 性因素已经完全处于次要地位。于是，我们首先考虑的就不再是“多数销售员会怎么来回答某些问题”，而是“是什么造就了真正优秀的销售员”，然后是“如何来 发现这些个人特征”。 用核心动态特征代替特质，加上这样做必然带来的结果，形成了一个我们认为是预测销售成功的有效方法，它超越了迄今为止的其他所有方法。 经验的误区 许多销售主管 认为，自己所在行业（甚至自己所在公司）的销售类型独具特色、与众不同的。从某种程度来说，的确是这么回事。数据处理设备销售员需要的培训和背景，无疑与 汽车推销员有所不同。岗位要求的差异是显而易见的，而应聘者是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者很容易就能衡量出来。然而，不那 么容易看出来的，是我们一直在讨论的那些基本销售素质，不管一个人要销售什么，只要拥有了这些基本素质，他几乎都能成功销售出去。 迄今为止，我们已对7000多 名销售员进行了研究，他们有卖有形产品的，也有卖无形产品的；有干批发的，也有干零售的；有卖高价产品的，也有卖低价产品的。但不管是哪种情况，他们的成 功因素大致相同。销售能力是最根本上的，比销售的产品更为重要。早在知道产品之前，主要在孩提时代和成长过程中，未来成功的销售员就在培养成功销售所必需 的个人素质了。因此，如果人们强调经验，认为经验比同理心和自我驱动力这些基本素质更为重要，那么结果只会是“庸才的**繁殖”（inbreeding of mediocrity）。 我们发现，从 竞争对手那里挖过来的有经验者，之所以能挖过来，更多的时候只是因为他在那家公司做得不太成功。他觉得或许能在新公司创造奇迹，做得更好。但实际情况很少 会是这样。他还会是老样子，平庸无奇，甚至更加糟糕。公司需要做的是，更积极地在整个市场中寻找具有基本销售潜质的人。经验不难积累，但真正的销售能力绝 不是那么容易获得的。 在屠宰场工人、煤矿工人、钢铁工人，甚至失业人群中，有很多人——或许有十分之一的人——不管他们自己是否知道，都有能力成为A级、高绩效的销售员；至少有五分之一的人可以成为B级 或更优秀的销售员，胜任大多数类型的销售工作。其中许多人可能要比拥有多年经验的销售员做得更好。“大个子吉姆”就是一个很好的例子。最初我们只知道，吉 姆看到了我们某个汽车经销商客户的招聘广告，然后便来到该公司的展厅，参加了我们的测试。测试结果显示，他是所有人中唯一一个得到A级评定的人，于是我们强烈建议客户雇用他，但电话另一端传来的却是震惊和沉默。然后我们得知，让他参加测试只不过是个玩笑。 他们向我们讲 述了事情的经过。那天早上，吉姆穿着工装裤、旧球衬和运动鞋漫步走进展厅，然后宣称道：“我真的非常想来卖汽车。”经销商让他参加测试纯粹是为了找乐子， 或许是想看看我们眼睛是否够尖，能把他淘汰出去。这个人一生中从来没有卖过汽车或其他任何东西，从他的外表和背景资料也看不出他能够卖出东西。 如今他已成为这家经销商最优秀的销售员之一。开始工作后不久，他“非常渴望到西雅图世界博览会那儿看看”，于是他在当月第一周卖出了多辆汽车，赚到了足够在那里待上两周的费用。回来后，他在当月最后一周赚到的钱，竟相当于全体员工的月均水平。 显然，从山上 下来穿着工装裤和运动鞋的人中，大多数都不会成为顶尖销售员。但是，有些人或许能行，缺乏经验丝毫不会影响这些人拥有顶尖销售员所具备的内在素质。同样明 显的是，许许多多拥有良好外表、“举止得体”的人，最终不会成为顶尖销售员。所以，真正的问题（也一直是首要的问题）是：“这个人是否拥有成功销售所必需 的基本内在素质？” 盲目看重背景 强调经验往往 会以另一种方式降低销售成效。某家公司越来越习惯于看到，在某些部门中，不同岗位上的员工只拥有特定的工作经验。这些员工在当前岗位上，也许工作干得令人 满意。但经常发生的情况是，由于公司盲目注重员工的“特定经验”，就无法更有效、更恰当地来使用人才。例如，西部一家租租赁公司想让我们对一个拥有42名员工的分公司做出评估，分析为什么这家公司的销售业绩平平，为什么员工之间出现了一些不和现象，是否应该解雇42名员工中的某些人。查看了每个人的测试结果后，我们对该分公司进行了一次“X光透视”：我们根据组织结构图，分别对各个部门的员工进行了评估，评估时尤其关注谁是谁的同事、谁是谁的上司、谁是谁的下属，并指出了各个部门的优缺点。 我们发现，几 乎所有员工都值得留下，但是三分之一以上的人最好调到其他部门去。于是，我们看到一个既拥有卓越销售才能又拥有突出管理才能（两者绝非一回事）的人待在了 会计部门，但这项工作根本没有让他感到满意。此后，他调任分公司的新销售经理，这个职位让他的非凡才能有了用武之地。 一名年纪较大的员工尽管被认为是合格的B级销售员，但评估结果显示，他能胜任A级办公室经理。他拥有良好的同理心，但自我驱动力不够，所以只能是B级销售员，而不是A级 销售员。但在管理方面，他拥有处理细节问题的能力，这在销售员身上相对少见；他还懂得如何授权，能够快速有效地做出决策。