预算的变迁:从预算整合到整合预算

预算的变迁:从预算整合到整合预算

发布时间：2014-08-31 09:26:18 来源：中国财经报作者：谢志华责任编辑：秦铭明

20世纪的管理主要以分工为特征。微观企业管理分工的结果产生了战略、规划、质量、人事、财务等管理部门，分工越细，协同越重要。预算正是应允这种需要发挥对分工中的体系进行整合的功能，称之为预算整合。无论财务预算还是全面预算都具有整合的功能。预算能够对企业分工中的体系进行有效地整合，但预算本身也需要分工中的体系满足其需要，也就是整个企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系等必须按照预算的要求进行整合，称之为整合预算。
    传统企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系主要是按照业务的需要设计的。在预算管理后，企业的目标更加凸显价值最大化的要求。因此，企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系更需要按照价值或是预算目标的要求进行再造，也就是整合到预算的要求上，这就是整合预算的本质。

预算整合的四大功能

20世纪的管理主要以分工为特征。微观企业管理分工的结果产生了战略、规划、质量、人事、财务等管理部门，分工越细，协同越重要。预算正是应允这种需要发挥对分工中的体系进行整合的功能，称之为预算整合。无论财务预算还是全面预算都具有整合的功能。预算能够对企业分工中的体系进行有效地整合，但预算本身也需要分工中的体系满足其需要，也就是整个企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系等必须按照预算的要求进行整合，称之为整合预算。

传统企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系主要是按照业务的需要设计的。在预算管理后，企业的目标更加凸显价值最大化的要求。因此，企业的组织、岗位、作业、流程和信息体系更需要按照价值或是预算目标的要求进行再造，也就是整合到预算的要求上，这就是整合预算的本质。

预算的整合功能主要表现在以下四方面。

目标整合。将预算责任目标逐步分解，落实到企业的每个部门、每个岗位、每个人，从而使得他们的行为目标与企业的总预算目标有效地结合起来。事实上，在追求企业价值最大化的目标下，企业的每个部门、每个岗位和每个人的行为也必须与这一目标有效地连接起来，而预算正是实现这种联接的最有效方式。通过预算目标利润及其构成的收入、成本、费用要素在企业内的层层分解，最终将它们落实到每个责任主体上，从而形成基于“人”的预算，也称责任预算。另外，通过预算体系将预算目标利润的完成落实到企业的各项业务上，使得企业的每项业务都与预算目标利润相衔接，从而形成基于“事”的预算。

由此不难看出，目标整合就是将企业的每个责任主体的行为和每个责任主体所做的业务的目的整合到完成预算责任目标上。

组织整合。企业内部既存在纵向的层级结构，也存在横向的水平结构或环节结构。这两种结构的本质是一种权利、责任结构，也就是一个企业的所有权利和责任如何科学合理地在组织的每一个层面和每一个环节进行匹配，实现企业内部的权利、责任的有效协同。通过预算体系将预算责任指标分解落实到企业内部的每个部门、每个岗位、每个人及每个环节，从而使得他们的责任与企业的总预算责任目标协调一致。在此基础上，根据岗位责任的内容和大小，匹配相应的权利，实现权利与责任的对等。

资源整合。当预算责任目标被分解落实到每个责任主体及每项业务上之后，为了确保每个责任主体有效地开展每项业务活动，实现预算责任目标，就必须根据每个责任主体所承担的预算责任指标的内容和任务的大小配置相应的资源，也就是要把企业的所有人力、物力和财力资源按照与预算责任指标的内在关系进行配置。如果说在市场经济条件下，整个社会的资源是由市场来匹配的话，那么在企业内部，最有效的资源配置机制就是预算。

利益整合。企业必须由不同利益主体提供不同的要素才能有效地运转。企业各利益主体在实现预算目标利润后必然要参与企业收益分配。收益分配最重要的是实现收益分配的公平性，而预算体系为实现责任主体收益分配的公平性提供了手段。在预算责任目标分解到每个责任主体后，根据每个责任主体的预算责任目标的完成程度和好坏确定分配的收益。这不仅实现了每个责任主体的责任与利益的有效整合，也促进了每个责任主体的利益与整个企业的利益有效协同。

尽管财务预算与全面预算都具有以上预算整合的功能，但这些预算都是在原有的组织、岗位、作业、流程和信息体系不变的条件下进行的。整个业务体系并没有实现与预算体系的接轨。

详细地说，就是财务预算是以财务指标为预算内容、财务部门为预算管理主体所进行的预算。这种预算没有建立在业务计划或者预算的基础上，也没有按照预算的要求对整个业务体系进行再造。相对而言，全面预算则是一种全人员、全要素、全环节、全过程的预算。这种预算的指标不再局限于财务指标，还包括非财务指标或者定性指标。这种预算是建立在业务计划或者业务预算的基础上的。但是，全面预算仍然没有按照预算的要求对整个业务体系进行再造，为了解决这一问题就产生了按照预算的要求进行业务体系重构的需要，也就是要把整个业务体系整合到预算管理的要求上。

