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不合理目标的负面影响 在企业，以错误的方式,制定不科学、不合理的目标,且全然不觉的现象,并不少见。 关于营销目标的制定，也同是如此。譬如在年底，常常会听到一些企业老板,喊出来年销售目标要力争增长20%、挑战增长50％,诸如此类的口号。这只是一种口号，而不是目标，因为它只是鞭打快牛意识作用下的,或一相情愿地,反映老板个人主观意志的拍拍脑袋而已，更有意思的是，有些企业,居然也能将这种口号,通过层层压任务的形式，堂而皇之地变成了现实目标。 营销目标制定不合理，会直接或间接地影响到,公司的生产调度、资金安排、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系,和激励体系的运行，制定科学合理的目标,管理意义不言而喻。不仅如此，对一个不合理的目标,进行管理和控制，从一开始,就为后续一系列的管理矛盾,埋下了祸根——目标还没有执行，且不管目标究竟是高是低，首先无一例外,会遭遇极力地讨价还价，而讨价还价的本质,就是消极对抗；不切实际的目标,更容易让人心灰意冷，于是，在执行过程中，目标不是一种激励，而是一种负担；在执行之后，一旦无法实现“目标”，只得消极怠工,以宣泄积怨，并藉以敷衍塞责,来自我安慰、以损公利己,来自我平衡，这无疑会让这种消极、被动、对抗、情绪化的销售文化氛围得以进一步沉淀…… 讨价还价,“讨”不出科学合理的目标 目标制定过程中的讨价还价，已是司空见惯，一个想定尽量低的目标，一个想定尽量高的目标，都觉得无可厚非，以致这个最为基本、最常见的矛盾，遭到最严重的忽视。因此目标制定的结果常是，哪一方占据强势地位，结果就偏向哪一方。从制定目标的动因角度来看，实际目标值,总是趋向于偏离理论目标值的（这里的理论目标值,是充分发挥员工主观能动性,和创造性的基础上,能够达到的一种,比较理想,但又不失可行的目标值）。 问题究竟出在哪里？目标能否科学合理地制定,直接取决于,相关关键决策信息的完备性、真实性和及时性。从这个角度来看，目标,应该是由员工自己定，还是由老板定，还是一起讨价还价来定，则不言自明。总的原则是，谁是信息的拥有者，就该归谁定。事实常常是，对于具体的销售目标而言，销售人员对当区的销售趋势,相对更有发言权。当然，不乏有一些企业的老板,比一线销售人员更了解市场，因此老板来定目标理所当然，但是这样的现象,也不太正常。 此时有人会说，让销售人员来定，怎么可能？销售人员一定会低开高走，目标管理还有什么意义？这是一种定式思维。前面谈到的是,谁来定的问题，还未探及问题的根源，销售人员最有条件,制定出合理的目标来，可是却不愿意制定合理的目标。这里就涉及到,制定合理目标的动因问题，问题在于原来（经济杠杆）制度设计缺陷,导致如此博弈之结果。 基于期望理论的经济杠杆机制中的激励效果,得到了广泛的认同，但是，对被激励者通过主动干预考核标准（即目标值）制定的,而使业绩失真的制度缺陷,得不到应有的重视。正如前面所谈，这个缺陷,所带来的不仅仅是业绩失真，而危及到了整个企业的企业文化层面。 更为致命的是，大多企业采取了一种,似是而非的补救措施，即通过不同价值取向的人（老板）与人（员工）相互制衡的机制,来抑制和制约员工,制定低目标行为，通俗地讲,就是通过这种机制,以“各让一步”的方式,来调整员工的心理目标。从辩证法的角度来看，这种制衡机制的本质和结果,不是化解矛盾，而是强化了矛盾，因为大家都知道,结果是各让一步，于是大家在各让一步之前,必然倾向于先背向跨一大步。在这样的制度安排下，老板和员工可能“上下同欲”吗？ 不破不立，要转化矛盾关系，关键在于改变原来的经济杠杆机制和制衡机制。 一种新销售激励制度 结合销售目标管理具体问题而言，要破解矛盾，新的制度设计,必须与合理制定目标相挂钩，设计趋向于接近理论目标值的目标产生机制。而销售奖金,与合理目标,以及实际销售量完成值同时挂钩的激励机制，则能根治讨价还价制定销售目标之病症，具体如下所示： 令Z为销售奖金； Y为实际销售量完成值； T为销售提成率； X为员工自己制定的目标值。 员工的销售奖金计算方式为：Z=Y·t·[1－︱Y-X︱/Y] 简单而言，“Y·t”即是销售提成方式，销售人员销售越多，提成越多； 而后面的“[1－︱Y-X︱/Y]”实质上,是利用员工制定的目标值,与实际完成销量绝对数的差异,对提成进行调整，差异越大，最终实得销售奖金越少。 面对这样的政策，员工自己与自己博弈的结果是，“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，缺了任何一个，最终实得销售奖金,就达不到本应该能达到的更高水平。否则，就会受到自己对自己的惩罚。 新制度孕育新文化 当然，这个公式,可以根据企业的不同情况,进行变形，但其所包含两个关系,是不变的，一是最终实得销售奖金,要与销售的正向增长成正比，二是与目标值和实际值之差异,成反比关系。除此之外的细节问题，就全然是些数字游戏的问题了。 复杂的数学公式,让人觉得晦涩难懂，制度设计者,其实只需告诉员工,如何让Z（销售奖金）最大的口诀就好，即前面提到的,“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，千万不要投机取巧。 在这个制度下，员工会得到更快的成长，甚至可以大胆地做个推论，如果谁能经常拿到最多的薪酬，这个人,很可能会成为一个优秀的企业家苗子，理由有四点: 一、因为制定合理目标的过程,实质上就是市场调研、分析、预测的研究过程，在这个过程中，通过干中学，不仅员工的专业经验和知识,可以得到更为全面的积累和提升；而且还有利于养成了一种“三思而后行，谋定而后动”、“既埋头拉车，也抬头看路”的思维方式和行为方式，这无疑是,在开阔员工的思维格局，培养的是员工的大局观、全局观； 二、这种激励政策,更能充分发挥员工的主观能动性和创造性。老板给员工定目标，员工更多是消极被动的接受目标，只是自发地在执行指令；而员工自己给自己定目标，因为其前提是要先找到完成目标的方法，这种主动探究和认知发展规律的态度则对应的是一种自觉性，即主观能动性；而且，制定合理目标的过程是“出思路、举措施”的思考过程，甚至也是“找突破口、出奇制胜”的创新过程，这个过程恰恰是培养员工创造性能力的过程； 三、在新的制度下，员工最大的改变是由“老板管（抑或是制衡）员工”转变为“员工自己管自己”，员工从一个打工者的思维方式（简单执行指令）转变为一个经营者的思维方式（经营一片市场），员工自己对自己负责，很明显，员工的独立能力会得到培养； 四、在一场自己和自己的博弈过程中，员工有了更多的独立决策机会，员工得到的最大收获则是洞察能力、判断能力、决策能力的提升。 综上所述，在这样的制度下，不仅员工会得到更快的成长，老板也能成为真正的甩手掌柜。而更有意义的是，新制度更有利于孕育一种积极的销售文化，一种能有效促进企业整体素质和企业竞争力提升的销售文化。 |
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