这些素质，加上良好的同理心，让 他非常有潜力成为优秀经理，但不是销售经理，因为他的自我驱动力不够强，这会妨碍他在销售经理职位上的表现。后来他升任办公室行政经理，表现一直很出色。 前任办公室行政经理在细节处理上可靠尽责，但缺乏同理心（因此在工作中不能体谅办公室职员）。由于此前有过一些会计经验，于是他被平级调到会计部门担任经理，这样一来，他就可以专心于各种细节问题的管理，而不用去跟人打交道。 因此，比经验更重要的是员工的基本内在能力。无论是在职员工还是新应聘者，都应该放在他最能发挥创造力、最有工作成效的领域。 培训的作用 钢铁工人、煤 矿工人、下岗纺织工人，甚至是前面提到的“大个子吉姆”，不论他们具有多少真正的销售能力，都不能马上就开始去销售保险、共同基金、电子设备或汽车，每个 人都需要培训。许多公司投入了巨资开发了有效的培训项目。如果受训者具有潜力，这些培训项目就有助于激发他的潜力，培养出一名优秀的销售员。如果没有良好 的培训，即使是A级销售人才，其能力的发挥也会大打折扣。 然而，我们常 常看到，接受了漫长而昂贵的培训之后，有些人被安排去做实际工作时却是一败涂地。一旦出现这种情况，培训师和培训项目本身往往就会受到责备，有时甚至被解 雇或放弃。事实上，在多数情况下，这既不是培训的过错，也不是培训项目的过错，相反，事实上是公司交给了他们一个不可能完成的任务。如果给手艺最高的钻石 打磨师一块煤，最后他也只能打磨出一块很光滑的煤来；但是，如果给他一块最粗糙的未加工钻石，他能够把它变成最珍贵的宝石。有一个例子很能说明问题：大约3年前，东北一家公司花巨资设立了一个非常出色的培训项目。2年后，公司对这一项目的成效进行了评估。结果发现，在此期间公司销售增长率并没有超过行业的正常预期水平。对培训项目的投资看来是彻底打水漂了。公司于是放弃了整个培训项目。6个月后，公司管理层请我们对现有销售队伍进行测试和评估，找出如此备受推崇的培训项目最终却惨遭失败的原因。 原因很快就查明了。在18人的销售队伍中，只有一人达到A级，而事实上他的销售业绩是在培训后得到提升的。另两人达到B级，在培训后他们也有了一定的提升。而剩下的15人都是C级和D级，他们从一开始就不该干销售工作，他们根本就没有优秀销售员的潜力，他们的思想僵化、固执已见，更重要的是非常缺乏同理心。不管培训项目有多周全，培训很少能对这类人起作用。这15个人真可谓是“朽木不可雕也”。 培训的作用是 显而易见的，培训也是必不可少的。在如今高度竞争的市场上，最重要的是要让每名员工发挥最大的工作潜力。为此，公司发须利用最好的现代方法保证培训效率。 但是，只有选对了人，培训才能取得成功。要指望培训部门“雕刻出**”，就必须先给他们提供上等的“原木”。没有几个制造商会根据粗略估计的尺寸和重量来 制造产品，它们会要求对这些基本特性进行科学的控制。同样，人员甄选方法也必须更加科学和准确。 企业要成功， 销售员的作用是至关重要的，然而，让作者感到吃惊的是，各行业对挑选最好的“原材料”竟是如此不重视。要想在当今美国市场取得销售佳绩，销售员就必须具备 同理心。要想跨越文化在外国市场取得销售佳绩，就更需要有同理心。同时，在任何地方销售产品和服务，还要求有强大的自我驱动力。美国商务部最近表示，美国 产业界不存在任何生产问题，主要问题在于分销。卓有成效的销售员是分销的关键所在，而正确的甄选则是发现和使用素质良好的销售员，并从他们身上获益的关键 所在。 ※ ※ ※ 各行业必须提 高选拔顶尖销售中的能力。以往的失败主要源于某些错误，如认为兴趣等同于能力，能力倾向测试中可能弄虚作假，片面强调一致性而不是创造性，把一个人划分为 各种独立的特质而不是作为一个完整的人来了解。要成功实现销售，销售员就必须拥有同理心和自我驱动力，而一个人的经验似乎不如这两种核心素质重要。只有有 了“原材料”，培训才能取得成功。 挑选拥有同理心和自我驱动力的人，可以在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：降低员工离职带来的高昂成本，挑选出真正优秀的销售人才。 （哈佛《商业评论》2007年5月号。田成杰2014-1-6整理） ____________________________ 作者：戴维·迈耶，曾任纽约营销调研公司（Marketing Survey and Research Corporation of New York）高级主管。赫伯特·格林伯格，凯利普管理公司（Caliper Management）总裁兼首席执行官。该公司是一家位于新泽西州普林斯顿市的人力资源咨询公司。本文首次发表于1964年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的100篇文章之一。 |
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来自： 联合参谋学院 > 《销售人员素质与技能》