 

整合预算的五大内容

整合预算的主要内容表现在以下五方面。

战略重构。传统的企业着重于业务体系的合理设计和业务功能的有效发挥，在进行战略设计时也主要考虑企业未来的业务发展战略。实施预算管理后，企业必须制定战略预算，为此就必须把业务发展战略有效地整合到战略预算中，为战略预算的编制提供基础。任何一个企业的业务发展战略最终都要落实到未来的产品开发和生产经营上，因此要为未来产品的开发生产和经营制定战略预算。未来的新产品开发和生产经营一般都是增加原产品的附加功能，形成产品的附加功能链。为了实现产品附加功能的不断创新，必然要有相应的投入预算；而具有新的附加功能的产品也会带来附加收入和附加成本，从而形成附加价值，就必然要有相应的收支预算。只有当企业的业务发展战略整合到未来的投入预算和收支预算上时，这样的发展战略才具有价值创造的意义。组织再造。进行预算管理必须要解决谁来管理预算以及谁来执行预算的问题。谁来管理预算涉及预算管理主体的再造，而谁来执行预算涉及到预算执行主体的再造。谁来管理预算至少涉及谁提出目标利润、谁确定预算体系、谁分解落实预算、谁监控预算的执行以及执行过程中的预算协调、考核和评价预算的执行情况并进行收益分配。而谁来执行预算则涉及到企业内部组织从传统的以执行业务功能为主向以完成预算责任目标为主的转型，也就是企业内部组织的设计不仅要考虑履行业务功能的需要，也要考虑完成预算的需要。为此，企业内部组织设计就必须由过去的功能型单元向价值型单元过渡。企业内部的每个预算责任主体都必须是一个完整的价值单元，即所谓的费用成本中心、销售中心、利润中心或投资中心。组织设计不仅要关注业务活动的分工与衔接，更要关注每个责任中心的权责利边界。

岗位设计。预算管理必须要将预算责任指标分解、落实到每个岗位，这样才能确保预算责任目标的最终实现。要让预算责任指标能够分解落实到每个岗位，就必须要对每个岗位的作业进行分析，包括作业的成本分析和价值分析。传统的作业分析主要是基于业务的需要而进行的。而实行预算管理后，作业必须为完成预算责任目标而设计。预算责任目标是利润以及利润的构成要素收入、成本和费用等指标。要科学合理地把这些指标分解落实到每个岗位，就必须分析每个岗位的作业与这些指标的关系，作业成本分析和作业价值分析正是为了解决这一问题。

同时，通过作业分析就能把传统的基于业务需要的作业进一步转化为实现价值目标的作业，取消没有价值的作业，从而实现作业的优化。岗位设计不仅要保证预算责任目标能够分解落实到每个岗位，而且要让每个岗位根据预算责任目标的大小匹配相应的权利、配置相应的资源，根据预算责任目标的完成情况确定分配的收益。为了实现作业向预算要求的整合，通常要对作业和流程进行标准化，这样才能确定作业和预算指标间的数量关系。

流程再造。预算管理必须要有效地界定企业内部各部门、各岗位、各环节之间的权责利边界，这样才能保证各预算责任主体之间不至于因互相推诿而无法考核。传统的企业流程是按照企业内部的各种经营要素的自然流动过程设计的。其最终目的是为了生产出产品以满足顾客的需要。实施预算管理后，企业内部各部门、各岗位和各环节之间都会存在相互的利益关系。为了明确地界定这种利益关系，就必须要进行流程再造。一般来说，传统的基于各种要素的自然流动过程所设计的流程可以称之为供应链流程，如产品从原材料采购、生产、储存、销售到售后服务的整个流程就是供应链流程。各种经营要素的流动一方面体现各相关部门、岗位或环节的技术关系，另一方面则表现为利益关系。

供应链流程解决的是技术关系，是为了满足产品生产经营的需要而设计的。因此，很难界定流程各部门、岗位或环节的权责利边界。为了解决这一问题，企业内部各种经营要素的流动过程必须按照需求链流程重新设计。通过需求链流程上的各相关部门、岗位或环节之间的讨价还价，就能较好地界定它们之间的利益边界。

信息重构。传统的企业信息体系是为满足业务的需求而设计的。实施预算管理后，企业信息体系必须要满足预算制定、控制和考核的要求。满足这三大要求最关键的是要形成因果关系链的信息结构。以资产负债表作为结果报表，逐步分层衍生出其原因报告体系。其原因的追索必须要直至终极原因，从信息理论来说就是底层信息。企业在制定预算时，预算指标的确定必须要有原因信息的支撑。在进行预算控制时，为了分析预算执行差异也必须要获得原因信息。最后，在进行预算考核或评价时，要对预算未完成或者超额完成的主客观原因进行分析，也必须要收集原因信息。

总之，一方面预算对企业管理和生产经营活动发挥着整合的作用，另一方面要使预算的作用得到很好的发挥，也必须将企业的业务体系整合到预算管理的需求上来。这正是预算整合与整合预算的形成基础。